作者｜王炯「中原銀行行長(zhǎng)」
文章｜《中國(guó)金融》2018年第22期
信息化和數(shù)字化已成為當(dāng)今社會(huì)變革的催化劑，各行各業(yè)正在重新定義業(yè)務(wù)模式及服務(wù)體驗(yàn)，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新模式、新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，深刻改變著居民生活、企業(yè)生產(chǎn)、社會(huì)管理、公共服務(wù)等經(jīng)濟(jì)社會(huì)運(yùn)行方式。國(guó)際國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行近年來(lái)紛紛投入數(shù)字化轉(zhuǎn)型，利用先進(jìn)的數(shù)字分析技術(shù)將數(shù)字價(jià)值充分挖掘，發(fā)揮數(shù)據(jù)的驅(qū)動(dòng)作用，進(jìn)而推進(jìn)整體經(jīng)營(yíng)管理的變革。
商業(yè)銀行迫切需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“因客而變”的選擇。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)滲透到人們生活的方方面面，體驗(yàn)更好、成本更低、智能更優(yōu)、賦能更強(qiáng)成為新的商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，客戶(hù)心理預(yù)期水漲船高。要滿(mǎn)足這些標(biāo)準(zhǔn)，做到想客戶(hù)所想，就要依靠智能化，減少客戶(hù)思考和選擇的成本，在場(chǎng)景中形成交易，縮短金融服務(wù)的時(shí)空距離，實(shí)現(xiàn)“無(wú)感”化的金融服務(wù)。而要實(shí)現(xiàn)智能化，就要通過(guò)大數(shù)據(jù)的方式，從客戶(hù)紛繁復(fù)雜的日常行為中，洞察客戶(hù)的興趣、偏好、信用等信息，進(jìn)而有針對(duì)性地、更加精準(zhǔn)地提供服務(wù)。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是開(kāi)展普惠金融的需要。傳統(tǒng)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式存在供需結(jié)構(gòu)性矛盾，在網(wǎng)點(diǎn)布局上重視經(jīng)濟(jì)資源發(fā)達(dá)區(qū)域，忽視欠發(fā)達(dá)地區(qū)，在客戶(hù)選擇上重視優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，忽視更廣大客戶(hù)的金融需求，導(dǎo)致不少客戶(hù)群體長(zhǎng)期無(wú)法獲取金融服務(wù)，無(wú)法成為資金的融入方，他們長(zhǎng)期、被動(dòng)地扮演資金供給者的角色，而不是金融體系的受益者。數(shù)字技術(shù)的廣泛應(yīng)用，一方面可以打破物理空間的阻隔，使偏遠(yuǎn)地區(qū)的人群能夠獲得金融服務(wù)，另一方面可以通過(guò)大數(shù)據(jù)洞察客戶(hù)的信用能力，突破原有信息不對(duì)稱(chēng)的困境，使客戶(hù)獲得金融服務(wù)的可能性大大增強(qiáng)。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是應(yīng)對(duì)跨界競(jìng)爭(zhēng)的需要。銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大推手，是來(lái)自于外部的互聯(lián)網(wǎng)金融公司的“降維打擊”?；ヂ?lián)網(wǎng)金融公司利用互聯(lián)網(wǎng)思維和大數(shù)據(jù)思維，憑借優(yōu)秀的客戶(hù)體驗(yàn)和低廉的運(yùn)營(yíng)成本，迅速搶占“存、貸、匯、投”等金融業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額。不僅如此，互聯(lián)網(wǎng)金融的第三方支付模式也切斷了銀行與客戶(hù)之間的傳統(tǒng)聯(lián)系，銀行無(wú)法分析客戶(hù)習(xí)慣，喪失對(duì)市場(chǎng)的敏感度，進(jìn)一步導(dǎo)致銀行金融中介功能的邊緣化。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是自我突破的需要。近年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展遇到了越來(lái)越多的內(nèi)外部限制，受外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，國(guó)內(nèi)缺乏傳統(tǒng)意義上的優(yōu)質(zhì)信貸資產(chǎn)，利率市場(chǎng)化壓縮利差水平，金融監(jiān)管趨于嚴(yán)格，貨幣政策和宏觀(guān)審慎評(píng)估政策產(chǎn)生很大影響，巴塞爾協(xié)議對(duì)資本提出更高要求，銀行普遍進(jìn)入低盈利時(shí)代，過(guò)去靠信貸、網(wǎng)點(diǎn)等規(guī)模擴(kuò)張的模式難以為繼，輕成本、輕資本、輕資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)成為商業(yè)銀行的普遍共識(shí)。