如果是第一個問題，那可能就需要動大手術(shù)了，比如降價拉銷售、整個團(tuán)隊(duì)大換血，甚至是戰(zhàn)略調(diào)整；
而如果是第二個問題，那么補(bǔ)兩個銷售，再給團(tuán)隊(duì)打一針雞血，老大一聲吼，大伙們向前沖，也許就能解決。
又比如，閨蜜向你抱怨，最近和男朋友關(guān)系不好，怎么辦？你說：“我也不太喜歡他，不喜歡就換一個唄，反正你還年輕”，也許，人家兩口子只是昨天的晚飯，因?yàn)辂}放多了而拌嘴。
比如，員工向你提意見：客戶說我們包裝太丑了，能不能改一改？你說：“那我們就重新找個設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)一個新包裝，替換掉現(xiàn)在的。”也許，事實(shí)情況是1000個客戶才1個人反應(yīng)，其他人都還挺喜歡。
因此，要解決一個問題，你得先弄明白問題到底是什么，別急于給方案。不然討論的過程，就會變成雞同鴨講，或者用高射炮打蚊子，發(fā)現(xiàn)了癥狀，卻下錯了藥。
那么，我們該如何精準(zhǔn)的描述一個問題呢？
如何描述一個問題？
第一步：明確期望值（B）
你的目標(biāo)是什么？正常的情況應(yīng)該是如何的？這個目標(biāo)是可衡量的嗎？
第二步：精準(zhǔn)定位現(xiàn)狀（B’）
前面說的幾個例子都比較簡單，現(xiàn)狀很容易描述?？涩F(xiàn)實(shí)情況可沒那么簡單，要清晰地描述目前所處的位置，并不是一件容易的事。
因?yàn)楝F(xiàn)狀往往不是單一維度的，需要牽涉到許多方面，比如文中提到的團(tuán)隊(duì)業(yè)績問題，我們在描述現(xiàn)狀的時候，僅僅說業(yè)績數(shù)字是不夠的，我們得從歷史銷售數(shù)據(jù)、團(tuán)隊(duì)人員狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、渠道營銷、市場環(huán)境、競爭對手等等多個方面來全面描述。
而且，描述的時候，你還得注意區(qū)分事實(shí)與觀點(diǎn)。什么是事實(shí)？什么是觀點(diǎn)？
比如：今天好冷?。≌垎?，這個是事實(shí)，還是觀點(diǎn)？你說，這當(dāng)然是事實(shí)啊，我都已經(jīng)冷得發(fā)抖了，你是不是眼瞎？不對！冷，是觀點(diǎn)，不是事實(shí)，那什么是事實(shí)？現(xiàn)在氣溫=0℃，這個才是事實(shí)，至于0度的時候，你覺得冷，還是不冷，每個人的感受是不同的。所以，這個體感的冷就是觀點(diǎn)。
我們在描述現(xiàn)狀的時候，需要用大量的事實(shí)來構(gòu)筑，而不是觀點(diǎn)。
不然現(xiàn)狀就會變得很模糊，你也就不知道現(xiàn)狀與期望的落差（B’→B）具體在哪里，給出的解決方案就自然會有偏差。
第三步：用（B'→ B）這個落差，精準(zhǔn)描述問題
下一次，請記得不要再問出類似于“你的業(yè)績那么差，打算怎么辦”這樣模糊的問題，因?yàn)槟阏J(rèn)為的差，和他認(rèn)為的差，也許并不一樣。
在他的眼里20%的下跌，也許算正常波動，而你卻已憂心忡忡。所以，你想讓他給出方案，而聽到的卻是感覺他在不斷尋找借口。
你們在討論的，其實(shí)并不是該如何提升業(yè)績的方法，你們在討論的是，到底什么才算“差”？
那應(yīng)該怎么問？你應(yīng)該問：你之前三個月的業(yè)績分別是100萬，110萬，105萬，而這個月變成了80萬，我們來討論一下，下個月如何能做到120萬？
這樣，問題就會很聚焦，開口的第一句話，也許就是個好辦法。一個問題，就像是一盞路燈，只會照亮下方的特定區(qū)域。你想要的答案，就像是一把遺失的鑰匙，如果你想要找到它，就必須打開它上方的路燈才行。但如果你問錯了問題，就像是開錯了燈，就永遠(yuǎn)也找不回那把鑰匙了。
