續(xù)：集流程、制度、內(nèi)控、合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)管理、監(jiān)督評價(jià)于一體的企業(yè)全面預(yù)算管理（之二）
03.全面預(yù)算管理流程視圖與清單
企業(yè)全面預(yù)算管理作為支撐戰(zhàn)略落地的核心方案措施，一般處于企業(yè)一級流程位置。所謂的一級流程，并不一定以流程的形式體現(xiàn)，而是企業(yè)流程架構(gòu)的一個分枝。一級流程可劃分為階段，預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析與調(diào)整、決算與評價(jià)（也可不算，本文為了實(shí)現(xiàn)閉環(huán)而納入）4個階段。從流程管理維度，4個階段反映一級流程的整體過程，可認(rèn)為是二級邏輯流程，本質(zhì)反映的是程序的邏輯步驟，三級及以下的流程一般表現(xiàn)為我們?nèi)粘ＵJ(rèn)識的流程形式。
流程管理強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、邏輯、場景與流程的匹配與耦合。譬如，要能體現(xiàn)出該流程的輸入與輸出，在每個一級管理類流程中，一般反映為三層結(jié)構(gòu)：規(guī)劃層、運(yùn)作層和支持層，通過分析整體流程邏輯，可以形成全面預(yù)算管理的流程視圖。
在流程視圖中，并沒有反映二級流程的存在，而是直接以三級流程作為節(jié)點(diǎn)，體現(xiàn)預(yù)算管理內(nèi)部各流程之間的邏輯關(guān)系與信息流轉(zhuǎn)。
流程成熟度高的企業(yè)，會忽略部門的存在，通過定義流程角色進(jìn)行設(shè)計(jì)，但比較復(fù)雜。追求流程管理變革的企業(yè)，往往經(jīng)歷跨多個年度的周期，且需要大量流程中的崗位人員參加流程建設(shè)，以反映企業(yè)真實(shí)的運(yùn)營情況。為強(qiáng)化對流程的管理，需要對各流程進(jìn)行分級編號，提高流程的信息化管理能力，實(shí)現(xiàn)與角色的對應(yīng)，發(fā)揮對角色的指導(dǎo)、規(guī)范角色活動的作用，這是流程管理比較突出的優(yōu)勢，也是筆者一直強(qiáng)調(diào)的如何彌補(bǔ)“制度固有缺陷”的方法。由于時(shí)間關(guān)系，我們簡單整理了全面預(yù)算流程清單，如下格式。
04.常見的預(yù)算管理流程內(nèi)控與流程管理的差異
為什么我們一直說18項(xiàng)指引是企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的指導(dǎo)性參考，而不是參照執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)？企業(yè)中，內(nèi)控在不同層級、場景都可能存在。由于企業(yè)規(guī)模、行業(yè)、管理模式、企業(yè)性質(zhì)的不同，內(nèi)控設(shè)計(jì)、分布、顆粒度、作用有非常大的差異，需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際識別出來。內(nèi)控建設(shè)中常用的通過較大跨度的邏輯流程反映控制的原理，自然具有“復(fù)制”的基礎(chǔ)，所以，才有一些企業(yè)用1-2個月時(shí)間完成內(nèi)控手冊建設(shè)的現(xiàn)象，手冊難以落地是必然的結(jié)果。原因是該方式的目的在于“控制”，而不同崗位人員關(guān)注的是“流程”，通過發(fā)布的內(nèi)控手冊，找不到自己活動的場景、活動的規(guī)范和產(chǎn)出要求，手冊必然會逐步被冷落。譬如：在一級流程中，可以結(jié)合流程視圖的整體邏輯，分析并設(shè)計(jì)控制點(diǎn)，我們設(shè)置了2個“決策控制點(diǎn)”KDP，6個流程控制點(diǎn)KCP，我們稱為企業(yè)級控制。企業(yè)級控制并不一定按照執(zhí)行機(jī)構(gòu)、角色擁有的權(quán)利和地位的高低劃分，所以，本文把財(cái)務(wù)部門的“核算控制”作為企業(yè)級控制，原因是它是常態(tài)的、每天大量重復(fù)的控制活動，且控制風(fēng)險(xiǎn)的意義重大。隨著預(yù)算流程不同階段的梳理，這些控制活動會逐步落實(shí)于不同的三級流程中，且還會出現(xiàn)對初期產(chǎn)出質(zhì)量實(shí)施控制的活動，比如：財(cái)務(wù)部門對專業(yè)部門預(yù)算申請偏差進(jìn)行審核、協(xié)調(diào)與平衡等，是認(rèn)定為控制？還是過程協(xié)調(diào)活動，需要具體分析財(cái)務(wù)部門的管控要求和權(quán)限責(zé)任。對企業(yè)內(nèi)部控制來講，并不意味著控制越多越好，找到核心、關(guān)鍵的控制，能夠真實(shí)地發(fā)揮作用，足夠了。
在很多內(nèi)部控制建設(shè)中，人們更喜歡把審核、審批等統(tǒng)稱為關(guān)鍵控制點(diǎn)，但決策控制點(diǎn)和流程控制點(diǎn)是不同的，決策控制點(diǎn)因“經(jīng)營與管理”而生，本質(zhì)是管理決策，一般由決策機(jī)構(gòu)承擔(dān)，既反映重大決策的規(guī)范，也是承擔(dān)外部合規(guī)義務(wù)的體現(xiàn)；流程控制點(diǎn)不能稱為決策，可以體現(xiàn)為過程中的重要審核、審批等活動，是防范流程風(fēng)險(xiǎn)的控制環(huán)節(jié)，但不一定全部都視同為控制。
