這里的降低主要指的是，原來我們對部門經(jīng)理這一層級的管理者要求就是復合人才——既要有專業(yè)能力，又要能有效管理團隊人員，HRBP的設(shè)置實際上是把COE（專家中心）和SSC（共享服務中心）的專業(yè)能力滲透到每個業(yè)務單元進行具體支撐，降低了對管理者本人處理“人的問題”的“起始難點”。同時也打通了傳統(tǒng)人力資源部門只懂專業(yè)，對具體業(yè)務工作接觸點有限的痛點，讓人力資源專業(yè)能力真正可以支撐業(yè)務單元的運轉(zhuǎn)。
雖然在實踐中，HRBP的專業(yè)程度不一，不夠?qū)I(yè)的HRBP實際上成了部門助理，強勢的HRBP（政委）可以在軟性的文化層面有一票否決權(quán)，但廣泛來說，HRBP的設(shè)置對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍快速提拔上來的年輕中層管理者還是起到了有效的支撐作用。
但要說明的是，任何一種管理模式都不會只有利沒有弊端，HRBP模式想走通要解決幾個問題。
目前來看HRBP的發(fā)展路徑和以前按模塊發(fā)展的人力資源專業(yè)人員發(fā)展路線可能無法完全融合。HRBP的設(shè)置需要專業(yè)能力廣泛但不見得深入的從業(yè)者，那么HRBP的晉升及發(fā)展路線該如何規(guī)劃本身是一個問題。如果這個問題不能得到很好解決，HRBP將會成為一個沒能力的人做不來，有能力的人不愿做的雞肋崗位。
雙重管理與考核是一個從制度上可以解決的問題，但必須根據(jù)自身企業(yè)特點進行周密的設(shè)計。既不能讓HRBP成為部門經(jīng)理的助手（意味著人力資源的專業(yè)性無法有效發(fā)揮），也不能成為單純的人力資源部代言人（分裂了團隊內(nèi)的方向）。
HRBP不是單獨成立的，而是依托于SSC和COE完整體系的一部分，但如果把這套體系完整運轉(zhuǎn)起來，對于人力資源部門的工作職能、工作流程以及團隊規(guī)模上要整體進行周密設(shè)計，一個大人力資源部是否企業(yè)目前能夠負擔的管理成本，人力資源部在企業(yè)內(nèi)到底處于什么樣的定位，這個也必須做周密的設(shè)計，否則就會成為管理矛盾的觸發(fā)點。
