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為應對美國制裁和2C業(yè)務大幅度下滑壓力，華為在2021年成立新的組織機構——軍團，大規(guī)模進軍政企市場。截止到2022年，華為聚焦工業(yè)、數(shù)字政府和交通等多個重點行業(yè)以及顯示新核、機器學習等重點產品能力，分三批共成立20個軍團/系統(tǒng)部，并在半年財報中實現(xiàn)企業(yè)政企市場收入的大幅增長。華為軍團模式是企業(yè)戰(zhàn)略級組織變革，在商業(yè)實踐上取得了較為明顯的效果。

華為軍團的成立背景和目標

軍團成立背景

“軍團”模式源自谷歌，核心是通過市場、研究和開發(fā)一體化，完成特定技術領域攻堅，最終實現(xiàn)以更少的資源獲取更大的技術突破。受這種模式啟發(fā)，華為在困境中打造了自己的短平快商業(yè)組織——軍團。

華為軍團成立的兩個背景因素：對外，受美國嚴厲制裁，導致海外業(yè)務和終端業(yè)務快速下滑；對內，橫向業(yè)務資源難以聚焦，縱向需求溝通鏈條過長，效率低。軍團成立后，旨在通過深耕行業(yè)、聚焦細分領域、挖掘客戶痛點、打造高質量解決方案，以化解企業(yè)危機，提高生存競爭力。

軍團的定義和目的

華為軍團是一個定位全球，聚焦細分行業(yè)領域的短期小型商業(yè)集團，規(guī)模介于BG/BU和項目組之間，沒有大的采購、供應鏈，只包含市場、研發(fā)、銷售等能力，橫向集中各個BG的精兵強將，打破邊界，疏通資源，縱向靠近客戶需求對重點行業(yè)進行攻關突破，創(chuàng)造新的增長引擎。

華為軍團的核心目的是將以往生產導向型組織轉變?yōu)榭蛻魧蛐?，真正實現(xiàn)“以客戶為中心，解決客戶問題，構建立體式客戶關系”。目標是在3-5年內對某一細分行業(yè)領域快速突破，縮短商業(yè)成功時間，實現(xiàn)業(yè)務高增長。

華為軍團的組織架構與考核解析

軍團的行業(yè)選擇

華為軍團面向細分行業(yè)領域，選擇標準主要有三個核心要素：一是行業(yè)空間足夠大，必須能滿足期望的商業(yè)目標；二是華為有基礎，該行業(yè)的產品和解決方案需求必須符合華為產品主航道；三是客戶有基礎，行業(yè)客戶的數(shù)字化能力需要有一定積累，并且數(shù)字化轉型的需求迫切。

目前華為軍團主要聚焦在信息基礎設施、數(shù)字化轉型需求迫切且發(fā)展?jié)摿薮蟮男袠I(yè)、有望快速突破“卡脖子”技術等三類核心領域。

軍團的組織分類

華為軍團分為行業(yè)軍團和產品軍團兩類：

（1）行業(yè)軍團是一個端到端的組織，包括“研、營、銷、服”等部門，直接穿插到對應的代表處，到省市與地方代表處一起作戰(zhàn)。

（2）產品軍團主要負責相應產品線的產品研發(fā)及技術攻關，形成有競爭力的產品和方案，這些產品和方案應能直接被銷售或集成到行業(yè)軍團的解決方案中。

圖2.1 華為20個軍團的組織分類

軍團的組織架構

華為軍團規(guī)模一般在100至300人不等，設軍團長、部長、經理、工作組四級架構，每個軍團一般包含4-6個部門，其架構和部門對應職責如圖2.2所示。其中解決方案開發(fā)與集成驗證部是華為軍團最具特色的部門，不同于以往的前端部門，其成員包含研發(fā)專家，具備核心小產品的研發(fā)能力，在解決方案的研發(fā)過程中，可快速形成產品級的解決方案。

圖2.2 軍團組織規(guī)模與部門職責

軍團長和部長級領導層由能力強業(yè)績好的海外人才與國內行業(yè)專家“搭班子”，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。經理和工作組級成員以一線高績效、有業(yè)務經驗的人員為主。各層級人員職責如下表所示：

