作者丨趙鈺瑩
中臺確實是一個熱度極高的話題，InfoQ 也曾在過往做過很多類似的選題，但是每當(dāng)涉及到組織架構(gòu)調(diào)整的話題，大部分采訪嘉賓都選擇了沉默，一位地產(chǎn)企業(yè)的 IT 架構(gòu)師曾在我的追問下表示：組織架構(gòu)一定要調(diào)整，但動組織架構(gòu)就意味著在動“權(quán)力、金錢和人員”。不難看出，這個話題太敏感。
因此，InfoQ 嘗試從組織架構(gòu)調(diào)整入手，了解整個過程以及對中臺實踐的影響。最終，在我們的不懈努力下（先后被 BAT 以各種原因拒絕，當(dāng)然也可能是因為沒找到合適的人？），終于聯(lián)系到三位接受我們采訪的嘉賓，他們是：網(wǎng)易副總裁、網(wǎng)易杭州研究院執(zhí)行院長汪源，百分點大數(shù)據(jù)平臺負責(zé)人賈喜順和 ThoughtWorks 首席咨詢師王健，再次感謝這三位專家。
在中臺戰(zhàn)略制定中，組織架構(gòu)調(diào)整的矛盾與沖突時刻存在，即便是阿里的“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部（業(yè)務(wù)中臺）”，早期也是非常艱難地活在淘寶和天貓的夾縫中。汪源在采訪中表示：建設(shè)中臺需要考慮組織、支撐技術(shù)和方法論三個方面的因素，一般來講后兩者都可以買到，但組織買不到。所以，最關(guān)鍵的是要對中臺組織怎么構(gòu)建有明確的方案，并下決心去推行。
關(guān)于中臺，很多人都喜歡研究阿里，但很少有人鉆研阿里每年兩次組織架構(gòu)調(diào)整背后的原因。鐘華（花名：古謙）在《企業(yè) IT 架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道（阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實戰(zhàn)》一書開篇提到：
與任何公司一樣，阿里巴巴組織架構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整勢必對公司現(xiàn)有組織架構(gòu)、部門間的協(xié)作等各方面都將帶來深遠影響...... 假若沒能很好地控制戰(zhàn)略執(zhí)行過程中帶來的風(fēng)險，對組織架構(gòu)的動蕩過大，都會給現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來不小的影響。
因此，企業(yè)的每一次組織架構(gòu)調(diào)整都是需要經(jīng)過慎重考慮的，并且也需要讓每一位員工清楚自己的定位。采訪中，王健表示：“我認為阿里的中臺戰(zhàn)略之所以能夠成功落地，最關(guān)鍵得益于其組織架構(gòu)調(diào)整的能力。組織架構(gòu)調(diào)整最難的就是讓每個員工都能快速了解其背后的戰(zhàn)略意圖，并快速適應(yīng)新的組織架構(gòu)，知道接下來在新的組織架構(gòu)下自己該干什么，從而讓戰(zhàn)略調(diào)整落地，這是需要一套機制和文化基礎(chǔ)來保證的。我看到很多企業(yè)在學(xué)阿里，高層不斷的在調(diào)整組織，但底下的員工基本都是懵的，不知道為什么調(diào)整，以及接下來自己要做什么?！?/p>
雖然沒有采訪到阿里，但我們可以通過公開信的方式來獲取阿里當(dāng)年的組織架構(gòu)調(diào)整情況。
2015 年底，阿里巴巴集團對外宣布全面啟動阿里巴巴集團 2018 年中臺戰(zhàn)略，構(gòu)建符合 DT 時代的更具創(chuàng)新性、靈活性的“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務(wù)機制。與此同時，張勇在致員工信中宣布了新的組織架構(gòu)調(diào)整計劃，如下圖：
