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前言

古人云：“無(wú)規(guī)矩不成方圓。”強(qiáng)調(diào)做任何事都要有規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、方法，落實(shí)到企業(yè)人力資源管理中對(duì)人才的選、用、育、留，就是要求建立適合企業(yè)戰(zhàn)略文化、符合崗位職責(zé)要求的人才標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于如何搭建人才標(biāo)準(zhǔn)，目前在企業(yè)實(shí)踐中采用的比較主流的兩個(gè)做法是建立任職資格或勝任力模型。

他們之間的聯(lián)系和區(qū)別是什么？是包含關(guān)系、遞進(jìn)關(guān)系還是其他關(guān)系？在實(shí)操中我們應(yīng)該注意什么呢？

針對(duì)以上幾點(diǎn)，我想和大家分享一些自己以往工作的經(jīng)驗(yàn)和心得。

回歸正題

01先問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題

1.薪酬水平高，是不是就能大概率保證公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)能達(dá)成？

2.績(jī)效指標(biāo)設(shè)得好，是不是就能大概率保證公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)能達(dá)成？

3.企業(yè)文化搞得轟轟烈烈，是不是就能大概率保證公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)能達(dá)成？

4.培訓(xùn)搞得熱熱鬧鬧，是不是就能大概率保證公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)能達(dá)成？

是不是都不敢打保票。

那HR的價(jià)值何在？HR到底應(yīng)該管什么？如何實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)支撐的HR？

我認(rèn)為，只能實(shí)現(xiàn)對(duì)組織、對(duì)員工的能力進(jìn)行有效管理，才是HR的真正價(jià)值，人的能力才是一切價(jià)值的源泉，談其他都是成本，天天談成本，不炸掉人力資源部才怪，你覺(jué)得呢？

而任職資格恰恰是對(duì)組織、對(duì)員工的能力進(jìn)行管理最有效的工具。

任職資格梳理是一件專業(yè)性很強(qiáng)的工作，建議有足夠的預(yù)算就一定要請(qǐng)知名咨詢公司搞，搞砸了讓咨詢公司背鍋；沒(méi)有足夠的預(yù)算最好也要請(qǐng)靠譜的個(gè)人顧問(wèn)（比如我，哈哈哈），至少我曾經(jīng)幫5家公司實(shí)施過(guò)累計(jì)30多個(gè)通道的任職資格，還沒(méi)失敗過(guò)。

我實(shí)施的主要特點(diǎn)就是：費(fèi)用劃算，項(xiàng)目實(shí)施流程標(biāo)準(zhǔn)化操作，精準(zhǔn)快捷，賦能HR。

基于篇幅原因，我就不詳細(xì)介紹項(xiàng)目實(shí)施的方法論、實(shí)施計(jì)劃、關(guān)鍵成功要素了，這些屬于程序性知識(shí)，只能依賴帶教、實(shí)踐才能掌握?？吹迷俣啵彩羌埳险劚?。

要搞好任職資格，首先要了解它對(duì)支持公司經(jīng)營(yíng)有什么價(jià)值，我將從以下幾個(gè)方面進(jìn)行闡述：

02任職資格是什么？

企業(yè)的人才發(fā)展，需要遵循一定的自然規(guī)律，任職資格管理體系的目的，就是在于將人才發(fā)展的自然規(guī)律與公司的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式和實(shí)際需求相結(jié)合，為公司提供人才能力快速提升和員工職業(yè)發(fā)展的有效途徑。

任職資格的核心思想是對(duì)員工能力進(jìn)行“分類、分級(jí)”的管理。

“分類”就是區(qū)分不同專業(yè)，為員工開(kāi)辟多條職業(yè)發(fā)展的路徑，避免“千軍萬(wàn)馬都去擠‘管理’那一條獨(dú)木橋”；

“分級(jí)”就是區(qū)分專業(yè)水平的高低，牽引員工朝著更高的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)持續(xù)努力。

任職資格體系由“職業(yè)發(fā)展通道、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、任職資格認(rèn)證評(píng)價(jià)流程和管理制度”三部分組成，它按照企業(yè)對(duì)不同類別員工的要求和人才成長(zhǎng)的自然規(guī)律，劃分出員工能力成長(zhǎng)的階段，設(shè)定不同的工作過(guò)程行為標(biāo)準(zhǔn)（即能力標(biāo)準(zhǔn)），并據(jù)此來(lái)評(píng)價(jià)和牽引員工行為。

以爬山做比喻，職業(yè)發(fā)展通道就如上山的道路，不同的人，可沿著不同的道路爬山，有項(xiàng)目管理道路、園建道路、綠化道路、工程成本管理道路等，各個(gè)道路都有不同的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)也是由低到高，從山下（對(duì)初級(jí)員工要求）直到頂峰（對(duì)高級(jí)人才的要求）。

03任職資格的設(shè)計(jì)思想

職業(yè)發(fā)展通道主要分為管理通道和若干個(gè)專業(yè)通道，員工可以根據(jù)自身的特點(diǎn)，選擇不同的職業(yè)發(fā)展路徑，即不同的爬山道路。

按照一般規(guī)律，專業(yè)類人才成長(zhǎng)通常會(huì)經(jīng)歷“初做者——有經(jīng)驗(yàn)者——骨干——資深人員——專家”五個(gè)階段，每一個(gè)階段的專業(yè)深度與廣度都層層遞增。

標(biāo)準(zhǔn)也是標(biāo)尺，可以量出同一序列不同員工之間的能力水平差距，更是低級(jí)人員學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的指引。

