一、?武器一
低成本領先戰(zhàn)略
日本松下電氣創(chuàng)始人松下幸之助說過：“一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛能?！比绻眯难芯恳幌聡鴥?nèi)外的成功公司，他們在產(chǎn)品競爭上，都是通過不同策略走向成功的。假如遠離競爭，那就等于擁抱失敗。商業(yè)世界盛行的是弱肉強食的競爭法則，但是如果你擁有很好的產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略，競爭的天平就自然會向你的方向移動，在競爭中走向成功和卓越。
這里，我將產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略比作武器。先要闡述是低成本領先戰(zhàn)略。它是指企業(yè)加強內(nèi)部成本控制，保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)的領先水平，獲取高于平均利潤水平的戰(zhàn)略。我認為，低成本的概念包括勞動力低成本和原材料低成本，還應包括盈利競爭模式低成本、規(guī)模化低成本，管理精細化低成本等。運用這種低成本領先武器，首先，對行業(yè)的潛在進入者設置了較高的進入障礙；其次，增強了討價還價的能力；第三，降低了替代品的威脅，可保持領先的競爭地位。但是這個武器也有較大的陷阱：一是競爭對手容易模仿；二是購買者興趣也許會轉(zhuǎn)移到價格以外的其他產(chǎn)品特征上；三是由于過度低價，利潤率非但沒有提高反而下降了。
眾所周知，華為作為我國高新科技企業(yè)的佼佼者，一直以客戶導向和先進技術聞名國內(nèi)外，然而與華為的高技術相匹配的并非高價。華為客戶戰(zhàn)略中的第一條就是：不賣最貴，只賣最好；不僅低價，更為優(yōu)質(zhì)。這條客戶戰(zhàn)略涵蓋兩個方面：生產(chǎn)要素和技術優(yōu)勢。生產(chǎn)要素通常包括勞動力、資本、土地和原材料等，而華為的生產(chǎn)要素優(yōu)勢主要體現(xiàn)在勞動力和原材料上；技術包括硬性技術和軟性技術，華為耗費大量心血進行產(chǎn)品高新技術的研發(fā)，但仍將定價穩(wěn)定在較低水平。基于技術水平優(yōu)勢而實施低成本領先戰(zhàn)略使得華為在與擁有類似技術的企業(yè)競爭時占據(jù)優(yōu)勢，銷量領先，在市場擁有較高的占有率。與此同時，低成本增加了產(chǎn)品的單位利潤，為企業(yè)帶來了高額的收益。正是始終如一的低成本領先戰(zhàn)略，使華為由弱變強，由小變大，為其成為世界巨頭夯實了基礎。
二、?武器二
差異化戰(zhàn)略
闡述第二個產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略武器差異化戰(zhàn)略。它是指在產(chǎn)品價值鏈的某些環(huán)節(jié)上具有與眾不同的特色，贏得客戶，比如在同質(zhì)市場上企業(yè)采用不同的設計、包裝，或者附加某些功能以示區(qū)別。
成功的差異化使公司避開對手；降低顧客對價格的敏感程度；增強討價還價的能力；防止替代品的威脅，使公司具有溢價能力。
但是差異化戰(zhàn)略的最大陷阱是競爭對手會很快模仿。
在生活和事業(yè)中，應用差異化戰(zhàn)略在競爭中取勝的例子有很多。
比如創(chuàng)業(yè)，好像離普通人很遠。其實，創(chuàng)業(yè)就是有思想的人改變生活的開始。假如有人萌發(fā)了在網(wǎng)上開店專門做“親子裝”的想法。倘若你開的店，網(wǎng)上銷售比實體店價格便宜很多，兒童服裝更新率又很高，那么年輕父母就舍得花錢，有很大的潛在市場。于是通過各種關系可向人們推銷自己的網(wǎng)站消息，以“親子”兒童服裝作為差異化切入點，贏得成功。
三、?武器三
目標集中戰(zhàn)略
闡述第三個產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略武器是目標集中戰(zhàn)略又稱聚焦戰(zhàn)略，它是指瞄準某個特定的用戶群體，或瞄準某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場，進行密集性經(jīng)營。它有產(chǎn)品線聚集戰(zhàn)略、顧客聚集戰(zhàn)略、地區(qū)聚集戰(zhàn)略。
產(chǎn)品線聚集戰(zhàn)略是指專注于做產(chǎn)品線上某一細分區(qū)段，如方太致力于經(jīng)營油煙機、消毒柜、灶具、燃氣熱水器等廚房用具，經(jīng)過其細心經(jīng)營，目前已基本壟斷了高端市場。顧客聚集戰(zhàn)略是指企業(yè)主攻某一特殊的客戶群，為其提供服務，如貝樂學科英語，專注于2-12歲的少兒英語培訓的機構。地區(qū)聚集戰(zhàn)略是指企業(yè)選擇某一地區(qū)為主要目標市場，如上海的錦江、申花等地區(qū)性汽車服務有限公司。
使用這個武器去競爭，有一個明顯的優(yōu)勢，那就是集中使用企業(yè)所有的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標，能快速反應市場的變化，可以針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動。當然它最大的風險在于企業(yè)會付出很高的代價，抵消了企業(yè)為目標市場服務的成本優(yōu)勢，而且眾多的競爭者容易模仿這一戰(zhàn)略，瓜分細分市場的利潤。一般來說，退出成本和代價往往很高。