不難看出，阿里推進中臺戰(zhàn)略的關(guān)鍵人物是行癲（現(xiàn)任阿里巴巴集團首席技術(shù)官），他直接向張勇匯報。在公開信中，張勇表示：
行癲是淘寶第一代的技術(shù) Leader 和產(chǎn)品經(jīng)理，后來成功轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù) Leader, 在 1688、淘寶、天貓、聚劃算等多項業(yè)務(wù)中為集團做出過突出的貢獻。作為集團內(nèi)為數(shù)不多的兼具技術(shù)和商業(yè)背景和經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者，行癲是擔(dān)綱落實集團中臺戰(zhàn)略的最佳人選。他也將作為阿里集團和螞蟻金融服務(wù)集團統(tǒng)一中臺體系的總架構(gòu)師，全面負責(zé)兩大集團中臺體系的規(guī)劃和建設(shè)。
這次組織架構(gòu)調(diào)整讓阿里正式開啟中臺戰(zhàn)略，但阿里建設(shè)中臺最早可以追溯至 2009 年共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的誕生。當(dāng)時，淘寶的技術(shù)團隊同時支持著淘寶和天貓的業(yè)務(wù)，這樣的組織架構(gòu)決定了技術(shù)團隊對來自淘寶的業(yè)務(wù)需求滿足的優(yōu)先級一定要優(yōu)于天貓，這讓天貓的業(yè)務(wù)團隊怨聲載道。此外，當(dāng)時的淘寶和天貓電商系統(tǒng)是完全獨立的兩套體系，都包含商品、交易、評價、支付、物流等功能。
基于上述原因，共享業(yè)務(wù)事業(yè)部誕生，在組織架構(gòu)上與淘寶、天貓具有同樣級別的事業(yè)部。然而，如前文言，這個事業(yè)部起初受到了天貓和淘寶事業(yè)部的雙重碾壓，團隊成員如何加班都很難及時、周到地滿足兩大業(yè)務(wù)部門的需求，連帶著話語權(quán)幾乎沒有（注意：職級相同并不代表話語權(quán)相同，想必很多人都對此深有同感）。鐘華在書中是這樣描述的：員工則是有苦說不出，只能默默流淚。
圖源：《企業(yè) IT 架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道（阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實戰(zhàn)》
2010 年，聚劃算出現(xiàn)，淘寶和天貓都希望接入。據(jù)不完全統(tǒng)計，這至少可以帶來 25 倍的銷售額增長，這時的阿里高層做出了一個對后來產(chǎn)生重大影響的決定，也是這個決定才讓共享業(yè)務(wù)事業(yè)部得以真正成長起來：電商平臺要想接入聚劃算必須先通過共享業(yè)務(wù)事業(yè)部。鐘華認為，這讓整個共享業(yè)務(wù)事業(yè)群有了極強的業(yè)務(wù)抓手，而這對天貓、淘寶、1688（當(dāng)時已經(jīng)出現(xiàn)）事業(yè)部而言，也是一次權(quán)力的調(diào)整，這意味著要想獲得更高的增長（接入聚劃算），就必須接入共享業(yè)務(wù)事業(yè)部。
圖源：《企業(yè) IT 架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道（阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實戰(zhàn)》
此外，這種調(diào)整不僅停留在集團層面，團隊內(nèi)部也進行了相應(yīng)調(diào)整。早期，淘寶技術(shù)團隊的組織人員組成跟今天企業(yè)中信息中心和技術(shù)部門的人員組成幾乎一樣，整個團隊基本都是擁有較強技術(shù)技能的人員組成。阿里巴巴集團在構(gòu)建共享服務(wù)體系之后，對各技術(shù)團隊的組織架構(gòu)也做了如下調(diào)整：
