發(fā)表于 2019-03-19
華為成長為一家世界級的企業(yè),這與華為有著一套精準而實用的管理制度是分不開的。
日前,一份任正非會見索尼CEO吉田憲一郎會談紀要流出,在這份紀要中,吉田憲一郎和任正非展開了關于公司內(nèi)部管理、人才錄用以及企業(yè)決策等角度的對話。在思維的碰撞中吉田憲一郎和任正非產(chǎn)生了許多共鳴。
2018年,吉田憲一郎接替平井一夫出任索尼新社長兼CEO。相比于很多索尼人對于自家的“尬吹”,吉田則是一個相當務實的人[[,索尼新帥不茍言笑、不善承諾,每個季度的索尼業(yè)績說明會都是吉田主持,其謙虛謹慎的態(tài)度給媒體留下了極好的印象。而此次吉田造訪華為,向任正非學習起了企業(yè)管理經(jīng)驗。對吉田憲一郎而言,危機感、謙虛和長期視野是他在索尼學到的管理哲學,任正非談到的華為管理經(jīng)驗又給吉田觸發(fā)了哪些思考呢?
吉田憲一郎:華為公司內(nèi)部是否開放討論,允許反對意見的存在?通過什么形式來保證發(fā)言人的安全?比如,您剛才提到的心聲社區(qū),是否匿名投稿?
任正非:你們懂中文的人可以游客身份訪問心聲社區(qū),看看我們內(nèi)部的反對意見是有地位的,而且是得到保護的。我們?nèi)肆Y源有個機制,在匿名發(fā)帖和匿名批評意見中,首先看他批評的準確性和中肯性,確定這個人以后,與他溝通是否愿意與我們談談。雖然匿名,我們還是知道他是誰,只是網(wǎng)絡不知道他是誰,但我們絕對不會打擊他。如果他愿意談,有些人可能被選拔到公司機關的秘書機構,工作3-6個月左右,用機關的方法充電,回到一線去看能否用這個方法解決一、兩個問題。當然,如果發(fā)帖的意見是簡單、空洞的,我們會容忍,但不一定會關注。
吉田憲一郎:對于反對意見,還用在了人才錄用上?
任正非:是的。我如何知道“二等兵”可以升“將軍”呢?如果“二等兵”靠拼刺刀一層層選拔上來,他不一定能走“將軍”位置,即使走到“將軍”位置,他可能都80歲了。有些不是反對意見,是對事情的認識,可能比我們還深刻。反對的人,也許有真知灼見的天才,容忍反對,才會人才倍出。
一個有活力與創(chuàng)造力的組織,一定會鼓勵一線員工堅持自己的觀點并敢于直接表達,只有這樣,才能讓每個人的專業(yè)性與責任感真正發(fā)揮出來,避免企業(yè)犯經(jīng)驗主義的錯誤。
作為領導者,要善于分析自己的不足,善于接納他人的智慧。一個人的智慧是有限的,只有能容忍不同的意見者,才能做到認識全面、理解全面。
人才的真正價值是體現(xiàn)在選用上。對于管理者而言,不拘一格使用人才不僅彰顯膽識,更是必須盡到的責任。對人才的使用要以適用崗位為根本出發(fā)點。
誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮火的人來決策出自任正非 2009 年 1 月在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話提綱《誰來呼喚炮火,如何及時提供炮火支援》。讓最明白的人最有權,也是民主決策、權威管理的補充,摒棄官僚作風,減少決策失誤。
沒有沖突,決策的效率就會降低。在執(zhí)行上,任正非給了員工很大的自由空間。在華為發(fā)展的早期,在公司的發(fā)展戰(zhàn)略、文化建設等重大決策方面,任正非堅持“大權獨攬,小權分散”,但在研發(fā)、干部任用、薪酬分配等方面卻充分放權,這既最大程度上激發(fā)了各層管理者的主動性與創(chuàng)造性。確保了華為更少地犯錯誤,更廣泛地吸收集體智慧。在不斷的調(diào)整中,時至今日華為的決策體制形成了一種"有限民主+適度集權"的風格。
適度讓不同意見的員工出來攪一攪,就像鯰魚不停地躥動,攪的滿艙的魚都跟著上下騰躍,從而帶來了空氣和活力。“鯰魚效應”是企業(yè)領導激發(fā)員工活力的有效措施之一。
作為華為的領軍者,任正非堅持自我批判、慎思篤行。任正非常說思考能力是最重要的。員工智慧是華為最珍貴的資產(chǎn)。通過思考,管理者可以連點成線,制定靈活的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略。
