華為女皇 孫亞芳
她與任正非共事20多年，對(duì)于二人長(zhǎng)期默契的合作，業(yè)界一直有“左非右芳“之譽(yù)，也正是由于兩人的合作，讓華為迅速成長(zhǎng)為全球第二大移動(dòng)設(shè)備供應(yīng)商。
她是“華為的名片”，她被業(yè)界譽(yù)為“口才與風(fēng)度俱佳，是個(gè)外交高手”，她不但擅長(zhǎng)外交，更是華為內(nèi)部的悍將。
她最大的功績(jī)是創(chuàng)立華為“狼性”營(yíng)銷(xiāo)體系和人力資源考評(píng)體系，使華為成為通訊行業(yè)名副其實(shí)的領(lǐng)跑者。
她就是華為前董事長(zhǎng)——孫亞芳。
@她使華為成為通訊行業(yè)名副其實(shí)的領(lǐng)跑者
@她不但擅長(zhǎng)外交，更是華為內(nèi)部的悍將
01
她在華為首次發(fā)光
不少企業(yè)家背后都有一位“左膀右臂”，華為創(chuàng)始人任正非也不例外。
如果說(shuō)任正非是沖鋒陷陣的前鋒，那么孫亞芳就是運(yùn)籌帷幄的將軍。
華為能夠擁有今天的成績(jī)，孫亞芳功不可沒(méi)。
孫亞芳畢業(yè)于電子科技大學(xué)，1989年加入華為前，她曾在體制內(nèi)做過(guò)技術(shù)員、教師、工程師等工作。那時(shí)候，華為在深圳正式注冊(cè)成立才兩年，初創(chuàng)時(shí)期，資金周轉(zhuǎn)常常面臨困難，她就是在這一年加入了華為。
當(dāng)時(shí)的社會(huì)環(huán)境，一個(gè)女流之輩敢于放棄體制內(nèi)工作加入初創(chuàng)公司，勇氣已非常人。
最初她在華為擔(dān)任市場(chǎng)部工程師，后來(lái)發(fā)生了一件如今依然在華為內(nèi)部廣為流傳的故事徹底改寫(xiě)了她的命運(yùn)。
1992年，華為因貸款回收太慢，現(xiàn)金流出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題，全體員工連續(xù)好幾個(gè)月都沒(méi)有收到工資，士氣備受打擊，部分員工甚至打起了退堂鼓。天無(wú)絕人之路，那時(shí)公司突然收到了一筆貸款。公司高層在一起研究這筆錢(qián)該怎么用，此時(shí)的任正非也想不出對(duì)策。
最終，一個(gè)剛進(jìn)入公司不久的女流之輩站了出來(lái)，給任正非做了一個(gè)決定——先把拖欠員工的工資發(fā)了再說(shuō)。等待數(shù)月領(lǐng)到工資的員工們一下子激動(dòng)起來(lái)，大家的干勁馬上就上去了。公司內(nèi)部出現(xiàn)的諸多問(wèn)題迎刃而解，新產(chǎn)品也很快研制出來(lái)了，正是因?yàn)檫@個(gè)決定幫助華為突出重圍走出了困境。
提出這個(gè)決策的人正是孫亞芳，她的決斷力并非一般女流之輩。此后，她開(kāi)始逐漸受到任正非的重用，先后擔(dān)任華為市場(chǎng)部總裁、人力資源委員會(huì)主任、戰(zhàn)略與客戶(hù)委員會(huì)主任等。
@她敢于放棄體制內(nèi)的工作進(jìn)入初創(chuàng)公司，勇氣可嘉。
@進(jìn)入華為公司不久，她就幫助華為突出重圍走出了困境
02
開(kāi)啟“左非右芳”新時(shí)代
孫亞芳日益引人注目，并不僅僅是因?yàn)樗臎Q斷力，還源于她對(duì)任正非思想的影響和理解以及她身上具備的超凡外交能力。
眾所周知，任正非不善社交，他個(gè)性率直，說(shuō)話(huà)從不遮掩，但公司在發(fā)展中遇到的諸多問(wèn)題都使對(duì)外溝通變得愈發(fā)重要。
“口才和風(fēng)度俱佳，舉止優(yōu)雅，是個(gè)外交高手”是業(yè)界對(duì)孫亞芳的評(píng)價(jià)，而她曾在哈佛商學(xué)院進(jìn)修的經(jīng)歷、一口流利的英語(yǔ)以及出色的對(duì)外溝通能力使她成為任正非的接班人之一。
1998年，孫亞芳向任正非提出了三個(gè)觀點(diǎn)：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)財(cái)富創(chuàng)造方式發(fā)生了變化，主要由知識(shí)、管理創(chuàng)造，因?yàn)橐w制創(chuàng)新；讓有個(gè)人成就欲望者成為英雄，讓有社會(huì)責(zé)任的人成為管理者；一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)治久安的基礎(chǔ)是接班人承認(rèn)公司的核心價(jià)值觀，并具有自我批判能力。
