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冬至到來，我們家鄉(xiāng)說“冬至大過年”，趕在世界末日之前發(fā)個小帖過年。
父親是地地道道的農(nóng)民，只讀過“高小”，現(xiàn)在還在廣西老家侍弄果園，小時候就聽他評價村里年輕些的小伙子說“人系蠻勤力葛，都系算盤子差的”。當接觸到預(yù)算管理的思想和方法后，心底的這些記憶讓我對預(yù)算產(chǎn)生了深厚的興趣。這兩年主持公司全面預(yù)算工作，深刻理解了預(yù)算思想的先進性和有用性，但是現(xiàn)實中卻很少企業(yè)真正用好了這個工具，包括我自己在工作中也碰到了很多自己無法逾越的鴻溝，正是對工作中諸多困難的深入思考，促使我寫下這篇小文?！耙荒曛嬙谟诙?，這是我最喜歡的一句關(guān)于預(yù)算的話，出自那我也不知道了。
這些粗淺認識基本都體現(xiàn)在我們公司的全面預(yù)算管理的相關(guān)制度流程中，我上傳了《全面預(yù)算管理制度》、《經(jīng)營計劃作業(yè)指引》、《預(yù)算啟動作業(yè)指引》、《預(yù)算編制作業(yè)指引》。另外，《預(yù)算質(zhì)詢作業(yè)指引》、《預(yù)算分析作業(yè)指引》、《預(yù)算調(diào)整作業(yè)指引》、《預(yù)算考核作業(yè)指引》等更細的作業(yè)指導書也在我們財務(wù)制度體系建設(shè)計劃中。網(wǎng)上有很多預(yù)算編制表格資料，但是95%的表格都沒有鉤稽關(guān)系和鏈接，所以對于一般人要實際應(yīng)用還是很困難，故在此上傳一套比較簡單的項目公司的表格，含有較多模擬數(shù)據(jù)，里面包括了80%以上的鏈接。因為每年預(yù)算表格都需要修改和完善，而且根據(jù)不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同的子公司要修改，要把業(yè)務(wù)預(yù)算鏈接到財務(wù)預(yù)算表格中，不可能包含全部鏈接；但是只要你能弄明白全面預(yù)算的基本思路、并且有一定的EXCEL的造詣，你一定可以修改和完善一套適合自己公司的預(yù)算表格（這套主表是本人設(shè)計的，附表是公司預(yù)算主管設(shè)計的，由于版本過多，難免錯誤，過段時間專門發(fā)帖講一下預(yù)算表格的設(shè)計和編制思路）。
一、先認識預(yù)算。對于中國企業(yè)，目前還處在應(yīng)該雙手擁抱預(yù)算的階段，超越預(yù)算和拋棄預(yù)算是預(yù)算管理的最終層次。如果企業(yè)從來就沒把預(yù)算做好過，哪來的超越預(yù)算和拋棄預(yù)算？學西方不能機械的學，杰克韋爾奇在他的書《贏》中說“不夸張地說，在許多公司里，制訂預(yù)算的程序乃是經(jīng)營中最缺乏效率的環(huán)節(jié)。它吞噬了人們的精力、時間、樂趣和組織的夢想，遮蔽了機遇，阻礙了增長，產(chǎn)生了企業(yè)組織中最沒有生產(chǎn)效率的行為，人們相互敲詐，或者滿足于中庸。實際上，一家公司在市場上取勝，多數(shù)情況下都與預(yù)算沒有太大關(guān)系，而不是因為預(yù)算的好壞。然而，在制訂戰(zhàn)略的時候，各個公司卻要花無數(shù)的時間來準備預(yù)算計劃，這是多大的浪費！”很多反對預(yù)算、害怕預(yù)算、不懂預(yù)算的人看到韋爾奇先生的這段話，以為找到真理；卻不顧人家這番話是在公司已經(jīng)使用了幾十年預(yù)算管理之后針對預(yù)算的一些固有缺陷（談判式預(yù)算和虛偽的笑容）提出來的，韋爾奇先生根本沒有反對和貶低預(yù)算，只是對傳統(tǒng)預(yù)算的方式方法提出了批評，相反他提出了預(yù)算工作應(yīng)聚焦于客戶和企業(yè)運營計劃及負責任的企業(yè)文化。
