Y公司是全球最大的單體客車制造企業(yè)，年營業(yè)收入數(shù)百億，員工總數(shù)超過3萬人，其人力資源體系的建設(shè)始于2002年，其績效管理體系在2006年由某著名外資咨詢公司主導(dǎo)優(yōu)化，并在隨后幾年的績效實施過程中進(jìn)行了持續(xù)完善。
到2011年年底，Y公司在績效管理方面又一次提出新的需求：全面提升Y公司各級員工的績效管理能力，讓各級員工對績效管理工作有更全面、深入的了解和掌握；提升Y公司各級管理人員績效輔導(dǎo)和面談能力；通過培訓(xùn)輔導(dǎo)方式結(jié)合Y公司2012年度績效計劃制定工作開展。
面對Y公司在績效管理方面的新需求，外部專家組首先通過與Y公司關(guān)鍵干系人的深入溝通，確定了本次績效優(yōu)化項目的主體內(nèi)容：
1、基于高層計分卡，培訓(xùn)輔導(dǎo)中層正2012年BSC制定，并指導(dǎo)指標(biāo)從高層到中層正、中層副再到主管、員工的分解；
2、通過行業(yè)內(nèi)績效管理最佳實踐研究，研討、優(yōu)化績效目標(biāo)與指標(biāo)分解的方法和步驟，提升中高層績效目標(biāo)設(shè)置及分解能力，促使公司管理人員績效管理能力在短期內(nèi)有所提升；
3、基于Y公司績效管理工作實際情況，開發(fā)績效輔導(dǎo)和面談方法并培訓(xùn)推廣使用；
4、固化績效管理流程和方法，形成文件并傳承。
外部專家組首先確定了Y公司本次績效管理能力提升項目的整體計劃，分五個階段，具體如下表：
在本階段，外部專家組的主要工作包括：對戰(zhàn)略地圖、業(yè)務(wù)流程、職能領(lǐng)域深入分析；深度訪談，全面分析總監(jiān)績效管理存在的問題（高層訪談人數(shù)：13人，中層代表訪談：選擇職能和業(yè)務(wù)部門代表性6人）；深入分析績效管理相關(guān)文件和高層領(lǐng)導(dǎo)要求；研究行業(yè)績效管理實踐。
在此基礎(chǔ)上，對Y公司績效管理水平的評估，從績效管理的技術(shù)系統(tǒng)、組織程序系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)和目標(biāo)系統(tǒng)四個方面展開。（對技術(shù)系統(tǒng)的評估示例：所采用的以MBO為核心的基層績效考核方法，不是最恰當(dāng)?shù)姆椒?，其天然的特點決定其并不適用在需精細(xì)化管理的、戰(zhàn)略為主導(dǎo)的大型企業(yè)作為承繼性的績效考核方法；在多年采用的BSC方法方面，在指標(biāo)選擇、指標(biāo)數(shù)量、戰(zhàn)略導(dǎo)向、相關(guān)性等方面，都有一定的提升空間；在分管經(jīng)理層面，制訂BSC但采用MBO管理，一直以來的考核方法就不清晰；在有良好的信息化基礎(chǔ)的前提下，績效管理沒有實現(xiàn)信息化；平衡計分卡在信息系統(tǒng)中的對應(yīng)體系-BI系統(tǒng)缺失，導(dǎo)致指標(biāo)的分層分級管理、可視化管理無法實現(xiàn)。）
最后，提出Y公司各層級人員在績效管理體系中的位置和責(zé)任，參見下表：
（二）總監(jiān)計分卡制定
首先，在Y公司企業(yè)管理處協(xié)助下，基于Y公司的戰(zhàn)略地圖、業(yè)務(wù)流程、職能領(lǐng)域，參考行業(yè)指標(biāo)，各總監(jiān)提出總監(jiān)BSC第一稿。
其次，外部專家組對總監(jiān)BSC第一稿提出了修改意見，進(jìn)行評審。主要從兩方面展開分析：
1、指標(biāo)導(dǎo)向性分析：對核心業(yè)務(wù)體系（產(chǎn)、銷、研）整體分析指標(biāo)權(quán)重/個數(shù)在各相關(guān)維度的分布，從而分析指標(biāo)整體導(dǎo)向性；結(jié)合公司2012年工作重點，分析指標(biāo)是否凸顯了公司的重點工作，從而確保在總體方向上指標(biāo)導(dǎo)向的正確性。
