每年，世界各地的保險公司均會進行戰(zhàn)略規(guī)劃。他們都想大膽地設(shè)定新的方向，但往往會陷入到漸進主義和戰(zhàn)略惰性中——不僅在保險行業(yè)，幾乎所有其他行業(yè)都是如此。事實上，我們同仁的研究表明，從整個經(jīng)濟來看，在多部門公司中，從一年到下一年分配給每個業(yè)務(wù)單位的預(yù)算幾乎是相同的，平均相關(guān)系數(shù)為.92。
造成這種情況的原因有很多，從風(fēng)險厭惡情緒到公司政治，再到不切實際地追求根本不存在的完美戰(zhàn)略。此外，經(jīng)驗表明：戰(zhàn)略就是碰運氣。并不是每個決定都能帶來勝利，但是勇于出擊的公司更有可能取得成功。戰(zhàn)略是概率性的，而不是決定性的。我們的同仁們對此進行了多年研究，最終于2018年出版了《突破現(xiàn)實的困境：趨勢、稟賦與企業(yè)家的大戰(zhàn)略》（Strategy Beyond the Hockey Stick），指出每個行業(yè)的情況都是如此。
最近，我們通過深入探討保險業(yè)，擴展并深化了這方面的研究[1] 。我們的研究結(jié)果證實，保險公司可以采取具體、有證據(jù)支持的行動，將自己推向正確的方向，并逐步提高獲得長期成功的概率。一些目標明確且重大的舉措，可以顯著提高保險公司在10年內(nèi)成為經(jīng)濟利潤最高的前20%企業(yè)的概率，這些舉措包括資源重新配置、提高承保利潤率及生產(chǎn)率、達成一系列按計劃進行的并購交易[2]。盡管采取這些舉措看上去自然而然，但許多公司未能嚴格執(zhí)行。事實上，如果將這些舉措進行整合（達到或超過本文所述的重要性閾值），并輔以亞洲、歐洲和北美領(lǐng)先保險公司的實例，那么這些舉措最終會見到成效。關(guān)鍵不在于是否有實現(xiàn)戰(zhàn)略差異化的神奇公式，而在于通過仔細研究主要舉措在這些領(lǐng)域取得顯著成效的可能性，可以切實地預(yù)測到將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為業(yè)績的概率。
何為實力曲線，如何應(yīng)用
通過分析全球209家保險公司2013年至2017年的經(jīng)濟利潤，我們發(fā)現(xiàn)了一條實力曲線（Power Curve），這條曲線證明經(jīng)濟利潤在保險公司中的分布并不均勻（見圖）。在此期間，前20%的保險公司平均每年創(chuàng)造7.64億美元的經(jīng)濟利潤；中間60%的保險公司平均僅創(chuàng)造2600萬美元的經(jīng)濟利潤。這些處于行業(yè)中間部分的保險公司并沒有創(chuàng)造或損失多少價值，但墊底的20%的保險公司損失驚人，平均每家每年虧損9.76億美元。這與我們同仁所研究的所有公司的整體情況類似[3]。
以上調(diào)查結(jié)果可能會給那些不在經(jīng)濟利潤前20%保險公司之列但發(fā)現(xiàn)想要沿著實力曲線往上攀登相當艱難的保險公司敲響警鐘。2003年至2007年墊底的20%的公司，在10年內(nèi)躋身前20%之列的概率為17%，而排在中間的公司躋身于前20%之列的概率接近10%。然而，保險公司仍有可能沿著曲線向上攀登，從而大幅增加所創(chuàng)造的價值。
如何沿著實力曲線向上攀登
我們的研究表明，要想沿著實力曲線向上攀爬，就必須高度關(guān)注能帶來巨大經(jīng)濟效益的成功因素。這些因素可分為兩類：基礎(chǔ)因素和重大舉措。
基礎(chǔ)因素
這些因素為保險公司及與之相互作用的外部環(huán)境設(shè)定了起點，但短期內(nèi)并不是完全受保險公司把控（欲知更多信息，請參見下欄“稟賦與趨勢”）：