通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立基于互聯(lián)網(wǎng)的金融生態(tài)系統(tǒng)，可有效降低邊際成本、提高服務(wù)效率，增強(qiáng)銀行服務(wù)的空間穿透力，拓展生存空間，同時(shí)，數(shù)字化對(duì)商業(yè)銀行管理創(chuàng)新也有很好的推動(dòng)作用。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的需要。信息化已經(jīng)上升到我國(guó)戰(zhàn)略層面，“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃的出臺(tái)，使整個(gè)社會(huì)運(yùn)行更加高效，政府及公共服務(wù)也在加速向數(shù)字化、智慧化轉(zhuǎn)變，有力地推動(dòng)了我國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式的變革。未來(lái)整個(gè)社會(huì)的物流、信息流、資金流都將體現(xiàn)為數(shù)字化的交易場(chǎng)景，這為商業(yè)銀行開(kāi)展數(shù)字化經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了有利條件，也只有進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，才能抓住趨勢(shì)的紅利。
國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型中普遍面臨的問(wèn)題
系統(tǒng)封閉孤立，難以適應(yīng)形勢(shì)變化。傳統(tǒng)銀行系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)原則是以管理方便為導(dǎo)向，而不是以客戶(hù)為中心，同時(shí)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人員和業(yè)務(wù)需求人員對(duì)業(yè)務(wù)、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)了解不全面，做不到科學(xué)規(guī)劃，導(dǎo)致自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度較低。系統(tǒng)建設(shè)往往是在線(xiàn)上模擬線(xiàn)下手工的操作流程，每一款產(chǎn)品，都開(kāi)發(fā)一套系統(tǒng)，設(shè)計(jì)一套流程，導(dǎo)致系統(tǒng)之間是豎井式的并列關(guān)系，系統(tǒng)交互慢，甚至高度相關(guān)的業(yè)務(wù)也難以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，涉及跨部門(mén)的業(yè)務(wù)審批，往往以線(xiàn)下的紙質(zhì)跑簽補(bǔ)充，同時(shí)流程之間是串聯(lián)關(guān)系，業(yè)務(wù)處理效率緩慢。此外，系統(tǒng)設(shè)計(jì)封閉、固化，后期開(kāi)發(fā)成本較高。因此，銀行傳統(tǒng)IT系統(tǒng)在降低成本、發(fā)掘數(shù)據(jù)價(jià)值、提升效率方面的作用大打折扣，也難以滿(mǎn)足數(shù)字化時(shí)代的需要。
數(shù)據(jù)治理落后，分析能力低下。一是數(shù)據(jù)資產(chǎn)意識(shí)不強(qiáng)，大多數(shù)情況下數(shù)據(jù)是作為會(huì)計(jì)憑據(jù)，還沒(méi)有形成用大數(shù)據(jù)分析解決問(wèn)題的習(xí)慣，對(duì)如何積累獲取數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)缺乏理解。二是對(duì)如何分析數(shù)據(jù)缺乏方法論，數(shù)據(jù)模型建設(shè)還處于摸索階段。三是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化管理普遍落后，用到什么數(shù)據(jù)時(shí)才對(duì)這類(lèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，滿(mǎn)足不了快速響應(yīng)的需要。四是“數(shù)據(jù)孤島”問(wèn)題突出，系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)交流困難，形不成數(shù)據(jù)價(jià)值。
