領(lǐng)教導言
一次活動間隙，紅春兄對我說：良品鋪子是我的“命業(yè)”。聽到這個詞的時候，我?guī)缀跛查g理解了，為什么不過十多年光景，良品鋪子可以成為行業(yè)龍頭、快速向百億級企業(yè)靠攏的那一個。其實，他們的想象還遠不止我們今天目測的結(jié)果。
人們常說“以終為始”，從楊紅春早期的創(chuàng)業(yè)故事，我們就不難窺見，他對企業(yè)的初始定義本就遠遠超越了“一門生意”的盤算——對商業(yè)本質(zhì)的思索，對客戶價值的推敲，對行業(yè)問題的洞察，才是企業(yè)最持久、也最真實的想象空間。
從2006年創(chuàng)立至今，良品鋪子致力于休閑食品的研發(fā)、加工、分裝、零售服務等專業(yè)品牌質(zhì)量與文化的打造，目前已擁有線下門店2100余家，覆蓋湖北、湖南、江西、四川、河南、陜西、江蘇、廣東、安徽等省份，線上銷售覆蓋天貓、京東、微信有贊、唯品會、良品鋪子APP等網(wǎng)絡(luò)渠道，開創(chuàng)線上線下全渠道銷售的經(jīng)營模式。
經(jīng)過12年的發(fā)展，公司業(yè)已成為全渠道、全品類、O2O發(fā)展的典范，良品鋪子也成為廣受大眾喜愛的中國休閑零食第一品牌。
我的創(chuàng)業(yè)故事
良品鋪子創(chuàng)業(yè)于2006年。我是學美術(shù)工業(yè)產(chǎn)品造型設(shè)計的，大學畢業(yè)之后就進入廣東科龍電器工作。本來招我進去是做產(chǎn)品造型和外觀設(shè)計的，后來到了市場部，主要做四個方面的工作：第一個方面是做品牌管理；第二個方面是做營銷企劃；第三個方面是做渠道終端的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作；第四個方面是做一線的銷售。
我在我們公司集團總部的這個大營銷系統(tǒng)中，做了四年的務虛工作，后來的四年又去了廣西分公司、湖南分公司、廣東分公司。
2005年科龍被海信并購，我就下崗沒事情干了。我一直想自己干點事，所以打工時候就一直把老板的企業(yè)當成自己的實戰(zhàn)戰(zhàn)場去干。我離開科龍后，我給我的創(chuàng)業(yè)目標設(shè)了三個標準：
第一個標準：能天天看到女兒。那個時候我女兒已經(jīng)6歲了，她1歲的時候，我出去做分公司總經(jīng)理，她5歲多我就下崗了，這時候我在家里休息了三個月，什么都沒干，就給其他人燒飯做菜，然后帶孩子，送她上幼兒園，這時候我才真正過了三個月的生活。所以我當時就考慮我該過怎樣的生活，我提煉的第一個標準就是至少每天晚上能夠看到我的孩子，慢慢小姑娘大了，要有人教啊，所以這是我的第一個標準。
第二個標準：做一個有品牌的企業(yè)。我覺得不做品牌，就沒有溢價，要做消費者端，就一定要做品牌。因為我之前做過銷售，業(yè)務性工作，覺得當時的批發(fā)商很痛苦，他們沒有品牌，未來一定會被這個市場淘汰。
第三個標準：要找個能夠干十年以上的事。就像賣豆腐賣十年，也能賣出豆腐西施來一樣。
然后有一個很好的機緣，我的高中老師在我上大學之后去了樂百氏，后來何伯權(quán)把樂百氏賣給達能，他就去美國做創(chuàng)投型投資，后來回到中國要找老部下投資。我們這個商業(yè)概念是何伯權(quán)提出來的，何伯權(quán)說，把全世界的零食放到顧客家里，一定是一個小生意能夠做出一個大企業(yè)、大品牌。
楊紅春在領(lǐng)教工坊私董會小組活動上
抓住基本商業(yè)邏輯與行業(yè)主要矛盾
根據(jù)他的洞察，我05-06年接近大半年的時間，就在研究這個事。當時我和我老婆工作了8年，手上有一百萬不到的現(xiàn)金、一部車、在順德這個小地方有兩套房。我那個時候就干兩件事：第一件事做商業(yè)考察，天天在街上走，看別人的生意是怎么做的；第二件事就去食品工廠，我看到什么食品，就買張機票，到這個食品的工廠門口，去找老板聊。我跟老板說你的產(chǎn)品是否可以做的更好一些，這樣產(chǎn)品會更好吃。我差不多跑了20多個省，機票差不多花了18萬多。這樣走了大半年下來，有了一個結(jié)論：兩個基礎(chǔ)，一個矛盾，這個生意才可做。