圖源：《企業(yè) IT 架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道（阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實戰(zhàn)》
針對每一個建設(shè)的服務(wù)中心，從組織架構(gòu)的形態(tài)上發(fā)生對應(yīng)調(diào)整，不同角色的人員（架構(gòu)師、開發(fā)人員、UED 工程師等）組建成了一個新的組織，每一個這樣的組織都針對某一服務(wù)中心提供持續(xù)的服務(wù)能力——開發(fā)及運維。所以，在如今的阿里巴巴共享服務(wù)體系中，每一個服務(wù)中心都是由一個少則 100 多人，多則 4、5 百人的團隊對負責(zé)的服務(wù)中心進行專業(yè)的運營。
如果回顧整個阿里中臺戰(zhàn)略的推進過程，組織架構(gòu)其實一直伴隨著整個戰(zhàn)略執(zhí)行，只是每次調(diào)整解決的問題不盡相同（感興趣的同學(xué)推薦閱讀《企業(yè) IT 架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道（阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實戰(zhàn)》，此處不再贅述）。在接受 InfoQ 采訪時，賈喜順表示，這種組織架構(gòu)的調(diào)整其實是與業(yè)務(wù)復(fù)雜性相關(guān)的，類似阿里、京東等大廠需要調(diào)整組織架構(gòu)來保障戰(zhàn)略的順利推進，但一些規(guī)模較小的企業(yè)可能不必如此復(fù)雜，這也要看企業(yè)對中臺的態(tài)度，上述大廠已經(jīng)將中臺看做為重要戰(zhàn)略，因此陸續(xù)進行了組織架構(gòu)調(diào)整。
如果要說組織架構(gòu)調(diào)整的過程是否會出現(xiàn)矛盾和沖突，賈喜順明確表示：“肯定會有”。
他補充道，任何組織架構(gòu)調(diào)整都涉及到這種矛盾，尤其是集中式的組織結(jié)構(gòu)變更：一方面，這會把責(zé)任和權(quán)限更聚集，涉及組織管理的權(quán)力縮減問題；另一方面，業(yè)務(wù)邊界的劃分上需要進行磨合，要理清中臺、前臺的邊界在哪里，如果邊界尚不確定，就會涉及很多矛盾、沖突。
當(dāng)然，不排除有些邊界很難界定，比如基于數(shù)據(jù)中臺出指標(biāo)體系，統(tǒng)計訪問業(yè)務(wù)的 PV、UV 這種關(guān)鍵指標(biāo)，不同部門統(tǒng)計的口徑不一樣，定義中臺之后，類似的會有成千上萬的指標(biāo)需要重新進行邊界劃分，確定哪些指標(biāo)體系由中臺提供，哪些由前臺搭建，很多情況下需要一事一議，不是那么容易能劃分清楚的。
既然這并非易事，為什么很多人不愿意談?wù)撨@個問題呢？
如果說完全沒有人公開對外討論這個話題，確實太過絕對也不準(zhǔn)確，但大部分討論還是比較委婉的，如開篇所言，這是一個非常敏感的話題。此外，如果不是整個中臺戰(zhàn)略的重要負責(zé)人也很難說清楚這個問題。
“中臺是一個跨團隊、跨業(yè)務(wù)的問題，這是一個企業(yè)級的問題，這就是為什么我說它是一個企業(yè)級治理的問題”，王健在采訪中說道：“互聯(lián)網(wǎng)公司做中臺，每一家企業(yè)都有不同的背景和原因，如果把這些推到傳統(tǒng)企業(yè)，有各種條件需要解決，比如組織能不能調(diào)，如果不可以調(diào)，那很可能做到一定程度就不能再往前走了，會碰到一個組織的天花板，或者說是組織先行，還是技術(shù)先行，這與互聯(lián)網(wǎng)公司的情況還不太一樣，傳統(tǒng)企業(yè)在組織架構(gòu)調(diào)整上是一個大的坎，調(diào)組織就是在動利益關(guān)系，這個很難。”