這個(gè)世界唯一的捷徑就是少走彎路。

而有了任職資格的指引，我們就可以少走彎路，更快更好的去打造戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的組織能力和員工能力。

管理類人才則在“管人、管事、管平臺(tái)”三個(gè)維度上都分別擴(kuò)展，按照“基層管理者、中層管理者、高層管理者”的路徑逐級(jí)發(fā)展。

對(duì)照上述一般規(guī)律，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)對(duì)人的要求，可以分別定義每一級(jí)人員的關(guān)鍵能力特征，并根據(jù)目前及將來(lái)的工作對(duì)人的要求，選定工作過(guò)程關(guān)鍵行為，設(shè)定權(quán)重和關(guān)鍵區(qū)分點(diǎn)（類似爬山道路上的各類標(biāo)識(shí)），形成詳細(xì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)——一把能夠衡量員工能力大小的“標(biāo)尺”，它同時(shí)具有發(fā)展?fàn)恳饔谩獑T工職業(yè)發(fā)展“羅盤”。

04任職資格認(rèn)證

任職資格認(rèn)證的過(guò)程就像是用一個(gè)標(biāo)尺量自己，能使員工一目了然自己目前所在位置、自己的選擇及今后可能努力達(dá)到的位置。

任職資格等級(jí)認(rèn)證流程分為兩個(gè)階段。

第一個(gè)階段：確定通道和級(jí)別。根據(jù)員工所承擔(dān)的“職位”，確定員工所屬的職業(yè)發(fā)展通道，根據(jù)員工能力現(xiàn)狀，對(duì)照“通道等級(jí)定義”和“基本條件”確定通道中的級(jí)別。

第二個(gè)階段：確定級(jí)等。根據(jù)通道確定和級(jí)別劃分，對(duì)照相應(yīng)通道、相應(yīng)級(jí)別的任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行“行為認(rèn)證”，確定員工在通道某級(jí)別中的等級(jí)。

在任職資格體系中，評(píng)價(jià)員工水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅只是看員工掌握了什么知識(shí)和基本技能，不是看你會(huì)不會(huì)吹NB，關(guān)鍵是看員工在實(shí)際工作中的行為表現(xiàn)，即是否具備解決實(shí)際工作問(wèn)題的能力，是不是真NB。

05任職資格的作用

任職資格不只是能力評(píng)價(jià)體系，更是能力發(fā)展體系。它通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行等級(jí)認(rèn)證，一方面是評(píng)價(jià)員工的能力已經(jīng)到達(dá)了什么樣的水平（能力評(píng)價(jià)），但更重要的是通過(guò)認(rèn)證指明員工能力改進(jìn)和提高的目標(biāo)和方向（能力提升），實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。

任職資格體系主要應(yīng)用有四大應(yīng)用領(lǐng)域：

一、人才選拔：將合適的人安排在合適的職位；

二、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：即開(kāi)辟多條職業(yè)發(fā)展通道，拓展員工職業(yè)發(fā)展的空間；

三、人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)：優(yōu)化完善公司的培訓(xùn)課程體系，建立核心人才的培養(yǎng)體系，支撐、牽引員工能力的提升；

四、薪酬：與薪酬體系對(duì)接，優(yōu)化完善公司的薪酬管理體系。

任何一個(gè)組織，只要沒(méi)有新陳代謝，生命就會(huì)停止。以梯隊(duì)建設(shè)為例，全球最具領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展才能的IBM公司，它通過(guò)接班人計(jì)劃——長(zhǎng)板凳計(jì)劃，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有備無(wú)患，從基礎(chǔ)到高層，IBM優(yōu)秀的接班人連綿不斷，IBM為每個(gè)重要的管理職位都準(zhǔn)備了“替補(bǔ)隊(duì)員”，任何一個(gè)職位都不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)人的跳槽或辭職而出現(xiàn)空缺。包括宏基的“群龍計(jì)劃”、華為的“人才資源池”等都得益于任職資格的基礎(chǔ)性建設(shè)。

06以下類型的企業(yè)建議不搞

1. 企業(yè)規(guī)模小的不要搞（沒(méi)意義）

2. 企業(yè)戰(zhàn)略不明的不要搞（沒(méi)有目標(biāo)，任職資格就沒(méi)辦法起到指揮棒的作用）

3. 人力資源不強(qiáng)勢(shì)的不要搞（業(yè)務(wù)部門和員工接受要有一個(gè)過(guò)程，HR不夠強(qiáng)勢(shì)，很容易被別人打亂及破壞規(guī)則）

4. 不愿意投入資源的不要搞（見(jiàn)過(guò)一些企業(yè)，內(nèi)部HR對(duì)不精通任職資格，企業(yè)又不愿意投入資源，但就要霸王硬上弓，最后搞得不倫不類，勞民傷財(cái)，HR成背鍋俠）

07任職資格和能力模型是什么關(guān)系

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是任職資格包含勝任力模型；但勝任力模型是很難落地的，不信你可以問(wèn)問(wèn)已經(jīng)實(shí)施過(guò)勝任力模型的HR，他們往往沒(méi)法以強(qiáng)大的事實(shí)邏輯來(lái)證明勝任力模型對(duì)企業(yè)的價(jià)值。

最后

綜上所述，任職資格管理體系地建立，對(duì)一個(gè)企業(yè)在人力資源管理地各個(gè)模塊和領(lǐng)域內(nèi)都有特殊的價(jià)值和意義，并能為這些模塊構(gòu)建更為系統(tǒng)化地工作起到良好地促進(jìn)作用。這可能就是任正非老先生所說(shuō)的：