從內(nèi)控維度分析，梳理流程更多是為了反映內(nèi)控存在的邏輯，從而通過評估風(fēng)險(xiǎn)，確定控制活動及控制措施。通常情況下，會從二級流程入手，從顆粒度的高低上進(jìn)行調(diào)整，并視同為預(yù)算流程控制的一級流程，以降低流程梳理的難度和復(fù)雜度，這是大部分企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的常見做法。流程成熟度高的企業(yè)，不會采用這種內(nèi)控建設(shè)方式，因?yàn)殡y以反映不同的場景程序、活動標(biāo)準(zhǔn)和具體的控制規(guī)范。作為企業(yè)的各個崗位人員，高級管理者、中層管理者（一級部門）、具體的提案機(jī)構(gòu)（二級機(jī)構(gòu)）關(guān)注內(nèi)容并不一樣。以內(nèi)控建設(shè)為導(dǎo)向的流程梳理，目的是反映控制的存在，無形中流程的可落地、可執(zhí)行度就會打些折扣。在內(nèi)控建設(shè)中，有一個比較好的工具，即風(fēng)險(xiǎn)矩陣?？上У氖翘嗥髽I(yè)采用假設(shè)性原則闡述，既找不到風(fēng)險(xiǎn)的具體表現(xiàn)，也反映不出控制的活動內(nèi)容，更沒有反映出控制角色要關(guān)注什么？似乎感覺不用風(fēng)險(xiǎn)管理的語言表述，就不能體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)矩陣的價(jià)值，這不是內(nèi)控建設(shè)，僅是找到控制點(diǎn)的形式?！帮L(fēng)險(xiǎn)”也可能表現(xiàn)為一種現(xiàn)象，把現(xiàn)象說清楚就可以。05.預(yù)算管理流程控制也需要內(nèi)控環(huán)境內(nèi)部控制是一項(xiàng)活動，發(fā)揮著控制風(fēng)險(xiǎn)的作用，需要有控制活動規(guī)范，否則就會發(fā)生因人而異的問題。流程要素中其中兩項(xiàng)要素非常重要，流程的輸入與輸出。梳理流程的目的不僅僅是為了反映“系列活動邏輯”，而是為了保證更好地產(chǎn)出。沒有產(chǎn)出、只有控制，或者控制不能服務(wù)于產(chǎn)出質(zhì)量的流程沒有意義。在全面預(yù)算管理流程中，有非常龐大的信息流，通過設(shè)定的流程進(jìn)行流轉(zhuǎn)，其中大量的表單、說明、報(bào)告是“預(yù)算信息”的載體。這些載體承載著產(chǎn)出，也承載著風(fēng)險(xiǎn)，需要流程中每一個活動，特別是內(nèi)控按設(shè)定的規(guī)范執(zhí)行，共同對流程產(chǎn)出負(fù)責(zé)。全面預(yù)算工作效率的高低、質(zhì)量的好壞，取決于流程設(shè)計(jì)是否符合企業(yè)的運(yùn)營實(shí)際，能否形成支持全面預(yù)算提升質(zhì)量的內(nèi)控環(huán)境，企業(yè)級內(nèi)控、角色、權(quán)限不僅是風(fēng)險(xiǎn)的控制措施，也是預(yù)算流程系統(tǒng)中的“內(nèi)控環(huán)境”。譬如：在企業(yè)中經(jīng)常存在的一種現(xiàn)象是，員工了解某一個領(lǐng)導(dǎo)“認(rèn)真、嚴(yán)厲”，員工提報(bào)的材料質(zhì)量可能就會高一些；還有一種經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象，某某領(lǐng)導(dǎo)好說話，把問題講清楚就可以了。于是，很多報(bào)告處于應(yīng)付狀態(tài)，這就是環(huán)境的作用。我們結(jié)合全面預(yù)算中每一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出，從授權(quán)角度進(jìn)行了設(shè)計(jì)，形成以下授權(quán)表。
同時(shí)在企業(yè)級內(nèi)控中，對控制角色的主要關(guān)注內(nèi)容進(jìn)行了說明，本質(zhì)是盡可能體現(xiàn)“權(quán)、責(zé)、活動內(nèi)容”的匹配。譬如在某企業(yè)中，本該某管理崗位履行較高層級的控制和管理職責(zé)，結(jié)果該崗位更喜歡修改PPT和具體文稿的字句，導(dǎo)致提報(bào)、過程審核形同虛設(shè)，造成嚴(yán)重的責(zé)任混淆，這樣的部門，談不上工作效率和效果。
在不少企業(yè)中，特別偏重于“人、財(cái)、事”的授權(quán)，但疏于過程產(chǎn)出的責(zé)任授權(quán)，這是企業(yè)授權(quán)大環(huán)境的基礎(chǔ)，可以通過制度反映出來，流程授權(quán)關(guān)注的是清晰的“對產(chǎn)出負(fù)責(zé)的責(zé)、權(quán)匹配”，與基礎(chǔ)授權(quán)并不矛盾。通過流程分析，形成了系統(tǒng)級的流程邏輯全景，清晰了不同階段、應(yīng)用場景下的各級流程清單，具備了進(jìn)行流程建設(shè)的條件。對于流程管理來講，需要結(jié)合流程清單進(jìn)行梳理。由于基于內(nèi)控的流程梳理覆蓋不了流程管理，一般情況下，會通過選擇重要的流程，結(jié)合必要的階段進(jìn)行相關(guān)場景的連接，以縮短內(nèi)控建設(shè)的周期，降低流程設(shè)計(jì)的復(fù)雜度，但需要建立與流程清單的關(guān)聯(lián)，發(fā)揮為各場景下崗位人員提供參考的作用，從而提高全面預(yù)算流程分冊的可參考、可借鑒、可落地、可執(zhí)行條件。
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