這些觀點(diǎn)深得任正非的認(rèn)同且大加發(fā)揮，證明了她對(duì)任正非思想的理解及影響，這些都為她日后被選舉為華為董事長(zhǎng)鋪墊了基礎(chǔ)。
起初，華為公司原本沒(méi)有董事長(zhǎng)一職，公司里里外外都由任正非一人承擔(dān)。但1998年，華為因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)、股權(quán)、貸款等問(wèn)題頗受外界質(zhì)疑。鑒于孫亞芳出色的對(duì)外協(xié)調(diào)能力，他決定建議孫亞芳做董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)外部溝通與協(xié)調(diào)，自己則繼續(xù)擔(dān)任總裁一職，專(zhuān)攻內(nèi)部管理。
從此，華為開(kāi)啟了“左非右芳”新時(shí)代，華為與外界的關(guān)系變得日益親善。
由此可見(jiàn)，孫亞芳的聰慧、干練以及對(duì)任正非脾性、思想的領(lǐng)悟，是其他任何人所不能及的。
@她口才和風(fēng)度俱佳，舉止優(yōu)雅，是個(gè)外交高手
@因?yàn)樗拇嬖?，華為與外界的關(guān)系變得日益親善
03
建立“狼性”營(yíng)銷(xiāo)體系
孫亞芳的厲害，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于國(guó)際和外交。她不但擅長(zhǎng)外交，更是華為的內(nèi)部悍將。
在華為的所有部門(mén)中，市場(chǎng)、研發(fā)和人力資源3個(gè)部門(mén)被視為貢獻(xiàn)最大的三個(gè)，而這三個(gè)部門(mén)，都閃爍著孫亞芳的智慧和成果。
她創(chuàng)辦的華為“狼性”營(yíng)銷(xiāo)體系和人力資源評(píng)估體系，使華為迅速與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)距離，成為全球第二大移動(dòng)設(shè)備供應(yīng)商。
1996年，孫亞芳在主管市場(chǎng)時(shí)意識(shí)到，很難靠研發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)距離，建立嚴(yán)密市場(chǎng)體系或許更能幫助華為領(lǐng)先于對(duì)手，出奇制勝。
于是，她開(kāi)始著手建立華為“狼性”市場(chǎng)銷(xiāo)售體系，最終在一眾能人悍將中脫穎而出，將華為營(yíng)銷(xiāo)體系打造成人員規(guī)模、素質(zhì)、分布、收入都堪稱(chēng)中國(guó)企業(yè)之最的鐵軍，也確立出自己實(shí)力派的地位。
對(duì)于外人來(lái)說(shuō)，華為營(yíng)銷(xiāo)人員在很大程度上代表著華為的形象，其以數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高獨(dú)立于其他企業(yè)之上。他們絕大部分都畢業(yè)于名校并經(jīng)過(guò)一套魔鬼系統(tǒng)訓(xùn)練，以至于想見(jiàn)的客戶(hù)幾乎沒(méi)有他們見(jiàn)不到的。
曾有在為華為工作、并參與過(guò)先進(jìn)考核體系和任職資格體系的人這樣描述這支隊(duì)伍的特點(diǎn)：
“華為的銷(xiāo)售人員能做到你一天不見(jiàn)我，我就等你一天；一個(gè)星期不見(jiàn)我，我就等你一個(gè)星期；上班找不到你，我節(jié)假日也要找到你。華為的銷(xiāo)售人員甚至在知道了你在哪個(gè)小島上開(kāi)會(huì)后，他也會(huì)摸過(guò)去把你找到?！?/p>
張亞芳說(shuō)：“什么叫使命感，要真正拿心去做才是有使命感，心中裝著客戶(hù)才叫有使命感?！痹凇袄切浴蹦Ｊ藉懺煜拢總€(gè)華為員工都養(yǎng)成了不屈不撓、奮不顧身的戰(zhàn)斗精神，在市場(chǎng)大發(fā)展中為華為跑馬圈地，并迅速成長(zhǎng)為具有全球視野的行業(yè)精英。
@她最大的功績(jī)是建立華為“狼性”營(yíng)銷(xiāo)體系和人力資源評(píng)估體系
@她引領(lǐng)華為成為全球第二大移動(dòng)設(shè)備供應(yīng)商
04
土狼、獅子、大象的進(jìn)階
早在孫亞芳擔(dān)任董事長(zhǎng)前，她就已經(jīng)把“狼性”營(yíng)銷(xiāo)體系里的營(yíng)銷(xiāo)人才完成了向“獅子”的轉(zhuǎn)變。