提出一個精準(zhǔn)的問題，是你能找到正確答案的第一步，也是最重要的一步。
好， 問題描述清楚了，那我們該如何尋找答案呢？
如何尋找答案？
從現(xiàn)狀（B’）出發(fā)，找尋一條從（B’→ B）的路徑嗎？
比如：人體正常溫度（B）= 37℃；現(xiàn)狀（B’）= 38.5℃。精準(zhǔn)的問題描述就是：我現(xiàn)在體溫是38.5℃，比正常體溫（37℃）的高了1.5℃。我發(fā)燒了，該如何降至（37℃）？
如果你的解決方案是從（B’）出發(fā)，那么得到的解決辦法可能就是：冰敷，直接對頭部降溫；或者吃大量的冰塊，把體溫降下來?？烧嬲膯栴}是38.5°→37度，這個差額嗎？不是！發(fā)燒，只是表面問題，而本質(zhì)問題也許是細(xì)菌感染。
表面問題，只是由本質(zhì)問題導(dǎo)致的癥狀，而我們常常把癥狀當(dāng)成了問題本身，于是急于去消除它，而忽略了本質(zhì)問題。
結(jié)果就是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，就算溫度暫時降下來了，過段時間又會升上去，真正的問題依然存在。
別覺得這個案例看上去很弱智，在現(xiàn)實(shí)生活中，我們用的往往就是這種弱智策略。
離職兩個員工，那就再招兩個！
競爭對手降價，那我們也降價！
員工狀態(tài)消極，那就天天打雞血！
一說話就吵架，那就都不說話了！
看似當(dāng)時有效，可沒過多久，同樣的問題又會反復(fù)出現(xiàn)，或者又引發(fā)了新的問題。怎么辦？我們該如何穿透表面問題，尋找本質(zhì)問題呢？
如何找到本質(zhì)問題？
答：別盯著問題看！遇到問題，你要掌握足夠的信息來精準(zhǔn)的描述問題，這是第一步。
但要解決這個問題，一定別盯著問題看，盯著癥狀是找不到答案的，或者只能找到治標(biāo)不治本的方案。這就像是門被鎖住了，鑰匙一定不在門上，你盯著鑰匙孔看是沒用的，你要到別處去找鑰匙。那去哪里找呢？
我們先來看一下這個（B’）是如何產(chǎn)生的。
比如，我們設(shè)定，公司本月業(yè)績的（期望值B）=100萬，然后怎么辦？每月的業(yè)績又不會自己完成。所以，我們同時要制定一個實(shí)現(xiàn)它的方法，我們假定這個方法是（A）。
那么，理想的狀態(tài)應(yīng)該是：做了（A），就能完成（B）。
注：這里說的方法，包括了與之關(guān)聯(lián)的人、事、物等等
可現(xiàn)在做了（A）之后，并沒有達(dá)到預(yù)期結(jié)果（B），而是達(dá)到了（B’），這就產(chǎn)生了（B’→B）的這個落差。
也就是我們看到的表面問題，或者稱之為癥狀。
然后我們就開始分析，（B’）為什么會產(chǎn)生？結(jié)果發(fā)現(xiàn)了有一家討厭的競爭對手，他們降價了。
這個因素，在我們當(dāng)時制定（A）的時候，沒有考慮進(jìn)去，是一個在過程中突發(fā)的變量，我們稱之為（C），現(xiàn)狀（B’）的出現(xiàn)，它脫不了干系。
至此，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)狀（B’）并不是憑空出現(xiàn)的，而是由三個因素的共同影響下所導(dǎo)致：
A：為了實(shí)現(xiàn)（B）的結(jié)果，所使用的方法。如果方法是錯誤的，目標(biāo)自然無法達(dá)到。
B：期望值。目標(biāo)設(shè)置不當(dāng)，或者目標(biāo)設(shè)定過高，那么即便完美做到了A，這個目標(biāo)也無法達(dá)成；
C：過程中出現(xiàn)的變量。方法和目標(biāo)都沒有問題，可是出現(xiàn)了意料之外的事，也有可能導(dǎo)致目標(biāo)無法達(dá)成。
因此，（B’）只是癥狀，而導(dǎo)致這個癥狀出現(xiàn)的是ABC這三個因素，他們才是更本質(zhì)的問題。
