隨述；
在管理實(shí)踐中，我們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到：企業(yè)管理必須有一套切實(shí)可行的流程制度。大量實(shí)例也證明了上述論點(diǎn)，30年來，脫穎而出的優(yōu)秀本土企業(yè)無不重視管理，都是把管理作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心，北京的聯(lián)想、深圳的華為與中興、青島的海爾，這些優(yōu)秀企業(yè)在管理制度創(chuàng)新方面已經(jīng)給中國(guó)其它企業(yè)做出了榜樣。
近年來，集團(tuán)各公司、各專業(yè)相繼建立了諸多流程制度，在管理運(yùn)行中發(fā)揮著積極作用。但是，我們的流程制度究竟有沒有得到很好執(zhí)行？從領(lǐng)導(dǎo)到員工，是否嚴(yán)格按照流程制度在做事？流程制度某種程度上的“看上去很美”，是否影響到執(zhí)行力和績(jī)效的進(jìn)一步提升？
分析流程制度在企業(yè)運(yùn)行中存在的種種問題，我們必須從多個(gè)層面進(jìn)行觀察和分析，而改進(jìn)措施大致有如下幾點(diǎn)。
一是要形成執(zhí)行流程制度的文化
在一個(gè)重視流程制度的企業(yè)中，照章辦事將會(huì)深深地印在每個(gè)員工的腦袋中。但照章辦事的文化短時(shí)間內(nèi)在中國(guó)企業(yè)靠員工自覺形成的可能性不大，是要靠長(zhǎng)期的公司宣傳、甚至老板親自力行才能慢慢成為文化。
中國(guó)聯(lián)想能有今天的輝煌與柳傳志重視按流程制度辦事不無關(guān)系，他曾在公司強(qiáng)調(diào)：“員工做事，有流程制度的一定要按流程制度辦事；流程制度有問題，那就先按流程制度辦事，然后提出改進(jìn)建議；沒有流程制度，先按公司文化要求辦，然后提出建設(shè)流程制度的建議。”
二是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)流程建設(shè)應(yīng)足夠重視
有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為接見重要客戶、制定戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)、重大投資決策等工作是自己的職責(zé)，流程建立、制度優(yōu)化無關(guān)大局，是流程管理人員的事情，你們自己搗鼓就行了，這種現(xiàn)象在企業(yè)中是非常普遍的。
企業(yè)流程制度就象一個(gè)國(guó)家的法律制度，它規(guī)定了企業(yè)人員業(yè)務(wù)工作要共同遵守的準(zhǔn)則，流程建立之時(shí)，是企業(yè)各職能部門、各崗位職責(zé)的再分配，是各角色接口關(guān)系的再明確，也是權(quán)力的再分配過程，在一些關(guān)鍵職責(zé)分配上，如果各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不點(diǎn)頭，下面人員往往是議而不決、往往是爭(zhēng)得面紅耳赤而沒有結(jié)果；再者，在新的流程制度推行時(shí)，由于領(lǐng)導(dǎo)不重視，下面人員往往由于慣性而不去遵守、甚至抵制。因此，在新流程體系建立與推行過程中，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)尤其是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人在一些關(guān)鍵里程碑點(diǎn)進(jìn)行表態(tài)。
三是不能為認(rèn)證而認(rèn)證
近年來，我們開始重視管理體系的認(rèn)證，這些體系認(rèn)證，無疑對(duì)企業(yè)管理改進(jìn)指明了道路。但是，有些企業(yè)對(duì)認(rèn)證的做法已經(jīng)變了味，“為認(rèn)證而認(rèn)證，為拿證而拿證，為獎(jiǎng)勵(lì)而認(rèn)證”成了一些企業(yè)認(rèn)證的初衷，最終會(huì)導(dǎo)致為認(rèn)證而制訂的管理流程形同虛設(shè)。
對(duì)企業(yè)管理者而言：企業(yè)要為管理提升而認(rèn)證，認(rèn)證不是目標(biāo)，如果我們出發(fā)點(diǎn)是為認(rèn)證，為拿獎(jiǎng)勵(lì)，不但制訂的流程得不到執(zhí)行，而且更重要的是破壞了企業(yè)誠(chéng)實(shí)做事的文化，這個(gè)文化的破壞給企業(yè)帶來的影響是深遠(yuǎn)的。為什么說破壞了誠(chéng)實(shí)做事的文化呢，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)為了拿證，要想方設(shè)法通過認(rèn)證，所以為了對(duì)付外審，往往是在外審人員到來前幾天弄虛作假補(bǔ)記錄、補(bǔ)文檔來應(yīng)付外審，外審人員到公司后所審計(jì)的文檔根本不是企業(yè)真實(shí)過程記錄，流程制度規(guī)定和真實(shí)做事是兩層皮。
四是調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的參與積極性
企業(yè)流程制度建設(shè)是流程部門和業(yè)務(wù)部門共同的工作職責(zé)，而不僅僅是流程管理部門的事情。