稟賦是指保險公司目前在市場上的起點——規(guī)模、財務(wù)靈活性和過去的技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)投資。
趨勢是指保險公司在市場上面臨的是逆風(fēng)還是順風(fēng)，使其沿著曲線向上攀爬更容易還是更艱難，包括所在區(qū)域情況和行業(yè)趨勢。
稟賦與趨勢
通過與表現(xiàn)最為優(yōu)異的業(yè)內(nèi)公司進行對標，可以了解到本公司在行業(yè)內(nèi)的地位，從而獲得如何取得進步的有價值的觀點。雖然這些因素短期內(nèi)往往不在保險公司的直接控制范圍內(nèi)，但學(xué)會如何應(yīng)對還是很重要的。
稟賦
規(guī)模。保險公司要想成為價值創(chuàng)造領(lǐng)域的領(lǐng)先者，就必須具備足夠的規(guī)模。從絕對值上看，規(guī)模放大了績效改進的影響，使企業(yè)更有可能沿著實力曲線向上攀登。例如，2013年至2017年，排名前20%的保險公司平均持有170億美元的普通股。
財務(wù)靈活性。那些愿意投入更多資源以獲取增長機會的保險公司，更有可能沿著曲線向上攀登。就保險公司而言，這種靈活性可以通過債務(wù)資本比和監(jiān)管資本水平（比如基于風(fēng)險和償付能力指令I(lǐng)I（Solvency II）的資本比率）來評估。我們發(fā)現(xiàn)，債務(wù)股本比和償付資本監(jiān)管比率排名前40%的保險公司更有可能提高經(jīng)濟利潤。
產(chǎn)品開發(fā)投資。雖然保險公司很少像其他行業(yè)的公司那樣，為系統(tǒng)性研發(fā)制定預(yù)算，但成功的保險公司都有創(chuàng)新的企業(yè)文化，且不斷提高產(chǎn)品研發(fā)能力。這方面的創(chuàng)新包括垂直整合和水平擴展——例如，將保險業(yè)務(wù)與醫(yī)療保健和退休社區(qū)等鄰近行業(yè)進行整合。
趨勢
行業(yè)趨勢。保險公司所處的經(jīng)濟和競爭環(huán)境會影響其發(fā)展前景和盈利能力。行業(yè)趨勢包括逆風(fēng)（如對壽險而言，利率長期低迷或生育率不斷下降）和順風(fēng)（如產(chǎn)險公司對網(wǎng)絡(luò)安全保護的需求不斷增加）。此外，一些行業(yè)趨勢產(chǎn)生的影響并不明確——例如，在路上駕駛更安全的汽車和在家里、辦公室及工廠更多地使用技術(shù)來防范風(fēng)險，雖然可能會導(dǎo)致汽車和家庭保險業(yè)務(wù)放緩，但同時有望提高保險公司的盈利能力。對保險公司來說，了解順風(fēng)和逆風(fēng)，是最重要的事情之一。隨著時間的推移，在戰(zhàn)略組合中乘順風(fēng)而上、遇逆風(fēng)避險，是良好戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
地域趨勢。除了行業(yè)趨勢之外，保險公司所在國家的不同經(jīng)濟環(huán)境，也會影響其沿著實力曲線向上攀爬的難易程度。成熟的市場，保險業(yè)競爭激烈，增長緩慢。不過平均水平掩蓋了這些成熟市場的特點。例如，在美國，整個年金市場在過去5年中一直停滯不前。然而，這一時期，固定指數(shù)年金銷售額增長14%，可變年金銷售額則減少5%。在區(qū)域?qū)用嫔?，亞洲和拉丁美洲新興市場領(lǐng)跑產(chǎn)險、壽險和健康保險業(yè)務(wù)增長。5年間，亞洲新興市場的產(chǎn)險增長率為13%，壽險增長率為14%，健康保險業(yè)務(wù)增長率為33%；同期拉丁美洲這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的增長率分別為21%、15%和23%。
