作者:王小哼
十年前，大家提起蘇寧，往往會以國美對標(biāo)。但是如今，不管是國美還是蘇寧，都已經(jīng)不可同日而語。
不過，唯一可以確定的是，我們再提起蘇寧，國美再也不是它的對手了。當(dāng)然，要想在當(dāng)下給蘇寧找到一個完全的對手，也不容易。
除了最初的線下家電賣場，蘇寧易購已經(jīng)將觸角伸向了多個領(lǐng)域。
6月23日，蘇寧易購48億收購家樂福中國80%的股份，這意味著已經(jīng)擁有蘇寧家電家居、蘇寧紅孩子、蘇寧小店、萬達百貨等諸多線下業(yè)態(tài)的蘇寧易購，又將線下商超納入囊中。
蘇寧易購儼然已經(jīng)成為零售的一個“巨無霸”，可以與之匹敵的，恐怕已是阿里騰訊之類的巨頭。
跨境電商再下一城
與阿里騰訊相似的是，蘇寧似乎永遠找不到它的業(yè)務(wù)“盡頭”。
7月1日，蘇寧又宣布與日本最大的電商平臺樂天達成合作——此前，蘇寧已經(jīng)與達能集團、花王株式會社等達成戰(zhàn)略合作，這意味著，在蘇寧的線上板塊，跨境電商的供應(yīng)鏈正在日趨成熟。
蘇寧此次的合作伙伴日本樂天株式會社（Rakuten）成立于1997年，是日本最大的電商平臺，主營類目包含食品生鮮、保健醫(yī)療、美妝個護、家居日用、服裝配飾、數(shù)碼家電等。
當(dāng)然，日本的樂天與韓國樂天除了名字一樣，并沒有任何關(guān)聯(lián)。此前，日本樂天專門對此進行的澄清。
據(jù)悉，雙方將通過跨境自營直采供貨+開設(shè)Rakuten官方旗艦店的雙模式形式，大量引進日本正品好產(chǎn)品，通過蘇寧國際和日本樂天雙背書，增加用戶信任，提升用戶體驗。
簡單的來說，蘇寧想通過這種官方合作的模式，消除跨境電商的最大痛點——真假難辨，提高跨境電商業(yè)務(wù)的可信度。
而蘇寧也將通過C2B反向定制，給日本消費者提供中國的好產(chǎn)品：蘇寧集團旗下的樂購仕是日本最大規(guī)模的綜合免稅企業(yè) 。
不管是收購家樂福，還是跨境電商的又下一“城”，蘇寧易購的動作不斷，引起了市場的持續(xù)關(guān)注：這家以線下家電賣場起家的傳統(tǒng)零售商，究竟有多大的野心？
蘇寧的野心
如果把視野拉長到三年，除了與外國零售企業(yè)合作，蘇寧還進行了多起真金實銀的投資。
2016年，蘇寧的對外投資開始加速。根據(jù)公開資料梳理，三年多來，蘇寧對外投資項目超過30個，總規(guī)?；蛟S已過千億。
但是，由于蘇寧的投資幅度廣，早期很難窺見全貌，引發(fā)了外界對其是否“不務(wù)正業(yè)”的討論。
不過，若以“消費者”為線索按圖索驥，會發(fā)現(xiàn)近三年蘇寧做出的每筆投資，都在圍繞其零售核心能力布局，滿足消費者對于未來零售的想象。
即始終圍繞“零售”為主業(yè)，以“用戶”為核心。但凡符合消費者所需，且切合現(xiàn)階段發(fā)展戰(zhàn)略的，蘇寧都會爭取將其納入自己的智慧零售生態(tài)圈。
比如，隨著新技術(shù)的快速發(fā)展，零售業(yè)進入場景互聯(lián)時代。為了滿足用戶的多樣化需求，蘇寧一直致力于構(gòu)建全場景智慧零售生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)從線上到線下，從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的全覆蓋。
因此，從2017年年底開始，蘇寧先后投資恒大地產(chǎn)、萬達商業(yè)，又與碧桂園、融創(chuàng)等地產(chǎn)商合作，搭建貼近用戶的購物場景。
從2018年開始，蘇寧更是“財大氣粗”地對線下零售企業(yè)發(fā)起進攻，近期收購的迪亞中國、萬達百貨、家樂福中國都是這個方向。
無論是收購萬達百貨還是家樂福中國，蘇寧都是為了補齊自身在百貨和快消品類的“短板”。這些行業(yè)已經(jīng)發(fā)展成熟且供應(yīng)鏈建設(shè)周期長，選擇收購能加快發(fā)展速度，進一步滿足消費者的需求。
在此前并不擅長的電商領(lǐng)域，蘇寧進行了對阿里巴巴、易果生鮮、辣媽幫等電商領(lǐng)域的投資。
此外，為了滿足消費者的需求，蘇寧加大了在物流倉儲、配送網(wǎng)絡(luò)方面的投資。2017年1月，蘇寧收購天天快遞，完善物流配送網(wǎng)絡(luò)。2018年，蘇寧聯(lián)合深創(chuàng)投拿出300億成立物流地產(chǎn)基金，提升物流能力。
蘇寧收購天天快遞完善小件配送網(wǎng)絡(luò)之后，又與深創(chuàng)投共同成立物流地產(chǎn)基金，加快獲取物流倉儲資源。
據(jù)蘇寧方面介紹，家樂福中國的210家門店也有望與6000多家蘇寧小店聯(lián)合，完善最后一公里配送網(wǎng)絡(luò)，提高到家模式的效率，并節(jié)約物流成本。
在科技領(lǐng)域，蘇寧同樣收獲頗豐，投資了商湯科技、創(chuàng)冰科技等人工智能、大數(shù)據(jù)公司。
這些看似“燒錢”而又分散的模塊，組合起來卻是蘇寧一個完整的零售地圖。
選擇決定未來？
實際上，比起馬云，早在2013年，蘇寧易購的董事長張近東就提出“將線上線下分離開來是不客觀和不專業(yè)的行為，融合線上線下才是零售業(yè)變革的方向?！?/p>
雖然張近東的雙線融合論比馬云的新零售論還早了四年，但在當(dāng)時，這種觀點由于過于超前，被淹沒在“實體店已死”的共識中。
即便如此，與阿里的“線上到線下”相反，蘇寧實際上同步進行了屬于它的“線下到線上”，雖然在當(dāng)時，這被外界認(rèn)為是“逆勢而行”，但多年過后，蘇寧似乎初步嘗到了努力的“果實”。
從現(xiàn)在來看，當(dāng)初的蘇寧不是“瘋了”，而是抓住了時代的機遇。
有一句話是這么說的：選擇決定成敗。蘇寧或許用當(dāng)初的選擇“誤打誤撞”地跟上了新零售的潮流，而線上線下共同筑成的“壁壘”也無疑地抬高了零售行業(yè)未來的競爭門檻——零售業(yè)是最講究規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)之一，這座堅固的“壁壘”把許多后來者直接隔絕在外。
可以預(yù)見，未來的阿里巴巴、騰訊和蘇寧會以更低的成本，提供更高效便捷的零售服務(wù)。
這種優(yōu)勢還會不斷加固、加深，余下的玩家想?yún)⑴c其中，會愈加困難。