不同于以往的“狼性”營(yíng)銷(xiāo)體系，他們主要依靠像狼一樣的獵食風(fēng)格和農(nóng)村游擊隊(duì)式的作戰(zhàn)打法，搶占市場(chǎng)。轉(zhuǎn)變?yōu)椤蔼{子”后，他們更加善于分割市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)地并協(xié)同作戰(zhàn)，他們可以在市場(chǎng)大發(fā)展中為華為跑馬圈地，并迅速成長(zhǎng)為具有全球視野的行業(yè)精英。
在她擔(dān)任董事長(zhǎng)后，又再次直接領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和人力資源部門(mén)實(shí)現(xiàn)了“獅子”向“大象”的進(jìn)階。隨著運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)漸趨成熟，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始關(guān)注戰(zhàn)略合作、卓越運(yùn)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管控，一批研發(fā)和服務(wù)型的營(yíng)銷(xiāo)干部被塑造出來(lái)。
他們能夠站在運(yùn)營(yíng)商立場(chǎng)思考問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢(shì)共同規(guī)劃未來(lái)，從而簽訂大額訂單。從2012年開(kāi)始，華為開(kāi)創(chuàng)性地將這種基于服務(wù)運(yùn)營(yíng)商體系的營(yíng)銷(xiāo)能力復(fù)制到企業(yè)客戶(hù)和個(gè)人客戶(hù)市場(chǎng)上來(lái)，形成三個(gè)“象群”，為其問(wèn)鼎全球打下基礎(chǔ)。
最終，華為的營(yíng)銷(xiāo)組織和作戰(zhàn)模式為公司發(fā)展立下赫赫戰(zhàn)功。
2008年華為完成全球布局，整體收入超過(guò)1000億。
到現(xiàn)在，華為最讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽寒的依然是其嚴(yán)密的市場(chǎng)體系，這就是為何華為即使在營(yíng)銷(xiāo)人員流失比較嚴(yán)重的情況下，依然保持了較強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，其根本原因就是孫亞芳建立的早已成型嚴(yán)密的市場(chǎng)組織體系。
@她建立的嚴(yán)密市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系讓對(duì)手膽寒
@華為能夠擁有今天的成績(jī)，孫亞芳功不可沒(méi)
05
“主動(dòng)辭職、重新競(jìng)聘上崗”
1996年，啟動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)體系建設(shè)的同時(shí)，孫亞芳也同步對(duì)華為的人力資源體系積極升級(jí)與改造。
標(biāo)志性動(dòng)作是，1996年華為市場(chǎng)部歷時(shí)一個(gè)月左右的“主動(dòng)辭職、重新競(jìng)聘上崗”的內(nèi)部整訓(xùn)運(yùn)動(dòng)。
那時(shí)，孫亞芳因不滿(mǎn)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)，發(fā)起了一次震驚企業(yè)界的群眾運(yùn)動(dòng)，她親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的26個(gè)辦事處主任，同時(shí)向公司遞交了兩份報(bào)告：一份辭職報(bào)告，一份述職報(bào)告。由公司視組織改革后的人力需要，具體決定接受哪一位遞交報(bào)告者的報(bào)告。
再通俗一點(diǎn)說(shuō)就是全部人員先就地下崗，然后公司根據(jù)新的需要擇優(yōu)錄用。不能錄的，則就此別過(guò)。
這是華為歷史上第一次大規(guī)模的人事改革，不僅給公司帶來(lái)了干部能上能下的慣例，而且以自我否定的方式，強(qiáng)行推動(dòng)華為的市場(chǎng)策略，完成從“公關(guān)型”向“管理型”的過(guò)渡。
