劉春：你的店長真的有15萬的月薪？海底撈...
劉春：你的店長真的有15萬的月薪？
海底撈張勇：最高的年薪600萬！
劉春：你看我能不能做個店長呢？
為什么張勇能將人才盡收囊中？為什么海底撈短短幾年就開遍中國各個城市，而且從不缺店長？
人人都認為海底撈是靠服務取得成功，卻不知道他背后的這套極具特色的人才晉升與激勵機制，它把師徒制培養(yǎng)人才用到了極致！
海底撈一共為店長設計了兩套薪酬方案，供他們選擇：
1.如果店長只想做一家店，不想帶徒弟，他可以選擇第一種方案：拿自己管理門店利潤的2.8%
2.如果店長想帶徒弟，他可以選擇第二種方案：拿自己管理門店利潤的0.4%+徒弟管理門店利潤的3.1%+徒孫管理門店利潤的1.5%，一共5%。
同時公司也規(guī)定只有自己的店達到了標準，才能拿徒子徒孫店里的全額的分紅，所以就算自己店里分紅比例少也要全力以赴。這是一個雙向約束的機制。
結果很多店長都選擇第2種，這種薪酬機制刺激每一位老店長除了做自己的店，同時也把注意力放在培養(yǎng)新店長上，為公司培養(yǎng)人才、裂變?nèi)瞬?，而不是擔心教會了徒弟餓死師傅。最后徒子徒孫無窮復制。
這也是之前傳聞海底撈店長月入十萬，分紅就能拿到手軟的根據(jù)了。
同時，在這種機制下，海底撈形成了從一個單店經(jīng)營到幾個店抱團經(jīng)營的局面，店長和他的徒子徒孫一起賺錢，利益牢牢捆綁在一起。讓總部的管理難度大大地下降了，這就是人家的底層邏輯成功的秘訣。
這種門店復制模式，導致海底撈的店長數(shù)量永遠比門店多，內(nèi)部可以施行各種PK、評比和激勵，它是一個正態(tài)循環(huán)。
對比一下很多公司為何總是招不到人、留不住人？還得把員工當大爺給供著，生怕他們跑了，更別提搞什么內(nèi)部PK競爭了。主要是因為缺少人才裂變機制！
人才裂變激勵除了海底撈的方式，還有兩種非常實用的方法：
1. 通過職級晉升設計人才裂變機制
當我們的員工沒有辦法晉升職位的時候，我們就給他晉升級別。比如說店員職位，我們可以設置成一星店員 、模范店員、優(yōu)秀店員。職級上升，相應的工資待遇也可以提高一點。
比如一星級店員帶出來一名一星店員，就可以晉升為模范店員，模范店員帶出來兩名一星級店員，就能升為優(yōu)秀店員。其他崗位依此理類推。
2.通過獎金來設計人才裂變機制，員工在公司不是只有做業(yè)績才能拿到獎金，培養(yǎng)人才也能拿到獎金。再給大家兩種方案：
①啟動全員招聘，老員工招聘到一位新員工，這個新員工只要入職3個月不離職，老員工就可以獲得600元的獎金，離職的話公司收回獎金。這樣老員工不僅僅會招人，還會幫助老板想辦法留住員工。
②比如老店長培養(yǎng)新店長，培養(yǎng)的速度越快，老店長得到的獎金就越高。
老店長5個月培養(yǎng)出新店長，激勵6000；9個月培養(yǎng)出新店長，激勵4000元；12個月培養(yǎng)新店長，激勵2000元。如果新店長一年之內(nèi)離職，獎金收回。
這就可以讓每一個員工，都像老板一樣去操心公司的人才問題，老板就不用擔心公司無將可用。
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