從財(cái)務(wù)管理，到市場參與，CFO應(yīng)從資本運(yùn)營等四方面實(shí)現(xiàn)自身定位。
文 | 首財(cái)君綜合
出品 | @首席財(cái)務(wù)官（ID：cfoworld）
CFO人物 · 財(cái)?shù)纻髁?xí)社
37年從業(yè)經(jīng)歷，前11年從事技術(shù)管理工作，涉及統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、采購、企業(yè)管理，中間有15年擔(dān)任廠長、總經(jīng)理、CEO，11年從事財(cái)務(wù)管理工作，2013年被任命為CFO，他就是上海電氣集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官胡康。“CFO首先是企業(yè)財(cái)經(jīng)的管控者，其次是問題發(fā)現(xiàn)者，然后是市場參與者，建議CFO們從資產(chǎn)運(yùn)營、資金運(yùn)營、資本運(yùn)營和團(tuán)隊(duì)建設(shè)四方面實(shí)現(xiàn)自身定位?！焙翟?strong>CEO和CFO兩種職位的循環(huán)切換中有著獨(dú)到的感悟和見解。一張憑證都沒做過的財(cái)務(wù)總監(jiān)
實(shí)際上，胡康在三家上市公司工作過。2002年被任命為一家（A+B）股上市公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé)該公司主業(yè)的重組工作。重組完成后回到了集團(tuán)公司又繼續(xù)調(diào)整重組了100多家企業(yè)。其中，對(duì)10家發(fā)展較好的企業(yè)進(jìn)行重組合并，于2006年在香港成功上市。從重組開始到IPO期間胡康擔(dān)任了七年的總經(jīng)理。2013年到上海電氣集團(tuán)股份有限公司擔(dān)任CFO。“2013年組織決定讓我擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)這個(gè)角色，我說我是工科畢業(yè)，一張財(cái)務(wù)憑證都沒有做過，全部從事管理工作，要做財(cái)務(wù)總監(jiān)壓力很大。”以當(dāng)時(shí)CEO的身份看CFO，胡康對(duì)于CFO是這樣理解的：· 他們經(jīng)常會(huì)為了缺一分錢而軋不平的賬一直加班，直到做平，是一絲不茍的執(zhí)行者；· 他們擁護(hù)制度，認(rèn)真貫徹會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和公司制度，是管理制度的貫徹者；· 他們工作踏實(shí)仔細(xì)，但對(duì)于外部市場的變化和轉(zhuǎn)型適應(yīng)能力有限，核算的方式比較保守，是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的觀察者；· 他們的分析工作基本是基于歷史數(shù)據(jù)，對(duì)于趨勢(shì)技術(shù)的應(yīng)用相對(duì)較弱，是技術(shù)應(yīng)用的滯后者。
“我做廠長的時(shí)候，隨著市場競爭開發(fā)新產(chǎn)品，這個(gè)過程當(dāng)中必須把成本先算一算，以此得出新產(chǎn)品報(bào)價(jià)是多少。但財(cái)務(wù)給我的數(shù)字始終是按照我們財(cái)務(wù)準(zhǔn)則要求的數(shù)字而不是我們業(yè)務(wù)發(fā)展的數(shù)字，產(chǎn)品報(bào)價(jià)無法參與市場競爭?！?/section>成為CFO后，胡康開始慢慢適應(yīng)這一新角色。經(jīng)過多年的積累，他也逐漸找到了感覺，順利地完成了從CEO到CFO的轉(zhuǎn)換，而他也對(duì)CFO的職責(zé)和定位有了更深層次的認(rèn)識(shí)。CFO首先是企業(yè)財(cái)經(jīng)的管控者。必須要把財(cái)務(wù)管控作為非常嚴(yán)格的手段。其次是問題發(fā)現(xiàn)者。通過對(duì)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)關(guān)鍵指標(biāo)的判斷，對(duì)企業(yè)的競爭力和未來趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)判并制定應(yīng)對(duì)措施。然后是市場參與者，以及價(jià)值創(chuàng)造者。通過一些事前的安排對(duì)企業(yè)賦能。CFO應(yīng)從四方面實(shí)現(xiàn)自身定位
胡康建議CFO們從資產(chǎn)運(yùn)營、資金運(yùn)營、資本運(yùn)營和團(tuán)隊(duì)建設(shè)四方面實(shí)現(xiàn)自身定位。在資產(chǎn)運(yùn)營方面，CFO應(yīng)優(yōu)化財(cái)務(wù)三張報(bào)表并清理不合理的資產(chǎn)負(fù)債，同時(shí)編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告，按照管理會(huì)計(jì)利潤進(jìn)行考核。將財(cái)務(wù)的管控體系提至集團(tuán)層面，從頂層指揮管理，并通過共享實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合。與此同時(shí)，并在大數(shù)據(jù)分析中進(jìn)一步降低成本進(jìn)行控制。共享和管控體系完成之后，可以在三四級(jí)企業(yè)強(qiáng)行推行阿米巴管理辦法，并再總部制定考核體系。資金運(yùn)營方面，胡康主張提高整個(gè)集團(tuán)的資金集中度。根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型需求開展供應(yīng)鏈金融和基金服務(wù)。還有運(yùn)維，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中我們自己如何使用才能使風(fēng)險(xiǎn)比較小又能夠拉動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)在引領(lǐng)模式當(dāng)中要考慮哪一段盈利能力最強(qiáng)。資本運(yùn)營方面，CFO要看到企業(yè)的價(jià)值，再把企業(yè)的資產(chǎn)拿出來評(píng)估升值到證券化，這就是資本運(yùn)營的過程。胡康分享了最深的兩點(diǎn)體會(huì)，CFO要敬畏規(guī)則、敬畏市場，還要學(xué)會(huì)控制風(fēng)險(xiǎn)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，除了自身的定位，建議打造一支集財(cái)務(wù)、金融、業(yè)務(wù)、法務(wù)、信息化等方面為一體的綜合型人才團(tuán)隊(duì)。“我們做財(cái)務(wù)總監(jiān)的就是要站高一步，換位思考，持續(xù)學(xué)習(xí)，綜合提升。站高一步就是要圍繞集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，超前謀劃布局財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?！?/section>在胡康看來，換位思考不是站在CEO的角度，而是和班子所有人進(jìn)行有效交流，影響他們，推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。因?yàn)閼?zhàn)略的歸結(jié)點(diǎn)在于財(cái)務(wù)，因?yàn)樨?cái)務(wù)知道的事最多。持續(xù)學(xué)習(xí)就是要通過學(xué)習(xí)應(yīng)用最近的政策、金融產(chǎn)品、技術(shù)推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。綜合提升就是當(dāng)代CFO必須是個(gè)復(fù)合型人才，尤其是公司的所有業(yè)務(wù)要熟悉，甚至要精通。（綜合自北國網(wǎng)、上海證券報(bào)）
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