在某些情況下，公司可以預(yù)測行業(yè)趨勢并加以利用，同時采取一系列有目的性的舉措，以重新進行業(yè)務(wù)定位，引領(lǐng)潮流。
重大舉措
在審視了40多種潛在驅(qū)動力量之后，我們研究發(fā)現(xiàn)有5種重大舉措最能推動公司的積極發(fā)展軌跡（欲知更多信息，請參見下欄“原實力曲線研究的背景”）：
在業(yè)務(wù)間動態(tài)配置資源。
將相當一部分資金再投資于內(nèi)生增長機會中。
進行有目標、有計劃的并購。
提高承保利潤率。
進行顛覆性改革以提升生產(chǎn)力。
這些舉措以稟賦和趨勢為支撐，是提高保險公司成功攀登實力曲線概率的可控要素。能夠影響保險公司在曲線上位置的舉措看上去非常大膽，但并不魯莽。相反，這些舉措必須是戰(zhàn)略性且有說服力的。
原實力曲線研究的背景
在《突破現(xiàn)實的困境：趨勢、稟賦與企業(yè)家的大戰(zhàn)略》一書中，麥肯錫研究團隊使用經(jīng)濟利潤作為衡量成功的“晴雨表”，分析了各行各業(yè)2300多家公司的績效數(shù)據(jù)。1 這些發(fā)現(xiàn)幫助定義了實力曲線——反映公司間經(jīng)濟利潤分配不均的一種形式。
此外，研究團隊還發(fā)現(xiàn)，對不同行業(yè)及其所采用的戰(zhàn)略有一個廣泛了解，有助于確定哪些舉措會隨著時間的推移對公司的經(jīng)濟利潤及其在曲線上的位置產(chǎn)生最大影響。事實上，一個公司的趨勢和稟賦（公司的初始條件，如規(guī)模和財務(wù)靈活性）對其成功概率有很大影響。然而，研究團隊也發(fā)現(xiàn)，5種重大舉措，尤其是結(jié)合起來實施，會最大限度地提高一家公司沿著實力曲線向上攀登的概率。稟賦和趨勢可能會給企業(yè)帶來優(yōu)勢，但重大舉措可以幫助他們戰(zhàn)勝困難。
保險公司如何實施五大舉措
雖然這5種舉措看起來很直觀，而且許多公司已經(jīng)在以某種形式加以實施了，但有兩個因素起決定性作用。首先，大小和強度很重要，這些舉措迫使保險公司擺脫其標準投資流程和計劃優(yōu)先級。即使一家公司在這些方面都有所作為，但做多做少結(jié)果往往有所不同。換言之，戰(zhàn)略不僅關(guān)乎行動的方向性，也關(guān)乎行動的重要性。例如，數(shù)據(jù)顯示，一家公司必須在利潤率提高或成本降低方面處于行業(yè)前30%的位置，才能最大限度地提高其在實力曲線向上移動的概率。
其次，這些舉措的影響是累積的。同時采取上述三種或三種以上舉措的公司，其在曲線上的位置很可能會被推高。我們的研究結(jié)果表明，專注于多種舉措的公司可以隨著時間推移，從中學(xué)習(xí)并適應(yīng)，從而獲得更大收益。
重大舉措1：在不同業(yè)務(wù)間動態(tài)配置資源
一些保險公司向客戶提供了太多不能產(chǎn)生實際利潤的傳統(tǒng)產(chǎn)品。這些傳統(tǒng)產(chǎn)品分散了公司在分銷、產(chǎn)品研發(fā)和戰(zhàn)略管理上的注意力。相反，公司應(yīng)將資本重新配置到凈資產(chǎn)收益率（ROE）更高的活動中，并從ROE較低的業(yè)務(wù)條線撤離。鑒于該行業(yè)的定價環(huán)境競爭激烈，積極主動地采取措施至關(guān)重要。
資源配置不僅應(yīng)跨產(chǎn)品線進行，還應(yīng)跨不同的戰(zhàn)略路線進行。根據(jù)我們的研究，表現(xiàn)優(yōu)異的公司都重新分配了過去10年產(chǎn)生的60%的盈余。因此，優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的保險公司有更好的機會提高其沿著實力曲線向上移動的概率[4]。這一閾值與我們在各行業(yè)的研究結(jié)果一致，即與低水平的資源再分配者相比，動態(tài)資源再分配者每年的收益在股東總回報中的占比約高出3到4個百分點。