二、年度預(yù)算管理的起點是年度經(jīng)營目標，而年度經(jīng)營目標是在企業(yè)評估基礎(chǔ)上對戰(zhàn)略目標的年度分解。我所讀過的幾乎所有的財務(wù)管理、預(yù)算管理類的書，聽過的所有預(yù)算管理類的培訓課程、講座都說預(yù)算的起點是銷售預(yù)算。他們犯了同一個錯誤，漏了“編制”兩個字，預(yù)算編制的起點是銷售預(yù)算，但是預(yù)算編制只是全面預(yù)算管理工作的一個工作環(huán)節(jié)而已。在很多行業(yè)，舉個例子，房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算其實是以項目為平臺，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定后，從市場獲取土地，此時要做的是開發(fā)計劃和項目預(yù)算，很少項目可以在一年內(nèi)完成開發(fā)工作的，所以項目預(yù)算是跨年的。公司的項目有了項目預(yù)算，那么年度預(yù)算編制就是根據(jù)戰(zhàn)略計劃調(diào)整和年度經(jīng)營計劃將各項目預(yù)算分解到年度預(yù)算中，顯然跟銷售預(yù)算沒有多少直接。相反銷售預(yù)算也是對項目預(yù)算的分解和調(diào)整，得根據(jù)總體開發(fā)計劃來制定，因為開發(fā)計劃確定了項目的重大工作節(jié)點，比如取得國土證節(jié)點、取得施工許可證節(jié)點、取得預(yù)售證節(jié)點、竣工交付節(jié)點等，這些節(jié)點的確定可不是營銷部門可以說了算的，如果老板要求你3月開盤銷售，你可以說3月是淡季我們等到五一節(jié)點再開盤嗎？
三、以終為始。這是財務(wù)管理人最應(yīng)當有的思維方式，做事必須從目標出發(fā)，以目標檢驗過程，以目標衡量結(jié)果；而什么是目標，目標就是我們想實現(xiàn)的“結(jié)果”，如果實際的結(jié)果與目標一致，那就是一切盡在掌控中，可以穩(wěn)坐釣魚臺。讀書要從頭讀到尾，管理企業(yè)正好相反，要從后往前。只有規(guī)劃了未來，然后集中一切去實現(xiàn)，才能運作出一個好企業(yè)。
四、領(lǐng)導推動、全員參與。預(yù)算是一把手工程，要求最高領(lǐng)導直接掛帥，介入授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié)，且在整個落實過程都需具有權(quán)威性的領(lǐng)導階層推。全面預(yù)算管理是一個全員參與的管理方式，成功與否取決于預(yù)算過程各階段涉及人員的認同與協(xié)作。如果高層管理者游離于預(yù)算體系之外，結(jié)果可想而知。
五、不換思想就換人。全面預(yù)算需要納入全公司全部業(yè)務(wù)，全員參與，全程管理，橫向到邊，縱向到底，中間過程持續(xù)跟進、考核、調(diào)整。從戰(zhàn)略目標到年度目標，從年度目標到部門目標，從部門目標到個人目標，把目標作為承諾。一旦決定做預(yù)算，就得統(tǒng)一思想，從對預(yù)算的認識、預(yù)算工作的職責分工、預(yù)算的編制、目標的承諾都得統(tǒng)一起來，凡是不能統(tǒng)一的就換人，如果不換人，那就不要做預(yù)算。如果高層領(lǐng)導是決心做預(yù)算的，這條是自然發(fā)生的。
六、預(yù)算管理機構(gòu)健全，分工明確合理原則。董事會、CEO（總經(jīng)理）、CFO和財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門的職責必須清楚。董事會必須成立預(yù)算管理委員會來領(lǐng)導和組織工作，在委員會下再設(shè)置預(yù)算辦公室（或者預(yù)算常務(wù)小組），預(yù)算辦公室與預(yù)算管理部門合并辦公。比如年度經(jīng)營目標的制定者是董事會，經(jīng)營計劃的責任者是總經(jīng)理，業(yè)務(wù)和專項預(yù)算的制定者是各專業(yè)部門，財務(wù)預(yù)算的編制者才是財務(wù)部門。很多書和很多公司的預(yù)算管理制度都說總經(jīng)理要帶領(lǐng)各部門經(jīng)理制定年度經(jīng)營目標。拜托，目標是用來考核經(jīng)營層的，總經(jīng)理是實現(xiàn)目標的責任者，如果目標也讓他來制定，那這個目標有什么用？所以，戰(zhàn)略管理說，戰(zhàn)略制定之后的第一步是審視企業(yè)的組織架構(gòu)是否與戰(zhàn)略需要相匹配，如果不匹配那就得進行組織架構(gòu)調(diào)整，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的工具，如果組織架構(gòu)不能滿足預(yù)算管理需要，又怎么可以把預(yù)算管理搞好呢？