嚴(yán)重缺乏專(zhuān)業(yè)型人才。數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打造客戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品、服務(wù)和系統(tǒng)，需要銀行業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)和信息技術(shù)等多個(gè)方面參與，需要大量一專(zhuān)多能的復(fù)合型人才。傳統(tǒng)商業(yè)銀行的人才結(jié)構(gòu)普遍是金融經(jīng)濟(jì)專(zhuān)業(yè)人才，IT專(zhuān)業(yè)人才占比較小，且有大部分是在進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)等基礎(chǔ)性工作，真正投入系統(tǒng)研發(fā)、數(shù)字分析的人員少之又少。數(shù)據(jù)人才培養(yǎng)是一個(gè)緩慢的過(guò)程，面對(duì)市場(chǎng)快速變化，許多商業(yè)銀行往往無(wú)能為力，從而喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
傳統(tǒng)組織架構(gòu)成為制約因素。傳統(tǒng)銀行都是以產(chǎn)品為中心的部門(mén)制，是相對(duì)割裂的，每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)自己的業(yè)務(wù)，IT又和產(chǎn)品相互獨(dú)立，尤其是我國(guó)傳統(tǒng)銀行特征是“科層制、多級(jí)分行制”，組織結(jié)構(gòu)呈金字塔型。在這種模式下，信息傳導(dǎo)是逐級(jí)上傳，流程設(shè)計(jì)是環(huán)環(huán)相扣的串聯(lián)模式，導(dǎo)致眾多個(gè)性化的客戶(hù)需求受到忽視，決策和執(zhí)行效率緩慢，產(chǎn)品服務(wù)逐步遠(yuǎn)離市場(chǎng)，脫離實(shí)際。相比互聯(lián)網(wǎng)公司的敏捷行動(dòng)、并發(fā)決策、快速響應(yīng)的組織模式，傳統(tǒng)銀行組織架構(gòu)的劣勢(shì)明顯。
商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑
轉(zhuǎn)變理念是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的首要問(wèn)題。一是要樹(shù)立數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)理念。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)就是用數(shù)據(jù)的方式了解客戶(hù)，有針對(duì)性地提供服務(wù)，與客戶(hù)建立起更緊密的共生關(guān)系，形成內(nèi)生增長(zhǎng)動(dòng)力。二是樹(shù)立大數(shù)據(jù)思維，大數(shù)據(jù)不同于傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，對(duì)具體數(shù)字不求精準(zhǔn)，但能夠?qū)傮w有更清晰的描述和認(rèn)知，大數(shù)據(jù)思維就是要有總體思維、容錯(cuò)思維，更加關(guān)注相關(guān)性、整體性。三是樹(shù)立互聯(lián)網(wǎng)思維，以客戶(hù)為中心，向簡(jiǎn)約、極致方向快速創(chuàng)新和迭代服務(wù)，增強(qiáng)端到端的服務(wù)能力，同時(shí)要有開(kāi)放、共享的經(jīng)營(yíng)理念。四是樹(shù)立價(jià)值思維，跳出傳統(tǒng)商業(yè)銀行的價(jià)格思維，以人為本，通過(guò)建立生態(tài)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)最大限度凝聚客戶(hù)，在生態(tài)圈中設(shè)計(jì)產(chǎn)品服務(wù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
做好頂層設(shè)計(jì)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性的工程，其頂層設(shè)計(jì)要堅(jiān)持適應(yīng)性、敏捷型、閉環(huán)管理、整體最優(yōu)的原則，要充分調(diào)研，理清客戶(hù)痛點(diǎn)，摸清家底，明確差距，尋找轉(zhuǎn)型的同盟和資源，對(duì)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)能力、驅(qū)動(dòng)機(jī)制、組織形式、實(shí)施步驟、保障措施作出統(tǒng)籌的安排。頂層設(shè)計(jì)并不是要求全線(xiàn)規(guī)劃好再實(shí)施，而是要選好突破點(diǎn)，建立試驗(yàn)田，先行先試，邊用邊理，同時(shí)在更高層次、更深層面做好規(guī)劃協(xié)調(diào)。同時(shí)，頂層設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)要重視對(duì)全員理念的宣貫以及對(duì)股東的說(shuō)明，以便統(tǒng)一意志，減輕阻力。