所以，要解決這個問題，不能盯著（B'→ B）看，而是要透過（B’）去看ABC，我稱之為透析三棱鏡。
下面，我就來說一下這個三棱鏡具體怎么使用。
透析三棱鏡B：校準(zhǔn)目標(biāo)很重要
遇到問題，就習(xí)慣性的找原因，找解決辦法，難道你就沒想過，是目標(biāo)本身錯了嗎？
啥？你這是找借口好吧，達(dá)不到說目標(biāo)有問題？達(dá)不成就得努力，就得堅(jiān)持，就得學(xué)習(xí)啊，這有什么問題嗎？
對，你說的沒錯，但前提是，你得先有個正確的目標(biāo)，比如，如果你的目標(biāo)是幸福，這就不是個正確的目標(biāo)。
請問，你如何衡量達(dá)到幸福了？幸福，沒有標(biāo)準(zhǔn)，每個人對它的定義也不同，既然無法衡量，你也就無法知道與現(xiàn)狀落差具體在哪，找不到落差，你甚至連問題是什么都不知道。
是存款不夠多？還是房子不夠大？是老公不夠帥？還是兒子不夠慧？還是總有個別人家的老公和隔壁家的孩子，讓你心煩，讓你躁？
沒有清晰的目標(biāo)，你認(rèn)為的問題就會永遠(yuǎn)存在，永遠(yuǎn)達(dá)不成，整天感覺自己不幸福，卻不知道該怎么辦。隨之而來的，是間歇性的嫉妒，和持續(xù)性的焦慮。
再比如，你唱歌五音不全，卻給自己定了一個目標(biāo)，要一年之內(nèi)成為一名職業(yè)歌手，并舉辦一場萬人演唱會。然后你不斷學(xué)習(xí)，刻苦練習(xí)，半年后，你報名參加了《中國好聲音》，想向他們展示你這半年來的成果，更想就此一舉成名，踏上夢想的舞臺。
你一開嗓，就霸氣十足，跨躍兩個八度，直接把評委們都給看傻了，終于，你被當(dāng)成觀眾搗亂現(xiàn)場秩序，請出了舞臺，為什么會這樣？是你練習(xí)的方式不對嗎？還是學(xué)習(xí)的課程不夠?qū)I(yè)？
都不是，而是這個目標(biāo)對目前的你來說，不切實(shí)際。所以，一個錯誤的目標(biāo)，會讓你的所有努力，都化為泡影。
那怎么辦呢，如何設(shè)定一個正確的目標(biāo)？
如何設(shè)立一個正確的目標(biāo)？
設(shè)立目標(biāo)，一定要遵循SMART原則，什么是SMART原則？
S：Specific，明確的，具體的
比如剛才提到的目標(biāo)是要幸福，這個目標(biāo)本身沒有錯，只是辦不到而已，因?yàn)樾腋５亩x不明確，所以不知道該做什么才能達(dá)成。那怎么辦呢？
你想要幸福，就一定要有所行動，因此你可以把這個目標(biāo)用清晰明確的行動指引來替代。
比如：我的目標(biāo)是有一份穩(wěn)定的工作，有一個愛自己的老公，每周能一起去看次電影，每年去旅行一次。
M：Measurable，可衡量的
目標(biāo)是否達(dá)成，需要可以被衡量，比如你說我們的目標(biāo)就是讓客戶滿意。
那么怎么樣才算滿意呢？
這個無法衡量，你需要加上一組數(shù)據(jù)維度，比如說用戶好評分，在9.5分以上，這樣就能衡量是否達(dá)成了。
A：Achievable，（自力）可達(dá)到的
你不能定一個不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，比如前面說的唱歌的例子，那個目標(biāo)是不錯，但是從五音不全，到成為歌星，這個目標(biāo)離你的現(xiàn)狀太遠(yuǎn)，遙不可及，你幾乎不可能在1年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)。
你可以先定一個可實(shí)現(xiàn)的小目標(biāo)，比如參加唱歌培訓(xùn)班，并通過畢業(yè)考試，然后在K歌軟件上上傳翻唱錄音，獲得100個粉絲，100個點(diǎn)贊。
如果這個目標(biāo)能達(dá)成，再定一個遠(yuǎn)一些的目標(biāo)，就會比較靠譜，不然就會因?yàn)槟繕?biāo)距離太遠(yuǎn)，而讓自己始終處在焦慮的狀態(tài)，也不知道下一步該如何改善。