因此，王健表示，這就需要中臺推動者（下文詳述這一人選如何確定）給出一把“尚方寶劍”，不然難以切動這些利益。具體來說，中臺團隊最初的處境可能會如阿里的“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部”一樣，不被相關(guān)事業(yè)部接受，這很容易理解，原事業(yè)部已經(jīng)存在只為此事業(yè)部服務(wù)的技術(shù)支持團隊，所有需求都可以得到及時響應(yīng)，如果接入中臺這樣一個同時服務(wù)多事業(yè)群的技術(shù)支持團隊，如何確保業(yè)務(wù)需求可以被及時響應(yīng)。此外，一旦接入中臺，這意味著原有團隊的人員需要進行調(diào)整，決策權(quán)可能也會被縮減，這種情況下，中臺團隊的處境十分艱難。
如果想做，能不能照搬阿里的組織架構(gòu)呢？
這個肯定不可以，這里還需要區(qū)分中臺的類型和原有企業(yè)的組織架構(gòu)方式，畢竟現(xiàn)在有關(guān)中臺的概念太多，比如數(shù)據(jù)中臺、技術(shù)中臺和業(yè)務(wù)中臺等，類型不同、目的不同，調(diào)整的方式也有所區(qū)別。
賈喜順基于數(shù)據(jù)中臺的搭建經(jīng)驗表示，如果企業(yè)在搭建數(shù)據(jù)中臺后相應(yīng)地進行架構(gòu)調(diào)整，肯定會對中臺落地提供更大保障。這是因為，中臺涉及各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的匯集、治理、標(biāo)準(zhǔn)和推廣，這些都需要從組織層面來保障。就原來垂直業(yè)務(wù)線的團隊而言，部門人員很大可能會縮減，中臺是把以往企業(yè)各部門做的同樣的事情進行集中，這樣的話，其中有部分人員可能要被調(diào)整到其他部門，比如偏業(yè)務(wù)分析類工作；另一部分比較偏底層的技術(shù)人員在垂直業(yè)務(wù)領(lǐng)域就可能不需要了。此外，人員結(jié)構(gòu)也會有變化：原有的底層技術(shù)、研發(fā)人員會縮減，在實踐數(shù)據(jù)中臺的垂直業(yè)務(wù)線團隊更偏重面向業(yè)務(wù)的應(yīng)用產(chǎn)品研發(fā)人員和業(yè)務(wù)分析人員。
在王健看來，數(shù)據(jù)中臺和技術(shù)中臺其實是傳統(tǒng)企業(yè)最喜歡率先引入建設(shè)的，因為相對而言，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部對于技術(shù)和數(shù)據(jù)團隊的劃分相對明確，尤其是業(yè)務(wù)并不是非常雜的時候，技術(shù)團隊和數(shù)據(jù)團隊往往就是一個獨立的、全面支持的角色，比如原來做數(shù)據(jù)平臺的團隊，現(xiàn)在就可以直接繼續(xù)承擔(dān)數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)，不需要做太多結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，畢竟不是非常影響業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)中臺則是一定要動組織的，這個過程涉及多條業(yè)務(wù)線的利益關(guān)系，這之間的屏障很難打破。照搬肯定不行，其他人調(diào)整是為了業(yè)務(wù)的橫向擴展（例如做全球化），你的目的是為了縱向數(shù)據(jù)打通，這顯然不可復(fù)制，還是得想清楚調(diào)整的目的是什么。