2、指標(biāo)內(nèi)容調(diào)整：分析各具體指標(biāo)考核的必要性和有效性，新增/刪除相關(guān)指標(biāo)，以確保指標(biāo)考核內(nèi)容的準(zhǔn)確和完整；根據(jù)需要調(diào)整指標(biāo)類型（權(quán)重類指標(biāo)/監(jiān)控類指標(biāo)）；核查指標(biāo)權(quán)重的分布，根據(jù)需要調(diào)整指標(biāo)權(quán)重。
最后，由企業(yè)管理處協(xié)助，總監(jiān)與高層充分溝通，確定指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)后，考核雙方簽字確認(rèn)。
首先，在總監(jiān)計分卡的確定過程中，外部專家組設(shè)計了中層正職（部門負(fù)責(zé)人）的績效計分卡制定的六步法，并配以相關(guān)表單，參見下圖：
第三，通過反復(fù)的培訓(xùn)、輔導(dǎo)、練習(xí)，最終確定Y公司所有中層正職的績效計分卡，并協(xié)助中層正職與總監(jiān)簽字確認(rèn)。
第四，在中層正職計分卡填制的培訓(xùn)輔導(dǎo)過程中，外部專家組設(shè)計了中層副職（分管經(jīng)理）的績效計分卡制定的六步法，并配以相關(guān)表單，參見下圖：
第六，通過反復(fù)的培訓(xùn)、輔導(dǎo)、練習(xí)，最終確定Y公司所有分管經(jīng)理的KPI考核表，并協(xié)助中層正職與分管經(jīng)理簽字確認(rèn)。
在審核固化階段，主要是對原有績效管理制度進(jìn)行優(yōu)化分析；對本次項目績效方法、流程進(jìn)行固化；制定績效管理制度并進(jìn)行評審工作。
并最終形成兩份文件：《Y公司績效管理制度》、《Y公司年度績效計劃工作操作指南》，作為Y公司績效管理工作的操作指南。
對于Y公司主管與員工的績效管理，外部專家組主要是通過確定“基于分管經(jīng)理KPI制定主管與員工KPI分解方法”（《Y公司2012年度績效管理能力提升專題培訓(xùn)教材（主管與員工）》、《Y公司崗位指標(biāo)庫開發(fā)培訓(xùn)教材》），在Y公司的人力資源體系內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)輔導(dǎo)，然后由人力資源體系的相關(guān)人員在公司進(jìn)行推廣制定。
主管與員工KPI制定方法與步驟，參見下表：
外部專家組首先確定了Y公司本次績效管理能力提升項目的整體計劃，分五個階段，具體如下表：
第一，從項目管理角度看，由于本項目采用培訓(xùn)輔導(dǎo)方式，對項目組在計劃制定、溝通、組織實施上提出較高要求。本項目在實施過程中，由于總監(jiān)計分卡簽訂時間延期，導(dǎo)致中層計分卡的簽訂時間順延兩周多時間。
對于該類項目，外部專家組與內(nèi)部項目組需根據(jù)各階段內(nèi)容要求，與各體系HR相關(guān)負(fù)責(zé)人積極配合，提前制定好進(jìn)度計劃、并下發(fā)與會人員及確認(rèn)工作，提前對培訓(xùn)會議相關(guān)資料、資源進(jìn)行準(zhǔn)備調(diào)試工作，對培訓(xùn)后的效果及問題及時反饋確認(rèn)、對各體系簽訂進(jìn)展及時跟催確認(rèn)。
第二，本項目雖然完成了Y公司2012年度績效計劃的簽訂工作和固化制度、流程等相關(guān)工作。但后續(xù)如何讓各級管理者，尤其是績效管理工作的直接參與者有一個更全面的認(rèn)識和提高是一個持續(xù)改進(jìn)的過程。
Y公司隨后開發(fā)了專門的績效管理內(nèi)訓(xùn)課程，將上述各層級人員的績效設(shè)計過程進(jìn)行固化，并作為各個管理者的一個必修課程。
最后，績效管理提升工作不是“交鑰匙”工程，如何持續(xù)發(fā)揮績效管理能力提升帶來效益，是每一個績效管理者和被管理者都應(yīng)深入思考的問題?？冃Ч芾砟芰Φ奶嵘?，關(guān)鍵在于堅持，才能形成公司的良性績效文化。
