小編自己開始工作的時候，應(yīng)該就是題主說的“做事認(rèn)真但效率低”的人。當(dāng)時剛剛來北京，人生地不熟不說，普通話也說不好，同事們都是北京當(dāng)?shù)厝耍【幙谝舯容^重，能不說話就不說話，領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)聽個大概齊也不敢問，自己慢慢琢磨著干，不僅效率低，簡直是不能按時完成任務(wù)。
第一任領(lǐng)導(dǎo)也是很看不上我，所以又招聘了一個新人頂替我。就在最后一天，準(zhǔn)備辦理辭職交接的時候，另外一個部門缺人，就把我調(diào)整到另外一個部門了。而且，從此我的職業(yè)生涯就像開了掛一樣，一路升職加薪，直到做到了總部部門總監(jiān)。
那么，有了這樣一段經(jīng)歷，我是不是就更建議留下這個“做事認(rèn)真但效率低”的人呢？不是的。后來，我自己做了部門負(fù)責(zé)人，當(dāng)時負(fù)責(zé)的是綜合管理部，因為某領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系招進(jìn)來一個姑娘。這個姑娘很認(rèn)真，也沒有因為是關(guān)系進(jìn)來的就不服從管理，但真的是不行。我們部門的工作需要經(jīng)常跟人打交道，即便是最普通的員工也需要有很好的溝通協(xié)調(diào)能力、靈活應(yīng)變能力，后來她自己也覺得非常的吃力，談話之后，只好把她調(diào)整到倉儲管理部門啦。
舉這兩個例子是想說：作為管理者確實會面臨選擇的問題，對于這類“二選一”的問題，應(yīng)該從全局的角度綜合考慮，而不是拿出兩個完全不同且各有優(yōu)勢的指標(biāo)來對比。
在團(tuán)隊中，不可能每個人的工作效率都完全一樣。從工作流程設(shè)計上，對“效率”這件事本身就應(yīng)該有個標(biāo)準(zhǔn)。那么，工作認(rèn)真但效率低的員工，是根本就達(dá)不到工作要求呢？還是說完全滿足工作效率的要求，只是兩者對比起來有些差距呢？
這一點非常重要，工作完成度以及完成效率是生死線，真的實現(xiàn)不了就只能調(diào)整。但如果過線了，就需要綜合考慮了。
注意：本著對工作、對員工負(fù)責(zé)的態(tài)度，我們也需要了解一下，為什么有人工作認(rèn)真卻效率不行，是不適合還是方法不對。雖然管理者不是老師，但指導(dǎo)和幫助自己的員工，也是我們的必修課，在時間、精力、成本合理的情況下，應(yīng)該給工作認(rèn)真的同事多一些機(jī)會。
遲到早退這件事，在有的團(tuán)隊是一件天大的事；而在有的團(tuán)隊卻是微不足道的事，甚至提倡彈性辦公。這跟企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、發(fā)展周期、企業(yè)文化都有很大的關(guān)系。事實上，這件事沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只有合適不合適，沒有好或者不好。但是！一個團(tuán)隊卻必須要有統(tǒng)一的文化，不可能有兩個標(biāo)準(zhǔn)。作為管理者，我們帶的是一個團(tuán)隊，需要考慮到整個團(tuán)隊的凝聚力，從這個角度上看，這兩個人對團(tuán)隊的影響是什么，誰更有利于自己的團(tuán)隊建設(shè)，更有利于團(tuán)隊整個績效的完成呢？
注意：留下什么類型的員工，本身就傳遞著不同的企業(yè)文化傾向。這可比在墻上、在宣傳冊上提出的各類標(biāo)語更深入人心呢。
在做職業(yè)輔導(dǎo)的時候，從員工的角度，我當(dāng)然不敢建議員工把個人成長寄托在管理者身上，必須主動把握機(jī)會、主動成長。但是，從管理者的角度，我們卻需要承擔(dān)起培養(yǎng)下屬的責(zé)任：剛剛說了，對于態(tài)度很好但效率低的同事，可能的情況下可以多給一些機(jī)會；而對于紀(jì)律感不強(qiáng)但效率高的同事，既然人很聰明，當(dāng)然也可以做工作，明確他必須遵守的職業(yè)規(guī)范，用不同的方式幫助員工成長。
反過來，公司的任務(wù)畢竟是完全工作任務(wù)，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，我們不是培訓(xùn)基地，如果兩個人都有問題，我也不建議被這個“二選一”的框架框住了。寧缺毋濫，如果你不能幫助他們提高、成長，那也沒有必要將就。一邊不滿意，一邊有舍不得放棄，對自己、對員工都不是一個負(fù)責(zé)任的好辦法。
