麥肯錫過去5 年調(diào)研了全球近30 家領先銀行的數(shù)字化創(chuàng)新實踐，提煉出銀行開展數(shù)字化金融創(chuàng)新的“3 1”策略(見圖1)。策略1，利用新技術(shù)手段打造全新的商業(yè)模式，以此進入新細分市場或進一步提升現(xiàn)有市場的滲透率;策略2，以客戶為中心，開展核心業(yè)務的端到端數(shù)字化流程改造，優(yōu)化客戶體驗，降本提效;策略3，全面布局金融科技及風險投資機會，利用戰(zhàn)略合作或與風投企業(yè)合作的機會，投資關鍵技術(shù)手段，將其應用到銀行的場景和平臺上，以滲透周邊市場、進入新市場，甚至顛覆現(xiàn)有市場并創(chuàng)造新需求與此同時，銀行還要著眼于打造包括雙速IT 大數(shù)據(jù)和高級分析能力、敏捷組織和創(chuàng)新文化在內(nèi)的一整套基礎能力，以支撐上述三大策略。
策略 1:建設全新商業(yè)模式
通過直銷銀行開拓新客群與新市場
直銷銀行能夠成為傳統(tǒng)銀行搶占新市場的利器，但國內(nèi)很多銀行推出的直銷銀行同質(zhì)化高，客戶粘性差，往往成為“雞肋”產(chǎn)品。成功的直銷銀行需要具備以下要素:
? 差異化品牌經(jīng)驗與營銷手段
? 線上、線下聯(lián)動經(jīng)營客群
? 切入生態(tài)圈平臺，場景化、規(guī)?；@客? 盡早切入資產(chǎn)類盈利產(chǎn)品
? 應用數(shù)據(jù)分析能力實現(xiàn)精準營銷和風控? 保持運營獨立性
? 敏捷、持續(xù)迭代運營
例如，高盛利用最先進的科技打造直銷銀行，布局新的客群市場。其推出了面向下一代消費者的零售銀行Marcus，利用人工智能技術(shù)為客戶提供客制化智能投顧服務，將自身營收多樣化，擴大傳統(tǒng)投資銀行業(yè)務以外的中產(chǎn)消費者客源。又例如，印度最大的銀行之一— — 印度國家銀行(SBI)在2017年底推出的一站式線上銀行yono，通過將不同的場景嵌入直銷銀行來強化客戶粘性。其整合了60 多家電子商務平臺，客戶可通過yono 平臺完成預定出租車、在線購物、甚至支付醫(yī)療賬單等生活服務需求，yono 上線15天即獲50 萬的下載量。
建設生態(tài)圈銀行，全方位打造場景金融
打造或嵌入生態(tài)圈對銀行具有戰(zhàn)略價值。銀行的服務正在“隱形化”，通過提供“金融” “非金融”服務提高客戶粘性，提升客戶體驗，提高錢包份額。
澳大利亞聯(lián)邦銀行( C B A ) 在房地產(chǎn)領域成功打造生態(tài)圈，整合房產(chǎn)交易過程和金融服務，打通產(chǎn)業(yè)鏈。其通過自建的網(wǎng)上銀行和App，提供分步購房的專業(yè)服務，包括價格比較和交易的地區(qū)分布信息等，促成交易達成。這些創(chuàng)新的舉措整合大量房源客戶信息，撼動了原有買房價值鏈。
肯尼亞M-Pesa 電子錢包是當?shù)仉娦胚\營商和商業(yè)銀行合作的成果，用戶在申請手機時即綁定服務;日本樂天集團從零售客戶需求出發(fā)，通過支付產(chǎn)品整合用戶衣食住行等各種生活場景，通過電商平臺大規(guī)?？焖佾@客;土耳其iGaranti與各大社交應用合作，互相引流，快速獲得了大量注冊用戶。
生態(tài)圈戰(zhàn)略能為銀行帶來海量的用戶數(shù)據(jù)，幫助銀行觸達更多客戶和完成更精準的用戶數(shù)據(jù)分析，從而更好地經(jīng)營風險。我們預測該戰(zhàn)略的成功制定以及全面實施有望幫助銀行在未來的五到十年間提升凈資產(chǎn)收益率(ROE)2 到5 個點。此外，由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在資本市場估值普遍較高、銀行業(yè)估值普遍較低，銀行向生態(tài)圈戰(zhàn)略進軍也有助于提振資本市場對它們的估值。
策略 2:以客戶為中心的現(xiàn)有業(yè)務數(shù)字化轉(zhuǎn)型
領先銀行CEO 已經(jīng)把關注的重點轉(zhuǎn)向了對客戶旅程的評估，試圖以客戶的視角重新定義業(yè)務流程，率先將改善客戶體驗列為戰(zhàn)略重點，通過數(shù)字化流程改造提升體驗、降本增效。
重塑端到端客戶旅程