管理不是獨裁,一個家公司的最高管理階層必須有能力領導和管理員工——盛田昭夫
提起索尼,被譽為“經(jīng)營之圣”的盛田昭夫更為世人所知。在創(chuàng)始人盛田昭夫的努力下,索尼不僅成為日本第一個被全球認可,同時在美國上市的公司,而且把索尼從一個簡單的日本制造的公司變成引領全球電子產(chǎn)品時尚的跨國公司。
公開提出意見
在索尼公司內(nèi)部,鼓勵大家提出意見和看法,不同的意見越多越好,因為最后的結(jié)論必須更為高明。許多日本公司之所以喜歡使用合作或者共識這樣的字眼,實在是他們不喜歡特立獨行的員工。
盛田昭夫在擔任副總裁時與當時的董事長田島道治有過一次沖突。
田島負責皇室的一切事宜,是位老派的望族。盛田昭夫的一些意見激怒了他,盛田昭夫明知他反對,卻堅持不退讓。最后田島道治氣憤地對盛田昭夫說:“盛田,你我意見相左,我不愿意待在這個一切照你的意思行事的公司里,害得索尼有時候還要為這些事吵架。”
盛田昭夫非常直率地回答:“先生,如果你和我的意見完全一樣,我們倆就不需要待在同一家公司里領兩份薪水了,你我之一應該辭職,就因為你我看法不一樣,公司犯錯的風險才會減少。請先不要動怒,考慮一下我的看法。如果你因為與我的意見不合而要辭職,就是對索尼公司的不忠?！?/p>
盛田昭夫從自己的管理實踐中體會到:激發(fā)良性沖突,讓員工表達出自己的不滿、發(fā)表批評意見于企業(yè)非但不是不幸,反而有利于使組織少冒風險。
所以經(jīng)常把“合作”掛在嘴邊,并企圖以此代表能善用員工不同的意見。索尼公司的成功,大部分原因在于索尼各級的經(jīng)理都具備這種轉(zhuǎn)化沖突為凝聚力的能力。
杰克·韋爾奇在團隊建設的過程中也十分重視發(fā)揮建設性沖突的積極作用。他認為開放、坦誠、不分彼此的建設性沖突是團隊合作成功的必須要素。團隊成員必須反對盲目的服從,每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信,并稱此為建設性沖突的開放式辯論風格。
從《杰克·韋爾奇自傳》中,我們發(fā)現(xiàn)身為"全球第一CEO"的杰克·韋爾奇尤其重視對下屬各級領導者的溝通,并且十分注重實際效果,尤其避免傳導失真。他寫道:"我需要與公司下層的經(jīng)理人員進行直接交流,讓我的信息不會因老板們的層層阻隔而失真"。他還經(jīng)常到各地的下屬公司巡視,安排同中下層經(jīng)理交談,有時還采用寫便條、發(fā)傳真等方式傳遞理念,溝通思想。
“我們必須探索和應用最好的理念,無論它來自何處。"他寫道:"尊重他人,給他們發(fā)言權。這是一條具有全球意義的啟示?！?/p>
“讓每一位員工全身心投入到工作中來是CEO最主要的工作?！?/p>
“把每個人最好的想法拿來,放在其他人之間交流,這就是秘訣。沒有什么比這一點更重要了。我把自己比作海綿,吸收并改進每一個好點子?！边@就使得杰克·韋爾奇能夠獲取各個方面的養(yǎng)分,集中各方面的智慧,通過真誠的討論和交流,來不斷形成新的理念,同時也有效地完成了理念認同的任務。吸收員工的精華,又歸功于員工,這就是杰克·韋爾奇的高明之處。
對于在交流中必然會產(chǎn)生的不同看法和意見,杰克·韋爾奇的態(tài)度很明朗:“盡管我們各自解決問題的方式有所不同,但我們解決問題的共同目標是一樣的。他們知道,如果我的想法被丟在一邊,我不會因此感到不愉快?！币驗樗X得:“判斷是否自信的標準是有沒有勇氣敞開胸懷。不論來源于何處,只要是有意義的變動和新的思想都能接受?！?/p>
索尼、GE、華為的管理哲學各自代表了一個時間段世界級公司的成功管理實踐,無論是盛田昭夫善用員工不同的意見還是杰克·韋爾奇尊重員工的發(fā)言權亦或是任正非“有態(tài)度的容忍反對意見”,這些管理實踐都在回應一個事實:如何利用有限的企業(yè)資源來獲得更適合企業(yè)發(fā)展的思路。我們說“鯰魚效應”,除了應該在人才管理的運行機制上激活,更應該在上下級溝通管理上激活。企業(yè)家只有具備大視野,才能作出明智的戰(zhàn)略決策。
文:郁偉
來源:世界經(jīng)理人
