舊時代管理方式：“迎合 恐嚇”
過去的時代，或者更早一些的時代，我們暫且稱之為舊時代，一方面，管理者習慣或者迫不得已迎合上級、迎合老板，工作不是圍繞戰(zhàn)略與目標轉，而是圍繞上級與老板轉。另一方面是恐嚇下屬。KPI考核是恐嚇，懲罰是恐嚇，獎勵難道不是恐嚇嗎？
除此之外，我們是否嘗試過其他方法呢？更有效的管理方式是什么？
“迎合 恐嚇”的結果是管理者習慣采用“命令—控制”型的管理方式。這種方式簡單直接，盯得緊，短時間還能實現(xiàn)好的績效。但它無法激發(fā)團隊成員內在的熱忱、主動性和創(chuàng)造性。
“命令—控制”型的管理習慣背后，是由管理者有意識或者無意識的認知造成的，這種認知認為：“下級服從上級，職業(yè)經(jīng)理服從老板”，理所當然。往深處挖，其根源是長久以來在組織里存在根深蒂固的雇傭關系。既然是老板雇傭經(jīng)理，經(jīng)理雇傭員工，我們當然理所應當命令你、控制你。命令與控制扼殺了員工的自尊，讓組織處于不信任氛圍之中。
當人們投入工作是為了滿足生存需要時，這種雇傭關系有著存在的土壤。當人們投入工作是為了滿足自我價值與尊嚴時，雇傭關系便變得不合時宜，管理方式的變革成為必要。
新時代呼喚新的管理方式
新生代員工，出生時家庭環(huán)境比較優(yōu)越，個性鮮明，自我意識強，不習慣被約束。特別是他們的成長歷程與互聯(lián)網(wǎng)相連接，自我意識更強，思維更開放，個性更張揚。
面對新生代員工，企業(yè)還能采用“命令—控制”型的管理方式嗎？
新人類和新技術構成的新時代，呼喚新的管理方式。
創(chuàng)新管理方式，應以人們的需求入手。既然新人類的需求層次處于馬斯洛需求層次的中高層位，我們管理的思考點就應從滿足這些需求入手。
非常多的企業(yè)做出了成功的探索，萬科的合伙人制度，華為的員工持股，海底撈的員工自主管理，阿米巴經(jīng)營模式等等，都有一個共同的特征：淡化員工與企業(yè)之間的雇傭關系，強化合伙、合作關系。
在這種合伙與合作關系的組織里，如何開展管理呢？不要管理能行嗎？
舊時代管理方式的出發(fā)點是控制，所以有人說管理就是控制。對新生代員工不能去控制，他們也不會讓企業(yè)控制！
上世紀90年代，彼得·圣吉在他的《第五項修煉》中指出：面對新生代員工，管理者應擁抱“策劃人 教練 受托人”的管理思維。管理者應該成為下屬職業(yè)生涯發(fā)展的策劃人，像教練一樣幫助下屬成長，像父母一樣讓員工有安全感，成為下屬的受托人。在此理論的指引下，“教練—激勵”型的管理方式逐步被認可，并成為當下的熱門。
在組織里，如果你懂得用恰當?shù)姆绞疥P愛員工，像教練一樣幫助員工成長，那么，你就能激發(fā)下屬內在的工作熱忱，又何須控制？
教練是一門技術活兒
在很多家庭，父母與子女關系緊張，其根源在于父母的教練方式。父母愛子女毋庸置疑，有了愛，青春期的子女為什么照樣叛逆？
在組織里，“愛”怎么體現(xiàn)呢？劉承元博士將它總結為：愛=關心 幫助成長。這是一個非常好的公式，它將管理者如何在組織建立友好氛圍給出了操作辦法。關心員工比較好理解，但在組織里如何幫助員工成長呢？就像父母幫助孩子成長一樣，僅有愛是不夠的，還應掌握教練技術。
關于教練技術，這里僅談三個要點：
一是教練要善問，不輕易給出答案。通過善問，讓下屬自己找到答案。下屬找答案的過程，是一個主動思考的過程。善問可提升下屬的思維和思考。直接給答案，下屬被動接受，當然理解不透，記憶也不會長久。
二是讓下屬練，不要幫下屬背“猴子”。這里“猴子”是指問題，要解決的問題。讓下屬在履行職責的過程中練，一直練到你要的結果與狀態(tài)。
三是多贊揚，少批評。當下屬取得一丁點兒進步時，就給予贊揚，而不是等到完美時。贊揚應及時與具體，否則讓人感覺虛情假意。發(fā)自內心，真切、及時、具體的贊揚，可以讓下屬將注意力集中在應做的事情上，而不是轉移到應對領導的情緒之中，而且，還能夠營造信任的工作氛圍。
組織與員工關系應淡化“雇傭”強化“合伙合作”，管理思維應從“迎合 恐嚇”轉向“策劃人 教練 受托人”，管理方式應從“命令—控制”型轉向“教練—激勵”型。在新常態(tài)下，管理者在領導企業(yè)經(jīng)營轉型升級的同時，也不可忽視管理方式的轉型升級。
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來源：《企業(yè)管理》雜志