然而，在汪源的定義中，所有的中臺都是業(yè)務(wù)中臺，數(shù)據(jù)中臺是一種特殊的業(yè)務(wù)中臺，一般指以負責(zé)數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)治理，指標(biāo)體系和數(shù)據(jù)倉庫統(tǒng)一建設(shè)等數(shù)據(jù)管理活動的組織。當(dāng)前階段，他認為不存在技術(shù)中臺，現(xiàn)在業(yè)界所謂的技術(shù)中臺其實都是云計算、AI 算法等技術(shù)平臺，這些技術(shù)平臺沒有業(yè)務(wù)屬性，做這些平臺的人也不懂業(yè)務(wù)，稱做中臺是不合適的。
管理上的困難主要來自于技術(shù)屬性較弱的 PMO（Project Management Office）、推薦搜索、數(shù)據(jù)分析等專業(yè)能力部門，這些部門的發(fā)展存在很大的不穩(wěn)定性，如果能力不能持續(xù)的提升和沉淀，就可能導(dǎo)致部門的分拆。這么多年分分合合都有。正是基于這些經(jīng)歷，汪源才提出以能力組、技術(shù)平臺和方法論為主的標(biāo)準(zhǔn)能力組織、包含專向組的胖中臺組織、中臺組織到平臺組織的轉(zhuǎn)化等方法，以應(yīng)對不同的情況。
中臺和各前臺業(yè)務(wù)團隊是支撐和合作的關(guān)系，這兩類團隊需要一起制定工作規(guī)劃，一起確定績效目標(biāo)，因為有一些績效目標(biāo)是中臺和前臺業(yè)務(wù)團隊一起背。除此之外，中臺團隊?wèi)?yīng)該有部分人員是專職對接和服務(wù)每個核心的前臺業(yè)務(wù)，這些人應(yīng)該和前臺業(yè)務(wù)團隊坐在一起，團建應(yīng)該一起去，汪源稱之為“專人就位”，這樣才能塑造信任和默契。如果前臺團建都不叫你去，那你這個中臺就危險了。（阿里各服務(wù)中心的核心架構(gòu)師和運營人員會定期參與前端業(yè)務(wù)方的業(yè)務(wù)會議或重要項目的研討會）
對于前臺業(yè)務(wù)團隊來說，最大的變化是得放棄完全控制權(quán)，承擔(dān)一定風(fēng)險，換回來的是更低成本、更高效率、更高質(zhì)量的服務(wù)，更強的能力。
基于如上種種可能發(fā)生的變化，中臺的組織架構(gòu)調(diào)整問題鮮少人談。
中臺往往是企業(yè)里面最費力不討好、最容易失敗的團隊，做不好看起來就是在給各個團隊制造麻煩?！踅?/p>
組織架構(gòu)調(diào)整是一個很大的問題，典型的組織架構(gòu)就包括：直線職能型（U）、事業(yè)部型（M）、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型、平臺型，還不算各種組合和變體；如果結(jié)合經(jīng)營模式，還需要了解大家常常提到的阿米巴經(jīng)營模式以及海爾的自主經(jīng)營體……所以，這些肯定不是一篇文章就可以講清楚的，此處著重講解中臺戰(zhàn)略的推動者和中臺團隊的人員構(gòu)成。
如上文言，阿里推進中臺戰(zhàn)略的關(guān)鍵人物是行癲，行癲在 2015 年 3 月份開始已經(jīng)是阿里巴巴中國零售平臺負責(zé)人；2018 年底，京東商城調(diào)整組織架構(gòu)，中臺組織規(guī)劃（如下圖）首次完整亮相，負責(zé)人徐雷是京東零售集團的輪值 CEO；2019 年 1 月 4 日，騰訊正式宣布成立技術(shù)委員會，騰訊高級執(zhí)行副總裁、技術(shù)工程事業(yè)群總裁盧山和騰訊高級執(zhí)行副總裁、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群總裁湯道生兩名騰訊總辦成員牽頭，幾大事業(yè)群的技術(shù)負責(zé)人悉數(shù)進入技術(shù)委員會決策圈，這被評為中臺戰(zhàn)略的良好開端......
