“亞馬遜敗走中國”的消息，這兩天在業(yè)內(nèi)引發(fā)一陣小小波瀾。
有人說：不是亞馬遜不努力，是競爭對手太強大。
有人說：貴為世界首富的貝索斯，還是“輸”給了馬云、劉強東。
言語之間，是滿滿的得意。
2004年，亞馬遜高調(diào)進(jìn)軍中國市場，拿下當(dāng)時如日中天的電商平臺卓越，一時風(fēng)頭無限。15年間，亞馬遜一路見證了BAT的崛起，見證了PC向移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，自己卻高開低走，在中國電商、零售市場的份額每況愈下，到2018年已經(jīng)不足1%，“以至于今天的年輕人可能未必知道它的存在”。
復(fù)盤這段歷史，的確有太多的傳奇故事，有太多的經(jīng)驗教訓(xùn)。所以有媒體評論說，“過去的15年，是中國電商的黃金15年，卻是國際電商巨頭亞馬遜在中國失意的15年?！?/p>
如果說要總結(jié)，亞馬遜的確有很多問題。
亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯曾在總結(jié)亞馬遜在中國市場的教訓(xùn)時提到三點：不夠激進(jìn)、投資不足、本土化不充分。
和其他一些敗走中國市場的國際巨頭一樣，“水土不服”是亞馬遜最主要的問題。
比如說，中國消費者從眾心理明顯，喜歡熱鬧，愛吃促銷那一套，可是早期的亞馬遜甚至連宣傳營銷都不屑于做，在阿里、京東等中國同行通過價格戰(zhàn)、造節(jié)日來做大流量池時，亞馬遜卻對這些不感興趣。
物流是影響網(wǎng)購用戶體驗的一個重要因素，亞馬遜一開始就走自營物流路線，高品質(zhì)的物流服務(wù)曾是它的一個競爭優(yōu)勢，可是當(dāng)競爭對手在追求物流之“快”路上狂奔時，亞馬遜依然不慌不忙，逐漸失去了自己的這層優(yōu)勢。
“如果你用過亞馬遜的購物軟件，你會發(fā)現(xiàn)它的界面設(shè)計相當(dāng)落伍。”有用戶吐槽說，亞馬遜改動一次三級頁面都需要幾個月的周期，等候美國總部層層審批，決策流程漫長低效。
這一細(xì)節(jié)背后，根本性的問題是亞馬遜中國雖有中國團隊負(fù)責(zé)運營，但決策權(quán)始終牢牢掌握在美國總部，本地運營團隊沒有決策權(quán)，很難對瞬息萬變的市場環(huán)境做出快速應(yīng)變。
所謂“物競天擇，適者生存”，在這個體量最龐大、滲透率最高的電商市場，亞馬遜顯然沒能成為那個“適者”。
反觀它的中國對手，過去15-20年間的發(fā)展確實堪稱奇跡，進(jìn)步巨大。從無到有，從弱到強，包括阿里、京東、蘇寧在內(nèi)，中國電商、零售領(lǐng)域的幾個頭部玩家，目前均已躋身世界500強的行列。
可是，當(dāng)此“亞馬遜敗走中國”之時，馬云、劉強東們就有了驕傲乃至得意的資本嗎？好像也不是這樣。
首先，從全球視野來看，雖然亞馬遜在中國的電商業(yè)務(wù)宣告結(jié)束，今天的亞馬遜依舊是全球電商行業(yè)的領(lǐng)頭羊，市值位居全球TOP3，體量相當(dāng)于兩個阿里。
其次，通過多年的巨額投入，亞馬遜已經(jīng)在諸多領(lǐng)域積累起雄厚的技術(shù)實力，它的發(fā)展前景已非“電商公司”四字可以限定。可以說，亞馬遜早已步入全球科技巨頭的行列。
所以有媒體分析認(rèn)為，如果要對亞馬遜敗走麥城進(jìn)行歸因，沒有比“水土不服”更精確的了，但“這不是說它的商業(yè)模式有根本錯誤”。
另有分析人士認(rèn)為，作為一家跨國企業(yè)，亞馬遜在各方面相對比較規(guī)矩，這讓它獲得了一批忠實擁躉。恰恰也是這種“規(guī)矩”，讓它在面對一些同行的草莽打法時沒有還手之力。
毋庸諱言，無論是淘寶、京東還是現(xiàn)在風(fēng)頭正勁的拼多多，在他們做大的過程中，都有過野蠻生長的階段和經(jīng)歷。
假貨，山寨，刷單，買粉……對于這些問題，馬云、劉強東、黃崢至今也沒能很好解決。
前不久，馬云、劉強東不約而同高調(diào)發(fā)聲力挺“996”，又何嘗不是野蠻生長的一種表現(xiàn)？因為作為創(chuàng)業(yè)者，你盡可以這樣要求自己。但是作為老板，你不能這樣強制要求員工。
可是馬云卻將“996”美化成“福報”，劉強東則要求堅決淘汰“不能繼續(xù)拼搏的人”。從某種意義上說，他們的企業(yè)，正是在對人力資源的透支中獲得快速發(fā)展。
然而這不是長遠(yuǎn)之道，售假、刷單更非“正道成功”，要想企業(yè)、行業(yè)良性健康發(fā)展，馬云、劉強東們，可能還有很多東西要學(xué)。