表2.1 華為軍團內部層級人員職責

軍團的管理考核機制

華為軍團的管理考核機制主要由指標規(guī)劃、指標考核、營收分成三部分組成。

（1）指標規(guī)劃。由公司級財務部門對每個軍團的成本和指標進行單獨核算和劃定，最終指標與行業(yè)強相關。原則上軍團無權規(guī)定自身利潤指標，但是可同主管部門提出異議。

（2）考核指標。按重要程度依次為營收任務、產品和方案、行業(yè)客戶占有率、特殊考核排序，其中營收增速為核心。

表2.2 軍團考核指標詳解

（3）營收分成。除應發(fā)薪資外，軍團成員的股票分紅、年終獎、獎金包均來自銷售產品的營收分成，軍團長有二次分配權。軍團打破了原有的產品線和BG邊界，可銷售全華為產品，產品銷售將影響產品研發(fā)部門，在分配上實現(xiàn)前后端緊耦合，做到利益一致性。

華為軍團的組織運行模式

軍團內部協(xié)作機制

華為軍團內部協(xié)作機制有三個特點：一是高度扁平化，從普通員工到軍團長僅有四級。二是專業(yè)化程度高，內部各級成員大都是對行業(yè)、產品深耕已久的專家。三是協(xié)作機制高效，目標自上而下分解，需求成果自下而上反饋，短鏈條雙軌閉環(huán)運作極大提升了內部運行效率。

為避免“量大不精”的問題，華為各軍團面對的客戶數(shù)量相對有限，承擔的產品線極具專項性。因此，軍團高并發(fā)任務的情況極為罕見，如出現(xiàn)高并發(fā)運轉無法完成排期時，軍團會進行優(yōu)先級審定，低優(yōu)先級的任務將尋求內外部外包。

軍團同前端部門協(xié)同

軍團同BG前端部門、地方代表處主要在工作界面劃分、協(xié)同作戰(zhàn)、績效考核三個部分開展協(xié)同工作。

（1）工作界面劃分。主要是對負責客戶的劃分，軍團負責的客戶有兩類：一是成立軍團時劃給軍團的客戶，均是該行業(yè)的頭部企業(yè)，并且是華為歷史上合作較差的客戶。二是BG前端部門及地方代表處認為合作難度極大的客戶，需要對應的軍團進行重點合作。軍團負責的客戶將不再由BG前端部門和地方代表處負責，實現(xiàn)清晰的劃分。

（2）協(xié)同作戰(zhàn)。一是軍團完成的行業(yè)標桿級產品和方案由BG前端部門和地方代表處進行復制推廣和交付，軍團可強制劃分地方代表處的部分人員進行單一產品和方案的專職市場推廣。二是軍團優(yōu)勢資源使BG前端部門和地方代表處同樣可以快速調集資源。三是客戶的新需求和銷售不佳的產品、方案，由軍團、BG和地方代表處協(xié)作完成市場需求調研以及產品、方案的更新。

（3）績效考核含績效互認和相互考核?？冃ЩフJ有三種情況：一是軍團自身承接的項目全部劃歸軍團業(yè)績。二是BG和地方代表處推至軍團的合作項目，雙方均按業(yè)績收入全額計為自己的績效。三是軍團參與較少的支撐性項目，則與BG及地方代表處按協(xié)商比例分攤收入。

相互考核有兩種情況：一是軍團可直接考核地方代表處的專職產品銷售人員，傳導市場壓力。二是地方代表處可向管理部門投訴軍團的不合理行為，由上級領導部門對軍團進行問責調整。

軍團同后端部門協(xié)同

華為軍團是以前端為核心的部門，同后端產品線的協(xié)同主要包含兩方面內容：一是產品線選擇，除了如5G設備等戰(zhàn)略性產品要求各軍團必須承接相應的銷售量外，軍團在解決方案制定和產品銷售時具有絕對的自主選擇權。二是對接考核，產品線接口人均為各產品線領導或關鍵產品、關鍵部門的負責人，軍團通過對接口人打分來考核其本人及產品線，軍團銷售的產品同時計入對應產品線的銷售額。