綜上，大廠推進中臺戰(zhàn)略的決策人物（團隊成員）的職級均不低，三位專家在采訪中也在這一點上達成了統(tǒng)一：中臺戰(zhàn)略的推進過程一定是自頂向下的，至少是 CIO/CTO 層面向下推動，一定需要得到高層的支持。否則，很難切動組織架構(gòu)調(diào)整中的利益網(wǎng)。
“中臺建設(shè)的前期可能沒有給業(yè)務(wù)帶來多大幫助，反而制造了很多問題，如果沒有 CIO、CTO 甚至 CEO，或者技術(shù)委員會、戰(zhàn)略規(guī)劃部門等的支持，很難進行，可能原來想做一個業(yè)務(wù)中臺，后來因為無法撬動業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)也拿不到，最終的建設(shè)效果就會大打折扣”，王健進一步補充道，“如果這時領(lǐng)導(dǎo)層沒有驅(qū)動力幫助繼續(xù)推進這件事情，這個中臺推也不是，不推也不是，因此我認為中臺建設(shè)應(yīng)該是一個自上而下的驅(qū)動過程。”
此外，大部分員工是很難站在一定的高度去做一個”看十年、做一年“的規(guī)劃，特別是當(dāng)一件事和眼前的 KPI 難以達成平衡時，中臺的工作會受到各個方面的挑戰(zhàn)。因此高層的堅定支持是中臺戰(zhàn)略的第一必要條件。中臺的價值是有條件的，搭建完成后還得有機會來享受成果，這個判斷也需要高層來完成。額外的，高層還需要推動一些規(guī)范的建設(shè)，如交互規(guī)范、視覺規(guī)范、視覺配套的前端組件規(guī)范等，在這些規(guī)范的約束下，中臺服務(wù)搭建的難度會大大降低。
對于數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)，賈喜順同樣表示：“數(shù)據(jù)中臺是“一把手”工程，需要從上到下進行。中臺數(shù)據(jù)是戰(zhàn)略層面的事情而不是戰(zhàn)術(shù)層面，自下向上推動幾乎沒有可能，比如涉及標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，從下而上只能看到一個點，難免會以偏概全?！?/p>
建設(shè)中臺對原有垂直業(yè)務(wù)線的人員可能會有很大影響，那么，中臺團隊的人員又是從哪來的呢？
就數(shù)據(jù)中臺團隊的搭建而言，賈喜順表示，這與團隊一把手的想法也有關(guān)系，通常會從企業(yè)內(nèi)部的垂直業(yè)務(wù)線進行人才篩選，在組織架構(gòu)調(diào)整或者成立中臺團隊中，會有一部分人從垂直業(yè)務(wù)線剝離出來。這是因為企業(yè)內(nèi)部的人更了解業(yè)務(wù)，會比外部招聘的人更容易進入狀態(tài)。不過，對于傳統(tǒng)企業(yè)，其內(nèi)部更偏管理，數(shù)據(jù)中臺團隊建設(shè)更多的需要借助外部力量，如搭建數(shù)據(jù)中臺的企業(yè)，再在企業(yè)內(nèi)部輔助配一些團隊人員進行支撐。
王健也基本贊同上述觀點，一開始大多是從前臺抽調(diào)，畢竟企業(yè)資源有限，不可能純招一批人，這些人可能包含架構(gòu)師等實力非常強的人，因為業(yè)務(wù)中臺的建設(shè)者要比各垂直業(yè)務(wù)線更懂業(yè)務(wù)，不僅僅是懂技術(shù)就可以的，尤其是很多公司是產(chǎn)品型文化，可能還會配備產(chǎn)品經(jīng)理，這可能與傳統(tǒng)企業(yè)里面的項目經(jīng)理有些類似，但要有很強的溝通和協(xié)調(diào)能力，需要跟所有業(yè)務(wù)線戰(zhàn)斗，然后服務(wù)好所有業(yè)務(wù)方，但如果沒處理好組織關(guān)系，業(yè)務(wù)方給到中臺的人可能是自己不想用的。
汪源同樣認為：外部招聘對于構(gòu)建中臺團隊往往很難，因為中臺團隊一要懂業(yè)務(wù)，還需要得到前臺業(yè)務(wù)的信任，所以最好是從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，可以從平臺團隊選拔，但此時要配置懂業(yè)務(wù)的人配合，也可以從業(yè)務(wù)線抽調(diào)。