這里要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，目標(biāo)的達(dá)成，一定是自己的力量可以控制的過程，而不能把目標(biāo)達(dá)成與否寄托在他人或者你不可控的事情上。
比如，目標(biāo)定為下半年能夠升職，或者是他能更喜歡我，這些你不能控制，因?yàn)闆Q定權(quán)在對方，你可以改成連續(xù)兩個月達(dá)到團(tuán)隊(duì)業(yè)績第一名、提升自己對他的吸引力。
R：Rewarding，完成后有滿足感的
不能設(shè)定太遠(yuǎn)的目標(biāo)，那我就設(shè)定一個近一些的，容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)可不可以呢？
那你就需要衡量，當(dāng)你完成這個目標(biāo)的時候，是否能夠滿足你的存在感知層？
太近、太容易的目標(biāo)，即便完成，你也不會有愉悅感和滿足感，那么這就不是一個好目標(biāo)，會讓你在過程中失去對它的渴求，也就沒有了動力。
T：Time-bound，有時間限制的
一定得有時間限制，不然任何目標(biāo)都沒有意義，比如我的目標(biāo)是賺100萬，那是準(zhǔn)備多久達(dá)到呢？1個月？1年？10年？還是50年？
不同的時間限制，會導(dǎo)致你思考的方式、制定的計(jì)劃完全不同。
如果沒有時間限制，這個目標(biāo)就會成為一句口號，起不到任何作用。
除了這5點(diǎn)之外，你在制定目標(biāo)的過程中，還得注意以下兩點(diǎn)：
1.要用正面語言去描述
2.你的目標(biāo)不應(yīng)該傷害他人或者你的其他目標(biāo)，要保持整體的平衡。
不把手段當(dāng)成目標(biāo)
除了目標(biāo)要遵循SMART原則外，你還得注意區(qū)分目標(biāo)和手段。
我們使用方法A來達(dá)成目標(biāo)B，但往往在過程中，卻把A本身當(dāng)成了目標(biāo)，這是怎么回事？
就比如讀書這件事，你定了一個目標(biāo)，一年要讀50本書。然后呢，具體要看什么書？歷史？商業(yè)？還是文學(xué)？找不到方向。年中的時候，發(fā)現(xiàn)才讀了10本書，下半年就開始奮起直追，到了年底，終于讀完了50本書了，然后呢？好像也沒學(xué)到什么，讀完這50本書能干嗎呢？還是一臉迷茫。
為什么會這樣？那是因?yàn)椋x書是手段，并不是目的。你不應(yīng)該問：“讀書是為了什么？”而是要問：“為了什么，我們需要讀書？”
可能是為了要解決某個具體的問題；可能是為了要寫一篇學(xué)術(shù)論文；也可能是為了要準(zhǔn)備一場重要的演講。這樣的讀書才能有效果。讀書，是讓你達(dá)成某個目標(biāo)的手段， 但我們卻常常把它當(dāng)成了目標(biāo)本身。
再比如，有兩個人在圖書館爭吵：一個人要關(guān)窗，一個人要開窗。兩個人爭吵不休。圖書館館長走了過來，分別問他們：“為什么要開關(guān)窗啊？”其中一人說：“我要開窗，是因?yàn)樘鞖馓珶崃耍胍竿笟?，吹吹風(fēng)?！绷硪粋€人說：“我要關(guān)窗，是因?yàn)橥饷嬖胍籼罅?，影響我專心看書。”結(jié)果，館長把窗戶關(guān)上，拿來了電風(fēng)扇，兩個人的問題就都解決了。
關(guān)不關(guān)窗是手段，開/關(guān)窗后想要達(dá)到的結(jié)果才是目的。在不傷害其他人的情況下，別糾結(jié)手段，達(dá)到目的即可。
關(guān)于這一點(diǎn)，在談判中也比較常見：談判中的雙方，經(jīng)常就某一價格問題，彼此僵持，一個要更便宜些，一個死活不降價，怎么辦？
那就是把手段當(dāng)成了目的。