七、沒有業(yè)務(wù)就沒有預(yù)算，沒有預(yù)算就沒有業(yè)務(wù)。前者是從預(yù)算編制角度說，預(yù)算是工作計劃的數(shù)字化和價值化，如果沒有相關(guān)的業(yè)務(wù)計劃，那么就不能做相應(yīng)的資金需求預(yù)算，所以總經(jīng)理應(yīng)該主持公司編制年度經(jīng)營計劃、部門負責人應(yīng)該組織編制部門年度行動計劃。后者從執(zhí)行與監(jiān)督角度說，如果一項支出沒有做預(yù)算，財務(wù)不得付款；此時必須進行計劃和預(yù)算的調(diào)整，有調(diào)整就有考核。
八、閉環(huán)管理。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)管理四大一級流程，四大流程必須形成閉環(huán)管理，否則管理就會偏離軌道。四大一級流程指公司戰(zhàn)略管理流程、經(jīng)營計劃管理流程、全面預(yù)算管理流程和績效考核流程，四大流程必須有機結(jié)合和統(tǒng)一。至于對這四大流程細化的二三級流程則視公司管理要求和管理水平確定了。
九、過程控制和檢查。人們不會做你希望的、只會做你檢查和考核。過程控制和檢查可以通過五大預(yù)算會議實現(xiàn)，即預(yù)算啟動會議、預(yù)算質(zhì)詢會議、預(yù)算分析會議（月、季度和半年）、預(yù)算總結(jié)會議（年度績效兌現(xiàn)），專項預(yù)算會議。會議的周期可以視預(yù)算管理水平而定，如果你的預(yù)算編制和考核到周，那每周就應(yīng)該有預(yù)算會議，季度以下的預(yù)算會議可以與經(jīng)營分析會議、公司例會合并；半年和年度預(yù)算會議必須分開，即強自業(yè)務(wù)部門對自身預(yù)算工作作出分析。每一個會議都可以擬定至少一個流程和工作指引來規(guī)范。
十、權(quán)利義務(wù)對等。企業(yè)應(yīng)完善制度流程，公司各項管理制度應(yīng)體現(xiàn)預(yù)算的要求，落實預(yù)算管理措施。做到明確責任分工，堅持誰做事、誰預(yù)算；誰控制、誰預(yù)算；誰花錢、誰預(yù)算；誰受益，誰承擔；先預(yù)算、后做事；沒預(yù)算，禁付款。預(yù)算編制和控制以各部門(各級責任中心)為基本單位，預(yù)算指標要分解落實到各級責任中心。由預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算的實現(xiàn)和實際差異負責。
十一、防止預(yù)算和考核兩張皮。預(yù)算管理應(yīng)定期考核，有獎有罰。企業(yè)平時的績效考核也應(yīng)必須以年度經(jīng)營計劃和預(yù)算基礎(chǔ)，預(yù)算的執(zhí)行情況應(yīng)列入當期績效考核，年終總結(jié)兌現(xiàn)績效考核方案。
十二、持續(xù)改進。強化投入產(chǎn)出、運作效率的概念，嚴控各項成本費用支出，推進精細化預(yù)算與核算；各項財務(wù)指標的目標是持續(xù)改進，通常收入的增長應(yīng)該高于成本費用的增長，才能提升總體盈利能力。前面說了全面預(yù)算管理是一個閉環(huán)，走了一圈，又回到“起點”了，如果沒有持續(xù)改進，企業(yè)是沒辦法發(fā)展壯大的，只有持續(xù)改進，企業(yè)價值才能螺旋式上升。只有把企業(yè)的蛋糕做大了，我們的工資、獎金增長才有依據(jù)。另外，還有預(yù)算管理形式、預(yù)算管理水平持續(xù)改進，一開始可能表現(xiàn)為表格的完善，表格的增加，對預(yù)算項目的關(guān)注占增加、關(guān)注層次增加；在、跟著可能將單一的預(yù)算方法變成多方法同時應(yīng)用，年度預(yù)算管理實行兩三年后要編制中長期發(fā)展預(yù)算，將年度預(yù)算升級為滾動預(yù)算；預(yù)算的分析和預(yù)算的考核也要逐步深入；當達到一定層次之后，你可能發(fā)現(xiàn)經(jīng)營計劃與預(yù)算已經(jīng)自然融合為一了，最后當然是超越預(yù)算，企業(yè)的管理上升為愿景使命的引導，企業(yè)文化的促進上來。
預(yù)算是一種習慣。我聽到的原話是“管理是一種習慣，是不斷改正壞習慣，形成好習慣的過程”。而預(yù)算是一種習慣，強調(diào)的是做任何事之前先考慮整個過程和結(jié)果，預(yù)算的時候應(yīng)該“斤斤計較”。作為財務(wù)人員，必須將預(yù)算管理的思想轉(zhuǎn)變成自己思考問題、解決問題的習慣。
（來源：中國會計視野論壇，作者：yulinshushi，標題圖片來源于網(wǎng)絡(luò)）
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