銀行正在從“產(chǎn)品驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“客戶驅(qū)動”:從客戶視角出發(fā)，重新梳理和定義核心客戶旅程，并持續(xù)推動敏捷、快速、端到端的數(shù)字化流程再造。數(shù)據(jù)研究表明，銀行只要聚焦20-30個核心客戶旅程改造，就可以大幅降低運營成本(覆蓋40%-50%成本)，并顯著提升客戶體驗(覆蓋80%-90% 的客戶活動)。2014 年開始，匯豐銀行(HSBC) 啟動了五年近30個客戶旅程數(shù)字化改造項目，推動銀行總體成本降低約20%。英國勞埃德銀行(Lloyds)在2012年業(yè)績低谷期篩選了十大核心客戶旅程進行端到端流程改造，在三年內(nèi)將銀行扭虧為盈，節(jié)省了1.5 萬名人工，實現(xiàn)了20 億英鎊成本節(jié)約。
數(shù)字化、場景化產(chǎn)品創(chuàng)新
互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品開發(fā)具有獨特的“場景化創(chuàng)新”、“快速上線”、“小步迭代”等特點，從產(chǎn)品創(chuàng)意到上線的周期極短。領先銀行正積極適應追趕這種短平快的數(shù)字化產(chǎn)品開發(fā)模式，從客戶需求角度出發(fā)，借鑒互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)思路，快速上線產(chǎn)品原型，并基于客戶反饋持續(xù)優(yōu)化迭代。以澳大利亞聯(lián)邦銀行為例，在數(shù)字化產(chǎn)品開發(fā)上，運用創(chuàng)新車庫模式加速產(chǎn)品創(chuàng)意的孵化，邀請客戶參與設計過程，產(chǎn)品從創(chuàng)意到原型上線只需十幾周時間。其推出的數(shù)字化、互動式的孩子專屬“ 小象虛擬儲蓄罐”(Clever Kash)，允許父母在手機銀行App上將零花錢滑入孩子的賬戶，同時小象肚子上的LED 屏幕會通過藍牙實時更新孩子的儲蓄余額。孩子還可以設定儲蓄目標，小象會通過跟蹤進度和頒發(fā)獎章激勵孩子達成目標。產(chǎn)品一經(jīng)推出已有超過4.8 萬家庭提交Clever Kash 的申請，澳聯(lián)邦銀行的移動App 使用者增加了37%。
同時，越來越多的銀行借力金融科技技術(shù)快速實現(xiàn)數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)新。例如，摩根大通(JPMorgan Chase)通過與大數(shù)據(jù)貸款服務公司On Deck 建立伙伴關系，提供完全數(shù)字化的小微企業(yè)貸款流程，點幾下鼠標，幾乎就可實時進行貸款審批，并可在24 小時內(nèi)發(fā)放資金。摩根大通重塑小微企業(yè)銀行業(yè)務，在三年間獲取8% 的市場份額，一躍成為美國第三大中小企業(yè)貸款機構(gòu)。
全渠道體驗
銀行與客戶的接觸渠道日益多樣化，客戶線上線下海量信息零散割裂在各個渠道，信息和體驗不一致成為一大痛點。打通數(shù)據(jù)和信息在各個渠道的無縫交互，不僅能為客戶創(chuàng)造完美的服務體驗，同時利用高級數(shù)據(jù)分析進行深度數(shù)據(jù)挖掘，還能幫助銀行顯著增加交叉銷售的機會，做大客戶的錢包份額，提升跨渠道的協(xié)同效應。包括荷蘭ING 銀行、西班牙桑坦德銀行(Banco Santander)在內(nèi)的國際領先銀行都在積極打造全渠道銀行，并取得顯著效果。ING 銀行在多個國家開展從“單一渠道”向包括分行、ATM、移動端、互聯(lián)網(wǎng)、呼叫中心等在內(nèi)的“全渠道”轉(zhuǎn)型。ING 可以將一個客戶在網(wǎng)點開戶儲蓄的信息與移動端瀏覽基金產(chǎn)品的頻次和時間聯(lián)系起來，識別出該客戶的理財需求，從而有針對性地為其推送基金產(chǎn)品，增強客戶粘性，將其培養(yǎng)為主辦客戶。主辦客戶的交叉銷售成功比例更高，其使用的平均產(chǎn)品數(shù)量比非主辦客戶高出60%。
策略 3:全面布局金融科技及全新風險投資機會
麥肯錫對全球百家領先銀行的調(diào)研結(jié)果顯示:52% 的銀行與金融科技公司已經(jīng)建立了合作關系，37% 的銀行采用風投或者私募的形式布局金融科技。花旗銀行(Citibank)、高盛(Goldman Sachs)、摩根大通、摩根斯坦利(Morgan Stanley)等領先銀行均密切關注金融科技投資領域，意圖通過外延并購深入金融科技平臺，在第一時間掌握這些技術(shù)，從而應用到相應的業(yè)務平臺上，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，加速技術(shù)成熟，捕捉投資效益(見圖2)。
