來源：喬諾之聲
被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法——平衡記分卡，究竟是什么呢？我們又該怎么用呢？
“平衡記分卡”是一種戰(zhàn)略計劃和管理績效評估的方法。其廣泛應(yīng)用于商業(yè)、企業(yè)、政府和非營利性組織中。使用“平衡記分卡”可以把商業(yè)活動和企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，并全方面地考察企業(yè)的成績和發(fā)展。
“平衡計分卡”由哈佛商學院的羅伯特.開普蘭教授和大衛(wèi).諾頓教授開發(fā)，最早的應(yīng)用是在企業(yè)績效的評估過程中，在財務(wù)結(jié)果的基礎(chǔ)上加上非財務(wù)的指標。最先使用“平衡記分卡”進行績效評估的企業(yè)包括“通用電氣”等世界知名企業(yè)。
很多公司把BSC用來做單純的績效管理，實際上是不對的，商業(yè)成功=戰(zhàn)略 執(zhí)行，平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的一個有力工具。
01
什么是平衡記分卡？
1
前提
愿景：一家公司想成為什么樣的公司 where to go
使命：怎么樣達成愿景 how to go
價值觀：企業(yè)的行為準則
2
框架：“一圖、一卡、一表”
一圖：《戰(zhàn)略地圖》
一卡：《平衡計分卡》
一表：《單項戰(zhàn)略行動計劃表》
《戰(zhàn)略地圖》
《戰(zhàn)略行動計劃表》
3
蘊含因果邏輯：蘋果樹
土壤：員工的能力、知識、系統(tǒng)、企業(yè)文化（肥沃的土壤才能生長出好莊稼）；
樹干：內(nèi)部運營的能力（樹干輸送營養(yǎng)）；
枝繁葉茂：客戶受益
結(jié)蘋果：財務(wù)結(jié)果
想要賺錢，就要讓客戶買單。首先要投資員工、增加能力，用適當?shù)墓ぞ吆拖到y(tǒng)提高內(nèi)部運營效率，才能給客戶提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，讓客戶滿意了，最后才能實現(xiàn)財務(wù)結(jié)果。
02
平衡記分卡重點在“平衡”
平衡計分卡包含的五項平衡。
1、財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡。
企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標，而對非財務(wù)指標（客戶、內(nèi)部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務(wù)指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。
2、企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。
平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出。
3、結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。
平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。
4、企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。
平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。
5、領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡。
比如財務(wù)指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對于后三項領(lǐng)先指標的關(guān)注，使企業(yè)達到了領(lǐng)先指標和滯后指標之間的平衡。
03
設(shè)計平衡計分卡的四個維度
平衡記分卡的設(shè)計包括四個方面：
財務(wù)角度
顧客角度
內(nèi)部經(jīng)營流程
學習和成長
這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工，每個角度的重要性取決于它是否與公司戰(zhàn)略相一致。
1
財務(wù)維度
財務(wù)性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果（如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利。
非財務(wù)性績效指標（如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。
在企業(yè)不同的發(fā)展階段，財務(wù)考核指標因市場環(huán)境、公司戰(zhàn)略等有不同的財務(wù)重點指標。
成長期：收入占第一位
保持期：經(jīng)過一段時間的發(fā)展，降低成本
收成期：企業(yè)發(fā)展的非常好，收入和成本不是問題，都已經(jīng)解決了
2
客戶角度
企業(yè)應(yīng)以目標顧客和目標市場為導向，應(yīng)當專注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。
客戶的需求簡單概括就是四點：正確、快速、便宜、容易。
客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。
市場份額：公司在市場上有多少份額，KPI一般市場占有率
獲利率：客戶的獲利能力，我們怎么樣幫助客戶成功
贏得客戶：怎么樣去獲取客戶，獲取客戶的成本怎么樣，我們怎么來去的新客戶，新客戶的增長
留住客戶：老客戶的保留率
客戶滿意度：最重要的?？蛻魸M意度90%還是95%，有沒有客戶投訴率，投訴次數(shù)怎么樣
3
內(nèi)部流程
通常是先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標，然后才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住管理的重點。
大部門
研發(fā)：新研發(fā)項目、研發(fā)周期、研發(fā)成本；
運營：采購、生產(chǎn)、設(shè)計，質(zhì)量、良品率、合格率、效率等等；
售后服務(wù)流程：服務(wù)響應(yīng)速度，解決問題時間等等。
4
學習和成長
學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。
員工保留率：人力資源領(lǐng)域的留人，離職率，主動離職率，關(guān)鍵員工離職率；
員工滿意度：每年都在做員工滿意度調(diào)查，另外核心能力培養(yǎng)、技能的訓練、企業(yè)文化的創(chuàng)建，新系統(tǒng)的搭建；
員工生產(chǎn)力：單個員工銷售額，單個員工的訂單數(shù)。
指標之間的因果關(guān)系，就是整個平衡積分卡的因果關(guān)系，就像前文中的蘋果樹圖示，由下至上層層支撐。
04
平衡記分卡的實施
中國從2001年開始引進平衡記分卡，一些著名企業(yè)已經(jīng)開始嘗試使用，比如聯(lián)想、中國移動、平安保險等算是比較成功的，也有一些企業(yè)應(yīng)用失敗。
案 例
廣東某企業(yè)（2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元）把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，一年的時間過去，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內(nèi)部的受到不少抱怨和懷疑。
有人說：“原來的考核辦法就像是一根繩子，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)獎金找借口？”。
失敗原因
1、缺乏高層的支持，堅決支持
2、只是目標簡單地層層分解（戰(zhàn)略目標的分解，每個維度的支撐和相關(guān)性要非常強）
3、員工對公司不認可（沒有達成共識）
4、簡單當做考核工具
5、信息系統(tǒng)方面的障礙，表格特別多，采購專門的軟件
建 議
1、將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理連接起來，最主要的是高層管理人員的決心、推動和參與。
2、不要將平衡記分卡只作為績效考核或KPI體系。
3、有平衡記分卡實施經(jīng)驗的專家指導。
4、有效的IT系統(tǒng)，以減少行政事務(wù)和手工操作，增加溝通和透明度
5、平衡記分卡管理人員必須提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴，保證平衡記分卡的成功實施。
6、把BSC理念（平衡）滲透到公司現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)
7、設(shè)計績效考核時參考BSC4個維度
8、在高層管理者中運用BSC
華為也有使用平衡記分卡，用于中高層，他們做述職時會提到BSC的四個維度：
客戶滿意度
財務(wù)指標達成情況
部門業(yè)務(wù)策略（內(nèi)部流程）
組織學習與成長
平衡記分卡這是戰(zhàn)略管理中可能會用到的工具之一，在華為，最重要的是戰(zhàn)略思想和系統(tǒng)管理的體系。
在華為2017年年報中，有一項標題為「戰(zhàn)略到執(zhí)行」的單獨介紹，突出展示了華為DSTE（開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）管理體系的作用：
1. 支撐公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)；
2. 確保公司戰(zhàn)略有效落地和執(zhí)行。
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