實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上化經(jīng)營(yíng)。一是要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)上化，建立起客戶(hù)服務(wù)的渠道平臺(tái)和線(xiàn)上運(yùn)營(yíng)體系，讓客戶(hù)能夠在線(xiàn)上辦理業(yè)務(wù)，原有線(xiàn)下產(chǎn)品要補(bǔ)齊短板，更新?lián)Q代，新產(chǎn)品要研發(fā)上線(xiàn)。二是實(shí)現(xiàn)客戶(hù)線(xiàn)上化。把客戶(hù)服務(wù)搬到線(xiàn)上，與場(chǎng)景實(shí)現(xiàn)對(duì)接，使客戶(hù)能夠零距離獲得金融服務(wù)，打造金融和非金融相結(jié)合的場(chǎng)景和生態(tài)圈，同時(shí)要做好線(xiàn)上渠道的營(yíng)銷(xiāo)和宣傳，加快客戶(hù)線(xiàn)上化進(jìn)程。三是要實(shí)現(xiàn)管理線(xiàn)上化，建立起營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)、業(yè)務(wù)流程審批、資源配置、線(xiàn)上風(fēng)控等涵蓋前中后臺(tái)、全流程的閉環(huán)式管理體系。四是要實(shí)現(xiàn)員工線(xiàn)上化，數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)內(nèi)部溝通效率提出了更高的要求，通過(guò)員工在線(xiàn)，實(shí)現(xiàn)信息推送、業(yè)務(wù)審批、文件處理、業(yè)績(jī)查詢(xún)、內(nèi)部溝通等辦公要求。五是要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)積累，通過(guò)線(xiàn)上化記錄決策過(guò)程，留存可供整理利用的數(shù)據(jù)，為數(shù)字化提供基本依據(jù)。
推進(jìn)科技轉(zhuǎn)型。一是要建立云端體系，如云存儲(chǔ)、云計(jì)算、云服務(wù)等，利用“云”為科技基礎(chǔ)設(shè)施、分布式架構(gòu)、微服務(wù)平臺(tái)、開(kāi)發(fā)測(cè)試平臺(tái)等提供支持，有效整合銀行IT及數(shù)據(jù)資源。二是要建立敏捷的雙速I(mǎi)T科技開(kāi)發(fā)模式。將底層核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)與產(chǎn)品逐步剝離，對(duì)原有固化在系統(tǒng)中的具體功能解耦處理，建立起開(kāi)放性、兼容性、迭代性更強(qiáng)的“平臺(tái)+功能”的分布式、微服務(wù)架構(gòu)模式，其中底層核心功能相對(duì)穩(wěn)定，慢速升級(jí)，采用傳統(tǒng)瀑布式開(kāi)發(fā)，上層應(yīng)用通過(guò)通用系統(tǒng)接口，采用快速迭代開(kāi)發(fā)方式。三是建立科技生態(tài)體系。相對(duì)于許多科技公司，商業(yè)銀行科技基礎(chǔ)設(shè)施更為強(qiáng)大，具備建立金融級(jí)別的高可用性、高可靠性、異地多活的擴(kuò)展能力，可以面向科技公司、合作伙伴、企業(yè)客戶(hù)、同業(yè)機(jī)構(gòu)，提供金融科技技術(shù)平臺(tái)，共同打造科技生態(tài)，不僅可以推動(dòng)科技創(chuàng)新和增加收益，更重要的是可以通過(guò)科技合作形成業(yè)務(wù)紐帶。
打造數(shù)據(jù)分析能力。一是要拓展數(shù)據(jù)來(lái)源，商業(yè)銀行自身積累數(shù)據(jù)畢竟有限，在滿(mǎn)足客戶(hù)信息保護(hù)前提下，通過(guò)合作獲取數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)結(jié)果將是未來(lái)的常態(tài)。近年來(lái)，大型商業(yè)銀行紛紛與百度、阿里、騰訊、京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，核心就是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。二是要形成數(shù)據(jù)洞見(jiàn)力，建立專(zhuān)業(yè)化的數(shù)據(jù)分析師隊(duì)伍，通過(guò)數(shù)據(jù)模型和數(shù)據(jù)分析工具，把海量數(shù)據(jù)、多維數(shù)據(jù)、多類(lèi)型數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起，進(jìn)行清洗、整合和專(zhuān)業(yè)的分析，運(yùn)用一定的數(shù)學(xué)算法，形成數(shù)據(jù)洞察力，給出完整的客戶(hù)畫(huà)像。三是建設(shè)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)交互能力，客戶(hù)交互能力和分析洞察能力不再是后臺(tái)能力，而是前臺(tái)能力；不再是非實(shí)時(shí)能力，而是聯(lián)機(jī)實(shí)時(shí)能力。四是要推進(jìn)數(shù)據(jù)智能化，智能化是數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型的方向，數(shù)據(jù)要在智能管理、智能風(fēng)控、智能客服、智能投顧等方面發(fā)揮核心支持作用，變經(jīng)驗(yàn)決策為數(shù)據(jù)決策。五是要建立數(shù)據(jù)治理體系，把數(shù)據(jù)管理上升到公司治理的層面，對(duì)數(shù)據(jù)的來(lái)源、使用進(jìn)行規(guī)范化管理，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)安全，為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的保障。