第一個基礎(chǔ)：消費者需要好東西，他永遠是買貴的，尤其是消費用品。所以真正到消費者心中，是貴的東西而不是便宜的東西。特別是吃這個東西，他永遠是要吃好的，而不是吃飽。中國現(xiàn)在有中產(chǎn)階級的崛起，特別明顯的就是消費升級的趨勢。
第二個基礎(chǔ)：中國農(nóng)業(yè)特色食品加工業(yè)的基礎(chǔ)其實在前十年的能力就已經(jīng)很強。
一個矛盾：那這個矛盾是什么呢？好東西到不了消費者手中。我看了幾十家工廠，得出一個結(jié)論就是，這些做食品的人都很想把食品賣出去，但是他們賣不出去。
像中國的很多批發(fā)市場，他們都是賣一箱賺2塊錢、5塊錢，主要是走規(guī)模，根本不講質(zhì)量，在行業(yè)里面稱之為統(tǒng)貨。很多老板是不想做統(tǒng)貨，因為做這個很累，生意也不持續(xù)，批發(fā)商今天賣這個，明天賣哪個，天天在比價。這種情況下，好的東西是到不了老百姓手中的。因為它就兩個通路，一個通路是大批發(fā)商，第二個通路就是AK賣場，他們的邏輯就是壓價，因此他們和市場的趨勢是不吻合的。
我們做家電的在中國是最早規(guī)?；?、品牌化、全國化的，它的品牌集中度最高。因此我看了食品這個行業(yè)后，就覺得這個矛盾非常深刻。我認為食品加工要走全中國，它的規(guī)模最起碼要到7個億，它的營銷隊伍最起碼要到100人以上，因為它要做幾個工作：第一個是開拓網(wǎng)絡(luò)和維護客戶關(guān)系；第二個是訂單處理；第三個是終端促銷和資金回流?？梢哉f如果企業(yè)做不了六七億，是養(yǎng)不起這支隊伍的。
還有就是很多工廠做的品類很細分，而市場規(guī)模本身又不夠大，所以說這對矛盾非常深刻。在這樣一個環(huán)境下，就可以去做品牌，可以去做一個面向消費者、以服務拉動產(chǎn)業(yè)鏈的品牌。
后來我又總結(jié)了這個生意真正要成功非常重要的幾個關(guān)鍵因素：
第一個關(guān)鍵因素：質(zhì)量特別重要。當時大家都不注重質(zhì)量，都注重價格低。
第二個關(guān)鍵因素：一定不是低價競爭。
第三個關(guān)鍵因素：季節(jié)變化特別重要。
第四個關(guān)鍵因素：口味定制化也很重要。
第五個關(guān)鍵因素：要有很親切的服務。
第六個關(guān)鍵因素：地理位置要非常好。
第七個關(guān)鍵因素：組織和管理非常重要。
我當時就琢磨這個生意成功的基礎(chǔ)是什么，它不能有短板或者犯錯誤的地方在哪里。我當時寫了三遍商業(yè)計劃書。
另外一個工作就是我要找合作伙伴。我走訪了40多個兒時伙伴、同事和以前的經(jīng)銷商。當時他們可以給到我差不多2000萬的資金。但是經(jīng)銷商的錢不能要，因為當時的經(jīng)銷商都比我大，他們對現(xiàn)代化企業(yè)的理解不行，我覺得讓他們做我的合伙人可能會有問題。后來是我的一個領(lǐng)導、兩個同事還有一個大學同學投資了。
我走訪這四十多個人的過程也是對我的商業(yè)計劃論證的過程，因為他們要挑戰(zhàn)我啊。最后有八個人投資了，我們從60萬到第二年200萬，良品鋪子就是從200萬起家。
擁抱數(shù)字化的未來
良品鋪子在06年做了6家店，07年做了28家店，08年做了90家店，再到180家店、360家店、700家店、900家、1100家，反正每年不停地開。在09年的時候我們覺得互聯(lián)網(wǎng)零售一定是未來的趨勢。因為中國的零售渠道是三年一小變，五年一大變，它的速度變化非常之快，做線下的零售相比傳統(tǒng)的批發(fā)和經(jīng)銷模式更高效，而且品類細分的模式比以前也更專業(yè)、更高效。
我們在09年就覺得電商一定要干，于是就在10年開始學習，11年開始試水，12年我們的創(chuàng)始人之一就去做電商，而且是全力以赴地拉著隊伍去做電商。13年到17年我們線上的銷售規(guī)模就接近三分之一。