例如，一家總部位于歐洲的全球人壽保險司，2005年前后還只是一家以歐洲業(yè)務(wù)為主的公司，經(jīng)過10年的發(fā)展它成為了一家國際化企業(yè)。因為該公司發(fā)現(xiàn)了新的機遇——亞洲巨大的保障缺口以及美國嬰兒潮一代步入退休期——并將資本重新配置到高回報的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。由于將工作重心重新放在亞洲和美國業(yè)務(wù)上，過去10年中，該保險公司海外收入增長速度是歐洲本土的三倍。如今，該保險公司位于保險業(yè)實力曲線的前20%之列。
其他公司通過剝離表現(xiàn)不佳的資產(chǎn)，提高了經(jīng)濟利潤。2007至2008年金融危機之后，我們看到許多公司通過封閉的大宗交易（通過出售法人實體或再保險交易），退出了表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。上述交易的對手是機構(gòu)，它們由于資本結(jié)構(gòu)或是經(jīng)營模式的需要買入了這些不良資產(chǎn)。這些經(jīng)過背書的交易，在進行了細致的結(jié)構(gòu)化設(shè)計后，釋放出了資本，幫助賣家沿著曲線向上移動。例如，2017年，一家總部位于美國的人壽保險公司出售了其個人固定年金、指數(shù)年金和可變年金等封閉性資產(chǎn)，這些年金約占其資本的30%，從而使這家保險公司得以繼續(xù)專注輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)。
重大舉措2：將相當一部分資金再投資于內(nèi)生增長機會中
將收益再投資于利潤豐厚、業(yè)績良好的業(yè)務(wù)，是增加經(jīng)濟利潤的一條可靠途徑，但在過去10年中，對許多保險公司來說，要找到這種機會并不容易。如果保險公司將獲得的新業(yè)務(wù)保費進行戰(zhàn)略再投資，躋身行業(yè)前20%之列，那么他們就碰到了這方面的門檻，即通常情況下，這意味著支出要達到行業(yè)中值的1.7倍。
通常被認為是行業(yè)創(chuàng)新者的企業(yè)，如果銷售額用于再投資的比例達到較高水平，就會推出顛覆性的產(chǎn)品和服務(wù)，進而能夠比同行更快的發(fā)展。事實上，這些保險公司成功地找到了持續(xù)增長的內(nèi)部收益率。此外，由于先鋒企業(yè)面臨的競爭減少，因此當他們在拓展新產(chǎn)品范圍時，往往能夠獲得更高利潤率和ROE。
一家中國保險公司創(chuàng)建了擁有獨立管理、治理機制和基礎(chǔ)設(shè)施的全資科技子公司。通過該子公司，這家保險公司每年將其收入的1%投資于新的創(chuàng)意，以支持其產(chǎn)險、壽險和健康保險業(yè)務(wù)部門。2012至2016年，該公司的經(jīng)濟利潤以超過50%的年復(fù)合增長率增長，使其可以大幅度地沿著實力曲線向上移動。
重大舉措3：進行主題式、有計劃的并購
第三種舉措以有計劃的并購為核心。對于具有財務(wù)靈活性和有并購目標的保險公司而言，有計劃的并購舉措非常重要。這種并購側(cè)重于進行一系列交易，每筆交易的成本都不超過公司市值的30%，但10年時間里卻可以為公司增加至少30%的市值。這通常是在技術(shù)和能力建設(shè)領(lǐng)域，或在新產(chǎn)品條線和市場擴展中進行的。一般而言，有計劃的進行并購，其表現(xiàn)優(yōu)于規(guī)模龐大的并購和完全不進行并購。通過一系列經(jīng)過深思熟慮的小型并購來促進創(chuàng)新和增長，有計劃的收購可以帶來幾方面的優(yōu)勢：可以簡化整合，避免競標，并在無需預(yù)先投入大量資金的情況下，探索新的機會。這種并購方法還能更有效地收購新的能力，如數(shù)字化和分析能力。