實(shí)現(xiàn)組織敏捷化轉(zhuǎn)型。組織敏捷化與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相輔相成，是把原有機(jī)構(gòu)人力資源重新配置，賦予敏捷組織更多的自由裁量權(quán)和資源支配權(quán)，減少組織中間環(huán)節(jié)，改變決策和信息反饋方式，充分調(diào)動(dòng)人員的積極性，發(fā)揮人員的內(nèi)在價(jià)值。敏捷組織以敏捷工作小組為基本工作單元，人員從各專(zhuān)業(yè)部門(mén)選調(diào)，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)分析、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、數(shù)據(jù)分析、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)等多種角色人員，組成跨職能實(shí)體團(tuán)隊(duì)。敏捷小組圍繞客戶(hù)需求，快速溝通，動(dòng)態(tài)調(diào)整工作節(jié)奏，把傳統(tǒng)多個(gè)長(zhǎng)階段任務(wù)瀑布式推進(jìn)的模式變?yōu)槎讨芷诔掷m(xù)的循環(huán)迭代開(kāi)發(fā)模式，“端到端”地負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)反饋和持續(xù)調(diào)整，成員在敏捷小組期間的績(jī)效考核由敏捷小組負(fù)責(zé)人根據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行考核。在建立敏捷組織方面，不少商業(yè)銀行已進(jìn)行了嘗試并取得了明顯效果，如新加坡星展銀行（DBS）、荷蘭國(guó)際集團(tuán)（ING）、中原銀行等。在敏捷化程度上，有的是全面敏捷化，在全部產(chǎn)品線(xiàn)中實(shí)施敏捷轉(zhuǎn)型，有的是在部分產(chǎn)品線(xiàn)推進(jìn)敏捷化。
變革業(yè)務(wù)模式。一是渠道的虛擬化。業(yè)務(wù)通過(guò)線(xiàn)上獲取，把線(xiàn)下以網(wǎng)點(diǎn)為主渠道的模式轉(zhuǎn)變到線(xiàn)上客戶(hù)端，把廳堂營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫€(xiàn)上的場(chǎng)景營(yíng)銷(xiāo)，原有的網(wǎng)點(diǎn)不再是獲客和交易的主渠道，而要向體驗(yàn)和顧問(wèn)方向進(jìn)行職能轉(zhuǎn)變。二是服務(wù)的個(gè)性化，打破傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品銷(xiāo)售思路，真正以客戶(hù)為中心，立足大數(shù)據(jù)分析客戶(hù)行為，掌握客戶(hù)偏好，提供一站式、一攬子的個(gè)性化金融服務(wù)。三是客群結(jié)構(gòu)長(zhǎng)尾化。對(duì)高度碎片化、個(gè)體貢獻(xiàn)小的“長(zhǎng)尾”客戶(hù)群要高度重視，進(jìn)行整合、匯集，通過(guò)信息化提升服務(wù)，通過(guò)規(guī)?；瘜?shí)現(xiàn)盈利。四是商業(yè)模式生態(tài)化，通過(guò)異業(yè)聯(lián)盟的形式，把銀行服務(wù)與非銀行服務(wù)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈縱向和橫向的整合，在客戶(hù)場(chǎng)景中無(wú)縫對(duì)接銀行服務(wù)，提升客戶(hù)黏性。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，就是打通個(gè)人的衣、食、住、行、醫(yī)、教等生活場(chǎng)景，構(gòu)建生活圈，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是打通企業(yè)上下游資源，構(gòu)造完整的企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。