軍團間協(xié)作和職責區(qū)分

華為軍團間合作基于產業(yè)鏈的上下游關系進行。對相應行業(yè)的細分領域由單一軍團負責及主導，對于產業(yè)鏈上下游可進行多軍團合作，明確分工，貫通產業(yè)鏈。

華為通常采取四方面舉措避免軍團間惡性競爭。一是初期明確各軍團細分領域內容，避免重復。二是軍團間有競爭時，先自行協(xié)商，協(xié)商不下，再報由上級評估后重新劃分范圍解決。三是在年財務結算后，對有爭議的業(yè)務范圍重新調配。四是嚴懲內部惡性競爭，性質嚴重時，可直接免去軍團長或解散軍團。

軍團同生態(tài)合作伙伴協(xié)作

華為軍團生態(tài)合作的原則是“做大蛋糕”、“有所為有所不為”和“堅持做有邊界的生意”，在個人績效考核指標中增加生態(tài)合作伙伴滿意度選項，提升軍團生態(tài)合作能力。

華為軍團的成功

實現(xiàn)政企收入增長

華為2022年H1實現(xiàn)銷售收入3016億元，同比下降188億元，凈利潤5%，同比下降4.8%。但與軍團相關的運營商業(yè)務、企業(yè)業(yè)務收入較2021年統(tǒng)計分別增加58億元和118億元，同比增長達到4.2%和27.5%。多個軍團半年業(yè)務增速突破40%。

內部激勵效果顯著

首先，軍團的運作模式對年輕員工在收入和升職的激勵作用明顯。第二，原中層員工壓力增大，被迫走出舒適區(qū)，直面公司困難，與公司共進退。第三，削弱了原有BG負責人的資源及權限，倒逼其改進工作效率、加大作為。最后，軍團長的上升空間極大，進一步提升了整個軍團模式的內部積極性。

成功案例

（一）煤礦軍團

煤礦軍團于2021年初成立?；谥悄艿V山的本質需求，華為聯(lián)合國家能源集團在2021年9月發(fā)布了中國煤炭行業(yè)第一個擁有自主知識產權的操作系統(tǒng)——礦鴻操作系統(tǒng)，實現(xiàn)了不同系統(tǒng)設備間互聯(lián)互通，徹底解決了行業(yè)長期想解決又未能解決的痛點問題。

（二）昇騰生態(tài)合作

昇騰合作伙伴數(shù)量已超過500家，同比增長150%，其中硬件合作伙伴已超過20家，推出的產品都已經規(guī)模商用。AI框架昇思MindSpore社區(qū)下載量增長4.5倍，超過166萬，開發(fā)者數(shù)量增長1.5倍，達到75萬；解決方案數(shù)量同比增長3倍，超過1000個。

（三）行業(yè)影響力

隨著軍團模式的成功運行，華為大量參與國家標準及行業(yè)標準的制定，如國家標準《智能礦山數(shù)據(jù)治理技術架構》和正在推進的23個國網(wǎng)數(shù)字換流站系列標準制定，標準的制定大大提升了華為的行業(yè)話語權。

華為軍團的啟示

華為軍團的成功，與其戰(zhàn)略級的目標導向和問題導向指引密不可分，其成功的核心要素主要體現(xiàn)在以下四個方面。

一是戰(zhàn)略目標明確，緊緊圍繞“客戶”這個中心，以“解決客戶問題”為核心引領，各軍團既相互獨立又協(xié)同有序，職責、目標指標以及需求清晰明確。

二是組織架構扁平精簡，人員組成科學合理，人員投入專職專用，橫縱向溝通機制順暢，軍團運行效率極高。

三是考核機制創(chuàng)新突破，將軍團及前后端打造成利益共同體，一榮俱榮，一損俱損，壓力共擔，利益共享，高效拉通了內部資源，也對軍團人員的積極性起到很強的激勵作用。

四是行業(yè)賽道選擇“有所為有所不為”，聚焦符合自身能力稟賦的細分市場，集優(yōu)勢“兵力”各個突破，對細分領域做深做實。

供稿：孫愷澤張舵歐陽紅升

審核：季鴻

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