為應(yīng)對人口老齡化和國內(nèi)競爭，一家總部位于亞洲的多業(yè)務(wù)線保險公司決定在不投入太多前期資金的情況下，將其產(chǎn)品拓展至國際市場。這家保險公司重點關(guān)注在市場前景廣闊的地區(qū)擁有精選保險產(chǎn)品的目標企業(yè)，開展了一系列有計劃的收購活動。在美國，該公司進行了多次收購，增加了進入全球市場的機會和關(guān)鍵能力，包括特種險和團險員工福利。本世紀初，該保險公司國際業(yè)務(wù)的利潤占總利潤的3%。到2018年，這一比例增至45%。2003年至2007年，這家保險公司還處于實力曲線底部20%的位置，10年后則躋身于行業(yè)頂級20%之列。
重大舉措4：提高承保利潤率
第4種重大舉措是通過更好的承保和更低的賠付率來提高ROE——承保效率是所有保險公司的一項核心競爭力，尤其是在產(chǎn)險領(lǐng)域，這是區(qū)分行業(yè)參與者優(yōu)劣的一大因素，可以助力公司實現(xiàn)更高的經(jīng)濟利潤。保險公司可以通過特別的渠道接觸到特定的客戶群體，或者充分研究客戶及風(fēng)險數(shù)據(jù)，來實現(xiàn)上述目標。生產(chǎn)率提高帶來的收益往往會被用來進行再投資，以提高產(chǎn)品利潤率。要最大限度地提高沿著曲線向上移動的概率，公司就需要在承保毛利率方面進入行業(yè)前30%。
一家總部位于北美的產(chǎn)險公司使用機器學(xué)習(xí)，拓展了承保和業(yè)務(wù)組合，提高了風(fēng)險選擇和定價精密性，并使得賠付率降低了3%之多。該公司內(nèi)部分析工具預(yù)測了北美地區(qū)出現(xiàn)巨額財產(chǎn)損失的頻率。該公司還增強了其業(yè)務(wù)組合管理的嚴謹性，并停止了與北美某些大型商業(yè)地產(chǎn)客戶的合作——例如，終止了與賠付率較高的經(jīng)紀人的合作，轉(zhuǎn)而專注于前10%的客戶。這家公司才剛剛開始沿著曲線向上攀登，就已經(jīng)顯示出令人印象深刻的勢頭。
重大舉措5：對生產(chǎn)率進行顛覆性的功能改進
由于價格透明度不斷提高、數(shù)字化影響加深且利率處于低位，保險公司感到在持續(xù)降低成本方面存在巨大壓力。事實上，新進入者正在縮小與現(xiàn)有企業(yè)之間的差距：麥肯錫保險360°研究結(jié)果表明，采用數(shù)字化手段進行攻城略地的保險公司，其優(yōu)勢較同行高出40%[5]。普遍認為，賠付率的高低對利潤的影響最大，除此之外，保險公司還可以通過不斷提高效率、降低費用比率和提高每位員工的產(chǎn)能水平，來大幅獲取收益。許多業(yè)內(nèi)高管認為，未來3到5年，效率和工具更新的浪潮將達到頂峰，許多公司目前已經(jīng)開始踏上了效率之旅。我們的研究表明，若希望最大限度地提高進入前20%行列的概率，保險公司就應(yīng)該力爭將成本優(yōu)化至保險業(yè)前30%的水平。
例如，一家全球多線保險公司啟動了以數(shù)字技術(shù)為重心的轉(zhuǎn)型工作，旨在提高生產(chǎn)率。2015年，這家保險公司宣布，其議程的一個重要部分是數(shù)字化（其議程核心），以期到2018年每年至少實現(xiàn)10億歐元的生產(chǎn)力提升。為了實現(xiàn)這一目標，該公司開展了多項工作，包括采用雙速IT架構(gòu)快速響應(yīng)不斷變化的客戶偏好，以及以共享服務(wù)中心作為關(guān)鍵驅(qū)動力的全球統(tǒng)一經(jīng)營模式。這家保險公司在各個領(lǐng)域的業(yè)績表現(xiàn)都相當強勁，2018年產(chǎn)險、壽險和資產(chǎn)管理等方面的ROE均超過了2015年的水平。此外，在金融危機之后，幾乎一半的同行都在走下坡路，但該公司仍能夠保持在實力曲線頂端的位置。