我們要降價，對方不肯降價，可能都是為了要達(dá)到彼此公司能有更高利潤的目的。那么，你談判的焦點(diǎn)，就應(yīng)該放在如何幫助對方提高利潤上，而不要局限于眼前這個產(chǎn)品的價格上。
比如，你們公司的網(wǎng)站流量很大。那么你就可以和對方說，價格我們給不了更多了，但是可以讓你們公司的廣告免費(fèi)出現(xiàn)在我們的網(wǎng)站上，我們網(wǎng)站的流量非常高，這能讓更多的用戶了解你們，提高你們品牌的知名度。這樣，你能用低價購入對方的產(chǎn)品，對方也能通過你的網(wǎng)站提升自己的總收益，這是一個雙贏的方案。
以上這些，就是因?yàn)槟繕?biāo)的錯誤，而導(dǎo)致的問題。
所以，當(dāng)你遇到一個問題的時候，第一步應(yīng)該先檢查一下的，你的目標(biāo)是否符合SMART原則？你是否把手段本身當(dāng)成了目標(biāo)？
目標(biāo)不對，什么都不對！
透析三棱鏡A：如何重構(gòu)方法？
第二步，再來看（A）
（A）是什么？（A）是你為了實(shí)現(xiàn)（B）所用的方法。（這個方法包括了與之相關(guān)的人、事、物）
當(dāng)出現(xiàn)了現(xiàn)狀（B’），我們會習(xí)慣性的再找一條從（B’）到（B）的途徑，其實(shí)這是治標(biāo)不治本的方法，結(jié)果常常讓同樣的問題重復(fù)出現(xiàn)，這個前面我們已經(jīng)說過。
從這個示意圖中我們可以看到，現(xiàn)狀（B'）不會平白無辜的出現(xiàn)，而是由原來的解決方案（A）導(dǎo)致的，如果不改變原有的解決方案，現(xiàn)狀就很難改變。
以洋務(wù)運(yùn)動 Vs 明治維新為例。1861年，清政府開始了一段長達(dá)30年的洋務(wù)運(yùn)動，學(xué)習(xí)西方人的先進(jìn)技術(shù)，可最終失敗了；而幾乎在同時期的日本，開始了明治維新，同樣也是學(xué)習(xí)西方，結(jié)果卻大獲成功，一舉超越中國，躋身世界列強(qiáng)，這是為什么？
洋務(wù)運(yùn)動的指導(dǎo)思想是“師夷制夷、中體西用”這八個字，什么意思呢？
師夷制夷，是“師夷長技以制夷”的簡寫，意思是要學(xué)習(xí)西方的長處，也就是他們的科學(xué)技術(shù)，學(xué)會了就可以反過來對付他們?？珊竺孢@四個字“中體西用”是什么意思？
也是一句簡寫，原話是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”，意思是國家和社會的主體結(jié)構(gòu)，還是維持原來的封建體質(zhì)，維持儒家文化，這些不能動搖，在這個前提下，我們學(xué)習(xí)并應(yīng)用西方的先進(jìn)技術(shù)，提高國力。
聽著是挺好的，洋務(wù)運(yùn)動剛開始的時候，確實(shí)也辦得風(fēng)風(fēng)火火，可越到后面阻力越大，這是為什么？北洋水師裝了洋槍洋炮，號稱亞洲第一水師，可在甲午海戰(zhàn)中，被打的幾乎全軍覆沒，這又是為什么？
這個就是在不改變原來A的情況下，強(qiáng)行去改（B’）。
看上去表面問題很快得到了改善，但是原來的A并沒有動搖，那些隱藏在表面之下的本質(zhì)問題依然存在。
洋槍洋炮是換上了，可應(yīng)該如何使用？士兵該如何訓(xùn)練？現(xiàn)代戰(zhàn)爭該如何打？洋槍洋炮是能自己仿造了，可質(zhì)量如何保證？產(chǎn)能如何提高？時間長了如何維修和更新？
這些問題，需要國家的政治、軍事、經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、教育等一同改變，才能得以解決，并不是借來一身高級西裝穿上，就變成CEO了?？此票砻婀怩r，實(shí)則滿目瘡痍，等真正上了戰(zhàn)場，才發(fā)現(xiàn)是個空心雞蛋，晚了。