2000年，任正非曾在講話(huà)中這樣評(píng)價(jià)孫亞芳當(dāng)年的壯舉：“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。如果沒(méi)有大辭職所帶來(lái)的對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理體系在華為都無(wú)法生根?！?/p>
1997年，孫亞芳領(lǐng)導(dǎo)華為對(duì)整個(gè)人力資源價(jià)值管理做了頂層設(shè)計(jì)，將華為的核心待遇體系向企業(yè)家和知識(shí)創(chuàng)新者傾斜。
她把普遍認(rèn)為的企業(yè)人力資源管理核心研究蛋糕如何分配，轉(zhuǎn)而研究如何把蛋糕做大，明確誰(shuí)能把蛋糕做大，建立科學(xué)、全面、系統(tǒng)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，使人力資源管理有法可依。
此后，她又進(jìn)一步升級(jí)，將任正非“以?shī)^斗者為本”的管理哲學(xué)化為一套先進(jìn)的人力資源體系，并可清晰地落地執(zhí)行。同時(shí)，她還全面引進(jìn) IBM 管理體系，讓華為在吸引并留住人才方面取得了明顯優(yōu)勢(shì)。
由此可見(jiàn)，正是孫亞芳創(chuàng)立的華為嚴(yán)密市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系和人力資源評(píng)估體系，才使華為能在1996年后迅速奠定在中國(guó)通信制造業(yè)龍頭老大的地位。
@她在華為的地位可謂一人之下，萬(wàn)人之上
@她是最懂任正非的人，也是他最得意的“學(xué)生”
06
她是最懂任正非的人
孫亞芳在華為的地位可謂一人之下、萬(wàn)人之上。
一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過(guò)同意，基本就可以通過(guò)了。
華為的公司級(jí)文件，抄報(bào)欄只有任正非和孫亞芳以“總”相稱(chēng)，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名，任正非在公開(kāi)場(chǎng)合對(duì)孫亞芳以“孫總”相稱(chēng)，對(duì)其他副總裁則直呼其名。
華為從不缺少功勛卓著的封疆大吏或一方諸侯，與任正非比肩的為何是孫亞芳？
一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，工作能力強(qiáng)悍當(dāng)然是一個(gè)方面，但更關(guān)鍵的是：孫亞芳是最懂任正非的人。
44歲開(kāi)始經(jīng)商，白手起家，歷風(fēng)雨洗禮，站上巔峰之位，但高處不勝寒，任正非的孤獨(dú)有目共睹。他業(yè)余時(shí)間唯一的嗜好就是閱讀，幾乎沒(méi)有朋友。但誰(shuí)都需要一個(gè)靈魂上更靠近、也更安全的朋友，尤其對(duì)任正非這種既有軍人粗獷、又思想細(xì)膩的人。
孫亞芳就是那個(gè)朋友。
華為內(nèi)部，任正非經(jīng)常像威嚴(yán)的班主任對(duì)待自己學(xué)生一樣給下屬留“命題作文”。孫亞芳也是她最得意的那個(gè)“學(xué)生”。
孫亞芳的長(zhǎng)文《探索以色列崛起之跡》，被任正非指定為《華為基本法》的輔導(dǎo)報(bào)告之一；其短文《小勝靠智，大勝在德》則被刻上石碑豎于華為總部。而在任正非和孫亞芳兩人廣為流傳的重要文章中，他們也都喜歡用“戰(zhàn)爭(zhēng)方法論”來(lái)論述華為的市場(chǎng)得失及公司戰(zhàn)略。
孫亞芳與任正非的同頻共振，不僅體現(xiàn)于此。
在任正非母親出車(chē)禍時(shí)，她第一個(gè)趕到現(xiàn)場(chǎng)；在任正非需要一桿槍時(shí)，她會(huì)挺身而出、沖鋒陷陣，比如“集體辭職”。在有員工因“過(guò)勞死”引起外部種種譴責(zé)和猜疑、內(nèi)部人心動(dòng)蕩之時(shí)，她在“憤怒”之余不忘寫(xiě)上一篇“原生家庭論”。
顯而易見(jiàn)，孫亞芳確是那個(gè)最懂任正非的人。
2018年，孫亞芳卸任華為公司董事長(zhǎng)，但她并沒(méi)有真正退休，她如今依然在華為治理體系中發(fā)揮重要作用。
她見(jiàn)證了華為高速擴(kuò)張的每一步，同時(shí)也以自己的能力和威信，在華為的騰飛中烙下了不可替代的印跡。
文章參考：
華為女皇孫亞芳：僅她和任正非能署名某總 其他署全名
最懂任正非的人
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