本文討論的大部分保險公司都至少采取了5種重大舉措中的兩種。隨著保險公司采取更多舉措，其沿著曲線向上移動的概率呈指數(shù)級增長，但不采納上述任何舉措的戰(zhàn)略很可能會失敗。實際上，首席執(zhí)行官、首席財務(wù)官、其他高管和董事會成員可以經(jīng)常使用這些重大舉措，測試其團隊制定的戰(zhàn)略。忽視上述舉措的戰(zhàn)略通常只有近10%的成功概率，而采取上述舉措的戰(zhàn)略則有50%（或更高）的成功概率。
領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該把戰(zhàn)略主要看作是一個框架和寬泛的主題，而應(yīng)該問問自己怎樣采取5種重要舉措，以及已經(jīng)在進行的工作是否真正重要。這些舉措的力度關(guān)系到很多方面——不僅僅是方向性，還包括重要性。首席執(zhí)行官在公司中所處地位獨一無二，可以對各項事務(wù)的重要性進行衡量。事實上，這是他們職責(zé)中最重要的一個方面，也是考察其團隊的一個有效方法。如果擬議計劃沒有達到所要求的門檻，使沿著業(yè)務(wù)曲線向上移動的概率降低，那么很可能是進取心不夠。通常情況下，不斷變化的社會因素會對資源分配過程造成阻礙。其他常見的障礙包括對機會缺乏客觀認知，以及對變換戰(zhàn)略所需的臨界閾值理解不足。因此，太多的公司只是在某些短期優(yōu)先事項上打勾，而對真正重要的事項投入太少。
一些保險公司能夠在面對市場環(huán)境時高效率地調(diào)整經(jīng)營模式，并為各項戰(zhàn)略流程注入新的客觀因素，對他們來說更高的經(jīng)濟利潤觸手可及。事實上，擁有良好稟賦、能夠駕馭行業(yè)和地域趨勢并采取重大舉措的保險公司，將處于有利地位，能夠沿著實力曲線向上攀登。
1 我們的研究基于克里斯·布拉德利（Chris Bradley）、賀睦廷（Martin Hirt）和斯文·斯密特（Sven Smit）合著的《突破現(xiàn)實的困境：趨勢、稟賦與企業(yè)家的大戰(zhàn)略》（Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities, and Big Moves to Beat the Odds）（第一版），新澤西州霍博肯市：威立，2018年。
2 經(jīng)濟利潤是指“扣除資本成本后的總利潤”。更多相關(guān)信息，請參見克里斯·布拉德利、賀睦廷和斯文·斯密特合著的《突破現(xiàn)實的困境》，2018年，第109頁。
3 關(guān)于實力曲線如何適用于各行業(yè)公司的更多信息，請參見克里斯·布拉德利、賀睦廷和斯文·斯密特合著的《突破現(xiàn)實的困境》，2018年。
4 克里斯·布拉德利、賀睦廷和斯文·斯密特，《突破現(xiàn)實的困境》，2018年。
5 托尼亞·弗雷索爾德特（Tonia Freysoldt）、西爾萬·約翰遜（Sylvain Johansson）、克莉絲汀·科爾文-希曼諾夫斯卡（Christine Korwin-Szymanowska）、比約恩·蒙斯特曼（Bj?rn Münstermann）和烏爾麗克·佛格桑（Ulrike Vogelgesang）合著的《不斷演變的保險成本結(jié)構(gòu)》（Evolving insurance cost structures），2018年4月，McKinsey.com。
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