這就好比，你明明種了一棵蘋果樹，已經(jīng)長了一半了，你現(xiàn)在想改成葡萄樹，但是呢，你又不砍掉蘋果樹重新種，而是直接在蘋果樹上掛葡萄，這個葡萄由于無法吸收樹干給予的養(yǎng)分，或者營養(yǎng)成分不匹配，葡萄很快便枯萎了。
反觀日本的明治維新則不同：他們不僅僅是在科學(xué)技術(shù)、軍事武裝上學(xué)習(xí)西方，而是全盤的西化。
建立新政府，改為君主立憲制政體，經(jīng)濟(jì)上推行殖產(chǎn)興業(yè)，學(xué)習(xí)歐美技術(shù)，進(jìn)行工業(yè)化浪潮，并且提倡文明開化、社會生活歐洲化，大力發(fā)展教育等等。這是直接在（A）上動刀，真正的推動了國家的整體變革。
所以，想要大幅度改變現(xiàn)狀，或者達(dá)成全新的目標(biāo)，就得把原來的（A）一起改了，而不是在（B’）點(diǎn)上轉(zhuǎn)彎。
中國之后的崛起，也是因?yàn)樵械模ˋ），被徹底摧毀了。雖然代價是慘痛的，但要從本質(zhì)上解決問題，就不得不這樣做。
重復(fù)原有的方法，只能得到同樣的結(jié)果；想要有不同的結(jié)果，就需要用不同的方法。具體怎么做呢？當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題后，如何調(diào)整（A）？
回到開頭的案例。王小錘的團(tuán)隊(duì)，離開了2名重要伙伴，不應(yīng)該馬上給出解決方案：再補(bǔ)兩名銷售。
而是要回過頭，去看看王小錘平時是用什么方式經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的，也就是原來的（A）是怎么樣的？管理方法是什么？責(zé)權(quán)利有沒有對等？是否用了情境管理？團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是怎么樣的？合適的人有沒有放到合適的位置？激勵機(jī)制能否激勵到所有人？是資源分配不公平？還是保健因素沒給到？是其中的哪個部分導(dǎo)致了員工的離開？
如果這些致使員工離開的原有系統(tǒng)不改變，只是單純地再補(bǔ)2個新人，那么依然還會有新的員工繼續(xù)離職。
調(diào)整（A）需要大量的背景知識和正確的思維方式，才能找到適合的解決辦法。每個問題都有其獨(dú)特性和不同的時空背景，需要具體問題具體分析。
并不是我今天能在這里給你說一套，就能適用于所有癥狀的。
你平時看的大量方法論書籍，以及我們之后要講的許多課程，都是在講各種（A），這些就像是不同的藥丸，當(dāng)你能夠快速找到問題本質(zhì)，就能在這些藥丸中找到適合的來對癥下藥了。
透析三棱鏡C：如何消除變量？
再來說三棱鏡的第三面：變量（C）
如果（A、B）都沒有問題了，（B’）還是存在，那么就一定出現(xiàn)了變量（C）。
這個（C）可能是內(nèi)部變量，比如，發(fā)現(xiàn)原定計(jì)劃（A）中的某個人并不能勝任該工作，或者團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力比預(yù)期的要低。
這個（C）也可能是外部變量，比如，你平時非常注意身體的保養(yǎng)，控制飲食，保持運(yùn)動，可還是感冒發(fā)燒了，那就不是（A）有問題，而是有可能被病毒感染了，這個不可預(yù)料的病毒入侵，就是變量（C）。
那么我們該如何找到（C）呢？
首先，你要建立一個尋找問題的基本思考框架，叫做：象、數(shù)、理。
這三個詞出自于《易經(jīng)》，不過可以用作分析問題的口訣，象、數(shù)、理是什么意思？意思是：任何一個現(xiàn)象背后一定有數(shù)據(jù)，任何數(shù)據(jù)的變動，背后一定有道理。
也就是說，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某個現(xiàn)象后，你要趕緊去找相關(guān)的數(shù)據(jù)，然后用數(shù)據(jù)來說明問題，這可以讓你對事情從感性認(rèn)知變成理性分析。