推進(jìn)配套機(jī)制轉(zhuǎn)型。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅要解決“生產(chǎn)力”，即數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)力的問(wèn)題，也要解決“生產(chǎn)關(guān)系”，通過(guò)配套體系建設(shè)，煥發(fā)組織活力。一是建立線(xiàn)上經(jīng)營(yíng)機(jī)制，包括渠道場(chǎng)景生態(tài)圈的運(yùn)維機(jī)制、客戶(hù)體驗(yàn)管理機(jī)制等，保證能夠快速響應(yīng)客戶(hù)需求。二是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)約束機(jī)制的轉(zhuǎn)型，考核是推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的抓手，要轉(zhuǎn)變以業(yè)務(wù)指標(biāo)為主的考核方式，建立以客戶(hù)經(jīng)營(yíng)為主要參照的考核方式。三是建立數(shù)據(jù)風(fēng)控機(jī)制，充分挖掘數(shù)據(jù)在風(fēng)控方面的優(yōu)越性，構(gòu)建數(shù)據(jù)決策下的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，實(shí)現(xiàn)風(fēng)控的數(shù)字化和智能化。四是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變資源配置轉(zhuǎn)型，敏捷型組織、事業(yè)部、互聯(lián)網(wǎng)金融子公司以及線(xiàn)上各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)等新的組織模式，都需要建立一套新的資產(chǎn)負(fù)債、成本費(fèi)用等方面的管理體系。五是優(yōu)化業(yè)務(wù)及工作流程，流程優(yōu)化是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，不改變?cè)辛鞒淘O(shè)計(jì)的思維方式，將難以發(fā)揮轉(zhuǎn)型的效果，銀行要把傳統(tǒng)的流程解耦處理，把相同的流程整合，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、集約化改造，使各個(gè)渠道都能得到一致的體驗(yàn)。近年來(lái)，很多商業(yè)銀行都意識(shí)到轉(zhuǎn)型和流程的高度相關(guān)性，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中輔之以流程再造。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的策略
用例導(dǎo)向，形成示范。城商行普遍缺乏數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，人才儲(chǔ)備不足，技術(shù)準(zhǔn)備不到位，因此要采取“摸著石頭過(guò)河”的策略，對(duì)部分業(yè)務(wù)作為試驗(yàn)田，逐步找準(zhǔn)方向，鍛煉隊(duì)伍，并形成示范效應(yīng)，為后續(xù)用例提供更多參照和經(jīng)驗(yàn)。
重點(diǎn)突破，有序推進(jìn)。轉(zhuǎn)型中全面出擊往往收效欠佳?；ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)模式往往是先從局部的客戶(hù)痛點(diǎn)發(fā)力，打造線(xiàn)上爆款產(chǎn)品，快速“圈粉”，再逐步完善。商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型也要有所側(cè)重地選擇突破點(diǎn)，可以從面客層著手，如優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品、用戶(hù)體驗(yàn)、生態(tài)圈，也可以從科技創(chuàng)新、組織架構(gòu)等方面找到突破，再帶動(dòng)整體轉(zhuǎn)型。
邊用邊理，實(shí)現(xiàn)速盈。數(shù)據(jù)應(yīng)用項(xiàng)目開(kāi)始階段要著眼于解決從無(wú)到有的問(wèn)題，可以包容不完美，但要以極致為目標(biāo)，邊用邊理，快速迭代，持續(xù)修正數(shù)據(jù)模型，完善系統(tǒng)和產(chǎn)品服務(wù)?？梢赃x一部分客戶(hù)作為種子客戶(hù)群體，抓住最初的黃金期，形成良好的客戶(hù)互動(dòng)，讓客戶(hù)有參與感、進(jìn)步感和驚喜感，形成口碑式傳播效應(yīng)。
久久為功，形成習(xí)慣。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正難點(diǎn)在于改變傳統(tǒng)的決策模式，要讓全員認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)決策更有效，真正樹(shù)立數(shù)據(jù)思維，同時(shí)要在整個(gè)銀行內(nèi)部，建立工程化的、完整的數(shù)據(jù)運(yùn)行閉環(huán)，制定可執(zhí)行的方案，最終推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。從傳統(tǒng)商業(yè)銀行脫胎換骨成為數(shù)字化銀行，不是一蹴而就的事，需要持之以恒，邊創(chuàng)造條件邊推進(jìn)轉(zhuǎn)型。■
（責(zé)任編輯 張曉哲）
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