14年的時候我們覺得傳統(tǒng)電商也不是最高效的模式，它未來一定是全渠道、數(shù)字化的模式，整個商業(yè)的零售一定是數(shù)據(jù)驅(qū)動的，一定是全渠道的。所以當時我們就和IBM一起研究未來的渠道形態(tài)是什么樣子的。在15年年初的時候，我們勾勒出未來全渠道的結(jié)構(gòu)、形態(tài)、業(yè)務的邏輯。這個時候我們開始改造我們整個IT系統(tǒng)。
在15年、16年和17年，我們每年在信息技術(shù)方面的投資接近一個億，遵循的就是傳統(tǒng)的體系滿足不了未來數(shù)據(jù)驅(qū)動的這個邏輯。
品質(zhì)第一,不要“性價比”
良品鋪子的發(fā)展除了渠道發(fā)展這條主線之外，產(chǎn)品發(fā)展是另外一條主線。人要有人品，產(chǎn)品也要有品質(zhì)。在我們食品行業(yè)沒有“性價比”之說，我們堅持不要“性價比”這個概念，就是品質(zhì)第一。
我認為，供應鏈有兩種模式：一個是價值型供應鏈，第二個是買手制。在零售方面，很多企業(yè)是買手制，他們不做品牌，他們對供應產(chǎn)品的標準和質(zhì)量并不關(guān)心。買手制供應鏈的特征就是反應很快，成本壓到最低，但是它很難形成消費者忠誠，很難把零售行業(yè)制造化，其價值鏈也很難維持長期性，所以不能形成真正的品牌——產(chǎn)業(yè)鏈壁壘。買手制的方式一定是會死掉的，我認為這對于商業(yè)的原理是絕對的破壞。
我們企業(yè)的核心價值觀就是品質(zhì)第一（不講性價比）。為了這個理念，我們股東間就有分歧，導致09年到10年一段時間兩個創(chuàng)始人走了，帶走了一批員工。但我認為這就是組織進化，相信這個事情的人留下，不相信的人走了，所以組織得到了快速的進化。我和另外創(chuàng)始人的分歧是他們認為這個生意有“性價比”這個邏輯，而我認為這個生意沒有“性價比”這個邏輯，我和其他創(chuàng)始人為這個價值觀吵架，規(guī)規(guī)矩矩吵了一整天。于是在09年的時候，組織有了一次大的進化，組織的這個氣就順了，不那么混亂了。在產(chǎn)品里面，我們采用的是價值型供應鏈，就是都是從消費者端做產(chǎn)品規(guī)劃，把產(chǎn)品做成結(jié)構(gòu)化、品牌化，以及供應鏈協(xié)同化。
我們堅持自己對生意本質(zhì)的思考和決策邏輯，所以我們就把產(chǎn)品從原料的維度、口味的維度、口感的維度、工藝的維度、形態(tài)／規(guī)格的維度、價格段的維度全把它拆開，再就是它品類視覺結(jié)構(gòu)的維度、消費者購買任務的維度。
我們認為誰決策不重要，但是依據(jù)什么決策很重要。我們做零食這個品類，在原來的傳統(tǒng)超市里面，他們是有一些基礎(chǔ)的方法，但是他們不做品牌化，不做供應鏈的協(xié)同，其實是不做產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化。所以我們逐漸地三化，把產(chǎn)品逐步逐步地豐富，把它的標準逐步逐步地夯實，然后在供應鏈體系中，我們的商譽就越來越好。
我們就和全中國在某些品類、某些工藝上最牛的這些工廠全部交朋友，做一單生意，就跟他交一輩子的朋友。因此我們在行業(yè)中的口碑非常好。一直做到11年，我們都是先把錢給人家，人家再把貨給我。以前是我去工廠，人家不太信任我，有時候把錢給了人家，人家三個月后才發(fā)貨，還有的想都沒想起來。我從06年到11年差不多5年的時候，培育了自己在這個行業(yè)的商譽。我們對于這個行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量標準、供應鏈協(xié)同、品牌化／結(jié)構(gòu)化這幾個方面都持續(xù)地在研究。
