原標(biāo)題：Costco被擠爆：老牌零售何以引領(lǐng)“新消費”風(fēng)潮
27日，美國知名會員制倉儲超市Costco在上海開了第一家店。僅一上午的時間，瘋狂的消費者已經(jīng)將門店圍堵得水泄不通。當(dāng)天下午，Costco不得不暫停營業(yè)。28日，由于上海消費者的熱情依然不減，Costco宣布，于當(dāng)日起將賣場內(nèi)購物人數(shù)控制在2000人以內(nèi)，并有警方協(xié)助疏導(dǎo)賣場周邊交通。
從中國實體零售承壓的行業(yè)背景來看，Costco的盛況讓人有些恍惚。二十年前，1996年，當(dāng)沃爾瑪亮相深圳羅湖時，中國市場還是夫妻店、雜貨鋪的天下。沃爾瑪以國際連鎖賣場之勢，在中國市場予取予奪，蜂擁上門的消費者同樣踏破了沃爾瑪?shù)拈T檻。
二十年后，同樣是超級賣場的Costco才姍姍來遲。而此時，中國已經(jīng)經(jīng)歷了兩場零售革命：沃爾瑪帶來的連鎖大賣場趕走了個體商戶，隨后，電商平臺又不斷吞食著實體零售的蛋糕。此時此刻，線下零售大敗退幾乎是全民共識，Costco實在不太像是一個弄潮兒。
就模式來看，Costco有些逆向而行的意思。Costco的經(jīng)典模式，是會員制+有限精選商品。前者是古老的收費會員制，與互聯(lián)網(wǎng)信奉的免費邏輯格格不入；后者更難言性感，有限是對無限游戲的否定，而定制商品，是對行業(yè)供應(yīng)鏈的深度改造，是更苦更累的生意。
但Costco恰恰是憑借這些不夠性感的理念贏得了時間競賽。在Costco的賣場中，消費者可以用最低的價格一次性購買到生活最需要的商品，這種“性價比+提高效率”的模式，正好順應(yīng)了中國城市消費者的需求。
如果用中國零售行業(yè)的習(xí)慣邏輯，的確很難理解一家老牌賣場的火爆。中國零售行業(yè)無論是傳統(tǒng)電商平臺還是更傳統(tǒng)的線下賣場，此前信奉的都是“渠道流量邏輯”，所思考的核心，都是“如何更有效率地獲客和銷售”。
隨后的傳統(tǒng)電商平臺，也延續(xù)了這套渠道流量打法。流量電商的本質(zhì)，是將線下的流量和渠道搬到了線上，只要圍住消費者，就能利益最大化。
相反，Costco做的，卻是更慢的需求邏輯。所謂需求邏輯，是站在垂直消費者的角度思考問題，通過各種手段滿足消費者的需求。在這套邏輯里，渠道是為了滿足消費者需求而服務(wù)的。比如說，Costco的會員費、定制商品等，都是為滿足中產(chǎn)消費者的“性價比”需求而設(shè)計的。
零售行業(yè)向來喜歡圍繞“人、貨、場”三個要素做文章。但事實上，過去三十年，多數(shù)從業(yè)者都弄反了次序，執(zhí)著于建立一個“場”，將“貨”賣給“人”。一旦流量陷入瓶頸，就不得不去想辦法創(chuàng)造新的銷售通道。
于是，從大賣場、線上電商再到線上線下融合，都是為零售行業(yè)尋求渠道解藥。
前段時間，某科技自媒體認(rèn)為“新消費”的滔天巨浪即將到來，這一概念迅速引發(fā)了行業(yè)的討論。用“滔天巨浪”來形容或許有些夸張，但這個概念之所以引起重視，也正是基于對某些流行概念的反思。
中國的品牌商和零售商，在滿足新的消費者需求層面，顯然做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
當(dāng)一家從需求邏輯出發(fā)的Costco出現(xiàn)，中國零售行業(yè)，或許應(yīng)該再度回顧一下711便利店創(chuàng)始人鈴木敏文的名言：商業(yè)的本質(zhì)就是人的事業(yè)。
馬文（媒體人）
