現(xiàn)代企業(yè)組織模式設(shè)計(jì)主要是基于“分工越細(xì)、效率越高”的“泰勒式科學(xué)管理”邏輯，這在現(xiàn)代制造業(yè)中體現(xiàn)得尤為明顯。
在生產(chǎn)現(xiàn)場，每個(gè)工位的職責(zé)和工作任務(wù)均有明確的劃分，每個(gè)工人的工作設(shè)計(jì)得盡可能簡單、可重復(fù)。
這樣，工人對自己所做的事情就會(huì)越來越熟悉，工作效率就會(huì)越來越高，單位時(shí)間的產(chǎn)出就會(huì)越來越高。基于這種邏輯，在其他非制造部門，也采用這種垂直分工的組織模式，如圖5-5所示。
在這種職能式的組織模式中，各個(gè)職能部門的主要任務(wù)就是做好自己“專業(yè)領(lǐng)域”的事情。部門之間的溝通和協(xié)調(diào)主要通過會(huì)議及任務(wù)協(xié)調(diào)單等方式進(jìn)行。各職能部門有自己獨(dú)立的績效考核指標(biāo)，并都向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。
規(guī)模比較大，有多項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司一般采取事業(yè)部制的組織模式。事業(yè)部除了財(cái)務(wù)和人事不獨(dú)立外，其他職能都在事業(yè)部內(nèi)部運(yùn)行。但是事業(yè)部內(nèi)部仍然采用的是職能式運(yùn)作模式。在采用職能式組織模式的企業(yè)，研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等以職能部門運(yùn)作為主的任務(wù)事項(xiàng)完成得比較不錯(cuò)，但是新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作問題通常很多。在采用職能式組織模式的企業(yè)，新產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)作模式如圖5-6所示。在這種典型的職能式串行開發(fā)模式中，一般是市場部（或者產(chǎn)品部，有些企業(yè)是銷售部）提出新產(chǎn)品需求，研發(fā)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，采購部負(fù)責(zé)物料采購，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造，銷售部負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，工程部負(fù)責(zé)產(chǎn)品安裝 調(diào)試，服務(wù)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的售后服務(wù)。這種開發(fā)模式的好處是“職責(zé)清晰”，每個(gè)部門該做什么很明確，每個(gè)部門都有自己明確的績效考核指標(biāo)。這種開發(fā)模式的不足是部門之間溝通困難，沒有任何一個(gè)部門對新產(chǎn)品開發(fā)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，或者說沒有任何一個(gè)部門能夠真正對新產(chǎn)品開發(fā)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。這是一種“鐵路警察，各管一段”的新產(chǎn)品開發(fā)組織模式。
職能式“串行開發(fā)”組織模式帶來很多溝通問題。不同部門之間的兩個(gè)人之間的溝通必須通過各自的上級(jí)才能進(jìn)行，本來半小時(shí)就可以直接交流清楚的事情，可能要花2～3天才能完成。如果部門之間的溝通非常頻繁，那溝通效率就更低了。圖5-7描述了職能式組織模式跨部門的低效溝通方式。在圖5-7中，如果A部門的A1員工要與B部門的B1員工溝通（溝通情境可以假設(shè)是研發(fā)部的一個(gè)研發(fā)工程師需要與采購部的一個(gè)采購工程師溝通一個(gè)研發(fā)物料的尋源問題），當(dāng)A1員工直接找B1員工溝通時(shí)，B1員工會(huì)說，你先找我的經(jīng)理。當(dāng)A1員工找到B經(jīng)理時(shí)，B經(jīng)理會(huì)說，讓你的經(jīng)理找我。這樣，需要經(jīng)過六個(gè)步驟A1員工才能與B1員工直接溝通。① A1員工先跟A經(jīng)理溝通。
② A經(jīng)理與B經(jīng)理溝通。
③ B經(jīng)理與B1員工溝通。
④ B經(jīng)理與A經(jīng)理溝通。
⑤ A經(jīng)理與A1員工溝通。
⑥ A1員工與 B1員工溝通。
這還只是兩個(gè)部門之間的一次溝通。如果需要五個(gè)以上的部門相互溝通，如果溝通次數(shù)有100次以上，可以想見溝通的效率會(huì)有多低了。這樣低效的溝通就是巨大的內(nèi)耗，就是巨大的浪費(fèi)。傳統(tǒng)串行組織模式帶來的情形就是“三多”：會(huì)議多、郵件多、微信群多。很多科技企業(yè)的部門經(jīng)理一周五天上班，有四天半在開會(huì)。一家軍工企業(yè)的生產(chǎn)部長對作者說，我現(xiàn)在最大的困擾就是會(huì)議多，平均一天有八個(gè)會(huì)，每個(gè)會(huì)都很重要，每個(gè)會(huì)都需要我參加，我一天最多只能參加五個(gè)會(huì)。由于一些會(huì)議不能參加，經(jīng)常得罪人。“開會(huì)就是工作，工作就是開會(huì)”是很多串行組織模式企業(yè)的“常態(tài)”。信息理論告訴我們，“每一次接收與發(fā)送，噪音增加一倍，信息減少一半”。由于部門之間的溝通需要通過很多中間渠道進(jìn)行，信息在轉(zhuǎn)移的過程中很容易“失真”。很多公司的不同部門不在一個(gè)地點(diǎn)辦公，很多溝通都是通過電子郵件完成的。這導(dǎo)致很多當(dāng)面溝通五分鐘就可以解決的問題，往往要往來十幾封郵件才能說清楚。很多時(shí)候，本來應(yīng)該要跨部門溝通的事情，想到跨部門溝通這么困難，很多人就放棄溝通，按照自己的想法繼續(xù)工作。
跨部門溝通的事情一般很難找到責(zé)任人。例如，如果由于客戶需求不夠清晰導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)失敗，很難說是市場部的責(zé)任還是研發(fā)部的責(zé)任。市場部會(huì)說，我們對客戶需求還是了解得很清楚的，是研發(fā)部理解得不夠透徹。而研發(fā)部則說，市場部提出的需求我們?nèi)繉?shí)現(xiàn)了，肯定是市場部還有一些客戶需求了解得不夠完整。很多公司會(huì)議很多的一個(gè)原因，就是不管什么事情，都把相關(guān)的部門人員拉在一起開發(fā)，以便追究責(zé)任時(shí)“大家都有份，誰都跑不掉”。