面對一個客觀問題，要避免使用“我感覺”這樣的表述方式，比如：我感覺最近用戶的投訴多了。
這樣的反饋沒有任何意義，這只是你的觀點(diǎn)，不是事實(shí)，這點(diǎn)前文已經(jīng)講過，你要用數(shù)據(jù)來說明，比如：
上個月我們的銷量是1000單，共接到2個投訴電話，投訴率為2‰；這個月我們賣了3000單，卻接到了20次投訴電話，投訴率為6.7‰，比上個月足足提高了3倍多，這個問題需要引起我們的重視。
有了這個數(shù)據(jù)夠不夠呢？還不夠，你要繼續(xù)挖掘更細(xì)的數(shù)據(jù)，比如：這20個投訴電話，分別投訴了哪些內(nèi)容？然后你發(fā)現(xiàn)，其中有19個投訴了產(chǎn)品質(zhì)量問題，有1個投訴了物流問題。
當(dāng)然你還可以繼續(xù)追問下去，比如具體是哪些部位的質(zhì)量問題？占比各是多少？這些產(chǎn)品分別是什么時間生產(chǎn)的？等等。
總之，把現(xiàn)象背后的數(shù)據(jù)分解的越細(xì)，看到的問題就會越精準(zhǔn)。
有了明確的數(shù)據(jù)，我們才能尋找導(dǎo)致數(shù)據(jù)變化背后的道理是什么。怎么找到數(shù)據(jù)背后的道理？
我們可以使用5Why提問法。也就連續(xù)追問5個為什么，來尋找這個數(shù)據(jù)異動背后的原因。（5只是一個象征性的數(shù)字，意在提醒你，別拿到第一個答案后就認(rèn)為是全部，而要繼續(xù)往下深挖）。比如：
“為什么這個月的次品率是上個月的三倍？”
“因?yàn)樽罱N量突然變大，這個月開始日夜兩班倒，晚上的次品率比較高”
“為什么晚上的次品率比較高？”
“ 因?yàn)橥砩掀房匕殃P(guān)不嚴(yán)”
“為什么晚上會品控把關(guān)不嚴(yán)？”
“ 因?yàn)楣と藗兺砩隙荚谕低悼词謾C(jī)”
“為什么半夜加班會偷偷看手機(jī)？”
“ 因?yàn)樽罱檬鞘澜绫?.”
原來，世界杯這個外因，導(dǎo)致了你產(chǎn)品質(zhì)量的下降。然后怎么辦？打電話給國際足聯(lián)，讓他們把世界杯取消了嗎？
發(fā)現(xiàn)根本原因后，你要把之后的改善行動落實(shí)在自己可以改變的事情上，你無法讓世界杯暫停，但卻可以讓工人們不能攜帶手機(jī)進(jìn)入工廠，這樣問題就能解決了。
穿透現(xiàn)象看本質(zhì)
我們太喜歡給建議，卻往往還沒弄清楚問題到底是什么。問題的本質(zhì)是期望與現(xiàn)實(shí)的落差。因此，如果要解決問題，首先得弄清楚期望是什么，目前現(xiàn)狀又是如何，這樣才能精準(zhǔn)定義問題所在。
明確的問題，才能得到正確的答案，這是第一步。而問題并不會平白無故出現(xiàn)，它是由目標(biāo)、方法、變量這三個因素共同影響產(chǎn)生：
你可以用透視三棱鏡的方法，找到隱藏在表面問題下的本質(zhì)問題。
第一步，校準(zhǔn)目標(biāo)B
目標(biāo)要符合SMART原則，同時要避免把手段當(dāng)成目標(biāo)。
第二步，重構(gòu)方法A
現(xiàn)狀是由原來的方法導(dǎo)致的，因此想要改變現(xiàn)狀，不是從現(xiàn)狀出發(fā)，添加一個新的解決方案，而是回過頭重構(gòu)原來的方法系統(tǒng)。
第三步，消除變量C
如果AB都沒有問題，問題依然存在，一定存在著變量。你可以通過象、數(shù)、理這個基本框架來尋找它，并通過5Why的提問方法，挖掘真正的原因。
在電影《教父》的原著中，作者馬里奧·普佐有一句經(jīng)典的旁白：
“在一秒鐘內(nèi)看到本質(zhì)的人，和花半輩子也看不清一件事本質(zhì)的人，自然是不一樣的命運(yùn)?！?/p>