流程管理部門在流程建設(shè)中更多是組織和管理工作，由這個(gè)部門來組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行流程建設(shè)。而一些人錯(cuò)誤地認(rèn)為：流程建設(shè)就是流程部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)，流程管理部門把流程建立好了，我們業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行就可以了。這種建立流程的方式會(huì)導(dǎo)致以下結(jié)果出現(xiàn)：一是編寫的流程、模板、制度與公司的業(yè)務(wù)工作相距太遠(yuǎn)，可執(zhí)行性差；二是由于業(yè)務(wù)部門沒有參與流程制度制訂，在執(zhí)行時(shí)抵觸情緒較大；三是由于業(yè)務(wù)部門沒有參與流程制度建設(shè)過程，給流程培訓(xùn)帶來壓力較大。
五是應(yīng)當(dāng)指定流程責(zé)任人
企業(yè)流程需要有明確的負(fù)責(zé)人，對(duì)流程的建立、持續(xù)優(yōu)化、培訓(xùn)、解釋負(fù)責(zé)。一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作，有許多流程、制度、模板、指導(dǎo)書來支撐，僅僅由流程管理部門的員工來負(fù)責(zé)流程管理和優(yōu)化一般來說是不可行的，主要原因是管理與優(yōu)化的工作量比較大，再者流程管理人員相對(duì)于業(yè)務(wù)人員來說并不比業(yè)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)流程更熟知，所以一般做法是：在流程管理部門統(tǒng)一組織下，由業(yè)務(wù)部門骨干人員承擔(dān)某個(gè)具體流程的建立、優(yōu)化、解釋、培訓(xùn)工作。這樣在企業(yè)中如果某個(gè)員工做事遇到流程疑問，將會(huì)有一個(gè)權(quán)威的人士來解釋和輔導(dǎo)，也將有專人來負(fù)責(zé)對(duì)流程持續(xù)優(yōu)化而接收改進(jìn)建議。
六是流程培訓(xùn)不足
流程發(fā)布后，要對(duì)執(zhí)行的人員進(jìn)行培訓(xùn)才能夠執(zhí)行得好。流程管理人員、流程審計(jì)人員其中一個(gè)職責(zé)是要對(duì)流程執(zhí)行者進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的時(shí)機(jī)可以選擇在流程發(fā)布后，或者一個(gè)項(xiàng)目的啟動(dòng)階段。
特別是流程審計(jì)人員，應(yīng)首先把流程培訓(xùn)放在第一位工作，然后才是對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行流程審計(jì)，對(duì)于流程審計(jì)人員講：首先是一個(gè)牧師要進(jìn)行布道，然后才是警察發(fā)現(xiàn)違規(guī)者并通報(bào)，不要僅僅做警察。
七是建立流程審計(jì)機(jī)制
流程制訂、執(zhí)行、監(jiān)督是一個(gè)閉環(huán)管理圈，這正如立法、執(zhí)法、監(jiān)督的三權(quán)分立方式。一些公司流程執(zhí)行得比較差，也與沒有人監(jiān)督執(zhí)行有關(guān)，可以說沒有流程審計(jì)，流程就得不到好的執(zhí)行。
一談到審計(jì)，人們往往會(huì)想到財(cái)務(wù)審計(jì)，但不知道流程也要審計(jì)。
在企業(yè)中，流程審計(jì)人員的職責(zé)就是負(fù)責(zé)流程培訓(xùn)與監(jiān)督執(zhí)行，通過周期性的、特定事件的流程審計(jì)，檢查流程執(zhí)行的情況：哪些流程、哪些部門執(zhí)行得好？哪些執(zhí)行得差？好與差的原因是什么？是執(zhí)行人員不熟悉流程？還是執(zhí)行人員不愿意執(zhí)行？還是流程本身有問題？要把這些審計(jì)的結(jié)果在由公司高層參加的例會(huì)上暴露出來。
流程審計(jì)，就象人大的執(zhí)法檢查，審計(jì)到位才能保證執(zhí)行到位。
八是必須持續(xù)優(yōu)化
流程不是僵死的，要隨著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展得到持續(xù)優(yōu)化。
有些制訂的流程從發(fā)布之日起就是僵死的，沒有一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的機(jī)制。為什么要優(yōu)化，一方面是因?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)在發(fā)展，另一方面流程本身存在一些缺陷。因此，在一些成功的企業(yè)中，由流程管理部門組織對(duì)公司流程制度持續(xù)收集改進(jìn)建議，持續(xù)收集公司管理薄弱環(huán)節(jié)，然后優(yōu)化流程或者制訂新的子流程并向公司發(fā)布。流程制度只有得到持續(xù)優(yōu)化才會(huì)有生命力。
以上八點(diǎn)，是企業(yè)流程制度得不到很好執(zhí)行的主要原因，在集團(tuán)各專業(yè)、各公司都不同程度地存在。知道了原因，改變流程制度執(zhí)行不力的現(xiàn)狀就成功了一半。對(duì)于正在快速發(fā)展的石藥來說，確保大企業(yè)、大集團(tuán)的高效、科學(xué)地運(yùn)轉(zhuǎn)是一個(gè)非常復(fù)雜的課題，在多種業(yè)務(wù)、多種層面、多種環(huán)境互相影響、互相滲透，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型加快推進(jìn)的當(dāng)前，企業(yè)流程制度如何準(zhǔn)確、高效地得以執(zhí)行，真正地成為企業(yè)管理的潤(rùn)滑劑和鏈接企業(yè)諸要素合理流動(dòng)與配置的積極因素，是值得我們迫切認(rèn)真思考和回答的重要問題。
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