中臺團隊的核心管理層要求具備業(yè)務(wù)經(jīng)驗和敏感度，中臺一要懂業(yè)務(wù)；二要有強的執(zhí)行力、目標(biāo)感和溝通能力，因為中臺要跨部門推動工作落地；三要有強的邏輯分析能力，因為中臺工作比較抽象，要提煉。
綜上，中臺團隊的人員組成就比較清晰了：內(nèi)部抽調(diào)是重要來源；人員大都既懂業(yè)務(wù)，又得懂技術(shù)；團隊內(nèi)部最好有一個溝通和協(xié)調(diào)能力較強的人員，這個人是中臺團隊對外溝通的橋梁，不同企業(yè)叫法不同，比如阿里最為核心的角色是業(yè)務(wù)架構(gòu)師，但可以簡單理解為中臺的產(chǎn)品經(jīng)理。
圖源：《我的一年中臺實戰(zhàn)錄》
如上圖，中臺產(chǎn)品經(jīng)理也被認為是 B 端產(chǎn)品經(jīng)理的一種類型，有 B 端通用的能力要求，比如擅長做抽象建模、具備一定的研發(fā)技術(shù)功底、懂 UML 等，不同企業(yè)要求不同，此處就不一一展開了。
企業(yè)在推動一些決策落地時，往往背后還有兩個重要考量：這件事情能帶來成本的節(jié)省嗎？如果不能，這件事情可以帶來更多營收嗎？如果都不能，這件事情如此復(fù)雜，做的必要性是什么？
眾所周知，阿里建設(shè)中臺最初源于馬云帶領(lǐng)集團高管拜訪 Supercell 說起，這是一家位于赫爾辛基的移動游戲公司，這家公司號稱是世界上最成功的移動游戲公司，其當(dāng)時已經(jīng)在使用“中臺模式”接連推出爆款游戲，在不到 200 人的情況下成為了年稅前利潤 15 億美元的公司。2016 年 6 月，中國騰訊公司以 86 億美元收購了這家公司 84.3% 的股權(quán)，每一名員工人均貢獻估值超過 3.54 億人民幣。
通過建設(shè)中臺，Supercell 擁有了快速推出產(chǎn)品、快速試錯（一旦產(chǎn)品公測期間反饋不好，團隊會快速決定放棄）的能力，進而可以在人數(shù)不多的情況下創(chuàng)造如此大的利潤。雖然中臺可能創(chuàng)造的利潤非常可觀，但是企業(yè)在建設(shè)中臺的過程中，對前路尚不清晰時，錢應(yīng)該誰來出呢？
對于技術(shù)服務(wù)類企業(yè)，中臺對外售賣，這個問題很好解決，起碼這個團隊是盈利的，但在很多傳統(tǒng)企業(yè)，技術(shù)往往僅支持內(nèi)部業(yè)務(wù)，是一個純成本的部門，當(dāng)然這肯定是為業(yè)務(wù)帶來了價值，只是直觀來看，這是一個不營收的部門。如果站在為業(yè)務(wù)賦能的角度，業(yè)務(wù)中臺的錢顯然需要業(yè)務(wù)部門出一部分，建成之后可能還需要從業(yè)務(wù)方分走部分利潤。
但這條路很難走通，每條業(yè)務(wù)線都有自己的 OKR 或者 KPI，這件事情對各業(yè)務(wù)部門的考核可能沒有直接幫助，甚至于在局部較短時間內(nèi)是阻礙當(dāng)年 KPI 達成的。
王健表示，試想一下，如果一家企業(yè)要推出一款產(chǎn)品，很少有上來就采用眾籌模式，讓用戶預(yù)付款，這樣會對產(chǎn)品產(chǎn)生很大的短期交付壓力，也不利于產(chǎn)品的初始階段研發(fā)。相反，現(xiàn)在很多企業(yè)推出的產(chǎn)品，前期都是免費的，先通過投資機構(gòu)注資研發(fā)，快速推向市場獲取用戶反饋，再不斷改進并適時考慮向用戶增值收費。如果考慮讓公司從戰(zhàn)略投資層面出這個錢，那么公司肯定也是要考慮收支平衡問題，投資的目的是什么，需要多長時間可以帶來收益，如何合理制定中臺團隊的 OKR，這些都是需要提前想清楚的。