這么多年，我們不是買手制。我們是一個研究消費者的、做產(chǎn)品規(guī)劃／設(shè)計／企劃、做研發(fā)協(xié)同、質(zhì)量管控的這樣一個企業(yè)。這么多年，我們從來不在外面招采購，都是自己培養(yǎng)，從大學生開始培養(yǎng)。他必須在店里面至少賣過六個月貨，在實驗室做了大半年質(zhì)檢，他一定是磨產(chǎn)品的人，再來做采購，再加上這樣一套體系的培養(yǎng)，最后就成為這個行業(yè)很獨特的一個人。如果他到別人家去做也沒用，因為別人家不這樣做。我們把別人家的人招過來也沒辦法用，他以前的套路在這里也沒用。這是我們產(chǎn)品發(fā)展形成了這么一套品牌化、供應鏈協(xié)同的能力。
科學管理是成功的關(guān)鍵
第三個方面就是我們要注重科學管理，特別是業(yè)務管理、組織管理，都要注重它的科學性。因為我們這個企業(yè)的特性是人很多，屬于勞動密集型企業(yè)。去年的終端銷售額有50億左右，就有2000多家店，5個省、6個城市這樣11個地方，差不多9000多號人。倉庫也很分散，有11個倉庫，分布很廣，組織層級很多，又是異地管理。所以這個時候，科學管理就非常重要。它的組織和管理是這個生意成功的關(guān)鍵，否則這個生意就做不下去。
這么多年，我們一直非常重視組織和業(yè)務流的梳理和整理，同時也非常注重組織制度的建設(shè)。這方面不敢說做的很好，但我們在這方面從未放松。
10年我們就打算構(gòu)建商學院，到了13年商學院這個事情基本上就有型了。后來我總結(jié)商學院就是六大計劃：
第一個計劃——陽光計劃：在大學生中選擇又吃苦、又耐勞、不懶惰、不計較、不抱怨的人，這就是極品。選這種人用三年時間，收入比同齡人高一些，對他們持續(xù)從軍訓到物流到門店到客服，然后再到基層的工作崗位定崗，這樣磨他一段時間，天天都有人監(jiān)督他。
我們的目的是培養(yǎng)出像陽光一樣的人。這個人永遠充滿著正能量，是要具備企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人。只要我不退休，我就盯著這個事情干。
我一年招一百二三十人，在每個階段都實行淘汰制，一個組織天天都有員工被淘汰，目的就是良幣驅(qū)逐劣幣。如果反過來，這個企業(yè)天天都是員工主動離職，這樣就會形成劣幣驅(qū)逐良幣。
我重在煉心，次在煉術(shù)。就是讓他干最苦最累的活，還有人監(jiān)督，還要淘汰，在實操中淘汰，讓他內(nèi)心變得非常強大。而且這個人天生就要不一樣，我們要招的是有這種天分的人，并且要跟他建立緣分，要長期跟蹤他，同時對他的練習要結(jié)合實際場景。
第二個計劃——種子計劃：把大學生變成企業(yè)的人。
第三個計劃——紅棗計劃：大學畢業(yè)后在良品鋪子干滿一年，我們會對他基礎(chǔ)的管理能力進行訓練，如何提高工作效率，就是工作的操作能力。
第四個計劃——腰果計劃：訓練領(lǐng)導能力和管理能力。
第五個計劃——核桃計劃：就是開拓視野，把EMBA的一套課程導入到我們管理干部中。
第六個計劃——雨露計劃：在職梯隊訓練和業(yè)績觀察訓練，業(yè)績不好一定要找出某個勝任力或能力的問題，然后為他解決問題。所有業(yè)務之間的差距，都是能力有問題。一定要找出能力差在哪里，這個能力怎么培養(yǎng)。
比如我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)區(qū)域分公司總經(jīng)理，如何培養(yǎng)一個店長等，這都需要有特訓營來專門培養(yǎng)。我們公司有二十六七個特訓營，而且特訓營都有班主任，都有教務長，都有組織委員。組織委員負責組織和紀律，教務長負責內(nèi)容，班主任負責把關(guān)。要培養(yǎng)不同批次的人，各個崗位都要有繼任者。
我們每年都會梳理我們的業(yè)務目標，然后梳理我們的組織，然后看我們的制度，然后看我們的人才成長。所以良品鋪子在業(yè)務流程層面和組織發(fā)展層面的科學管理是高度持續(xù)重視的。
作者：楊紅春，湖北良品鋪子食品有限公司董事長，領(lǐng)教工坊私董會組員