比如，阿里業(yè)務(wù)中臺團隊的績效考核會考慮服務(wù)穩(wěn)定性、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、服務(wù)接入量以及客戶滿意度四項指標(biāo)。其中，服務(wù)穩(wěn)定是重中之重，這部分的考核比重會占整體的 40% 左右；適當(dāng)允許一定數(shù)量因為創(chuàng)新業(yè)務(wù)上線帶來的事故，鼓勵團隊創(chuàng)新，這部分可能會在 25% 左右；吸引更多前端業(yè)務(wù)方接入，一般會占 20% 左右，剩下的是客戶滿意度。
但是，賈喜順也提醒道：建設(shè)數(shù)據(jù)中臺是個長期過程，不是三個月或者半年就能出成效的，決策者需要在理念上進行轉(zhuǎn)變。言外之意，即便企業(yè)決定通過戰(zhàn)略投資的方式建設(shè)中臺，但短期內(nèi)也未必可以看到收益。
建設(shè)中臺是一個非常復(fù)雜的過程，這不是簡單的決策而是戰(zhàn)略層面的調(diào)整。汪源在采訪最后表示：“建設(shè)中臺是比較復(fù)雜的，所以首先要判斷是否有必要，比如是否覺得核心能力確實存在較大短板；跨業(yè)務(wù)或項目的共享做得不夠；需求變化快且多；數(shù)據(jù)經(jīng)常出錯或者不一致等。如果需求不大，時機不成熟，可以再觀察觀察?！?/p>
對于確實規(guī)劃建設(shè)中臺的，汪源還是建議要從組織、支撐技術(shù)和方法論三個方面都要做好準(zhǔn)備，這方面的內(nèi)容很多，很難給出幾條簡單的建議就能起到很大的作用。建議第一步先做自主研究，對建設(shè)中臺有一個總體的理解和把握；第二步找有建設(shè)經(jīng)驗的團隊學(xué)習(xí)。
最后，本文引用王健在采訪中的一句話作為結(jié)尾：建設(shè)中臺不能天天喊口號，如果既不敢調(diào)動資源，也不敢調(diào)整組織架構(gòu)，還整天擔(dān)心對前臺業(yè)務(wù)的影響，難以承擔(dān)失敗可能帶來的風(fēng)險，這很難成功。中臺承載的是企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)能力，最核心的差異化競爭力，是戰(zhàn)略層面的事情，沒有戰(zhàn)略層面的決心和耐心堅持下來就很難看到成果，有的時候，中臺建設(shè)確實也需要“因為相信，所以看見”。
汪源，網(wǎng)易副總裁，網(wǎng)易杭州研究院執(zhí)行院長。2006 年獲浙江大學(xué)計算機專業(yè)博士學(xué)位，之后加入網(wǎng)易公司?，F(xiàn)作為網(wǎng)易杭州研究院執(zhí)行院長，全面負責(zé)網(wǎng)易集團公共技術(shù)支撐工作與云計算、大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，主要包括云計算與服務(wù)端架構(gòu)、前端技術(shù)、大數(shù)據(jù)挖掘分析、信息安全、多媒體、運維、質(zhì)量保障等方向。
賈喜順，長期專注于數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)中心和大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)，先后任職東方國信、搜狐暢游等企業(yè)，現(xiàn)為百分點大數(shù)據(jù)平臺負責(zé)人，負責(zé)底層平臺研發(fā)及企業(yè)級服務(wù)。
王健 ，ThoughtWorks 首席咨詢師， 十多年國內(nèi)外大型企業(yè)軟件設(shè)計開發(fā)，團隊組織轉(zhuǎn)型從業(yè)經(jīng)驗。一直保持著對技術(shù)的熱愛，享受著編碼的快樂，熱衷于技術(shù)分享。目前專注在企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型、中臺戰(zhàn)略規(guī)劃，微服務(wù)架構(gòu)與實施，大型遺留系統(tǒng)服務(wù)化改造，敏捷精益轉(zhuǎn)型，以及 DevOps 和持續(xù)交付等實踐在大型企業(yè)中的推廣與落地。
