本文由CIO發(fā)展中心根據(jù)蒙牛集團業(yè)務(wù)支持部總監(jiān)竇亞東于“走進蒙牛智慧之旅”活動演講整理
2018年8月9日，CIO發(fā)展中心舉辦“走進蒙牛智慧之旅”線下活動，作為東道主的蒙牛集團總部，盛情接待，分享了蒙牛集團的生產(chǎn)管理、智能制造、供應(yīng)鏈管理、消費者管理、財務(wù)共享等信息化建設(shè)諸多成果。此次活動，吸引了國內(nèi)知名企業(yè)的百余名CIO和財務(wù)人員參會。會上，蒙牛集團業(yè)務(wù)支持部總監(jiān)竇亞東，細致分享了財務(wù)共享中心的建設(shè)實踐，作為蒙牛特色建設(shè)成果，受到廣泛關(guān)注。
蒙牛集團業(yè)務(wù)支持部總監(jiān)竇亞東
一、SAP的ERP實施歷程介紹
財務(wù)共享中心是蒙牛集團信息化建設(shè)的亮點成果，根據(jù)經(jīng)驗來看，建設(shè)財務(wù)共享中心的前提，是要有業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的ERP系統(tǒng)，也與集團化的管控程度、主數(shù)據(jù)管控程度相關(guān)。因此，首先來介紹一下，蒙牛SAP的歷程。
蒙牛的ERP系統(tǒng)的體系化建設(shè)起步較晚，2013年至2014年，是夯實基礎(chǔ)階段，成功實施了SAP ERP，也同步實施了SAP CRM，實現(xiàn)了產(chǎn)供銷一體化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化以及產(chǎn)品質(zhì)量信息化。
15-16年，完成財務(wù)共享中心建設(shè)，實現(xiàn)了財務(wù)組織轉(zhuǎn)型升級，并搭建了BI平臺基礎(chǔ)，以及商業(yè)智能分析體系。
17-18年，優(yōu)化戰(zhàn)略資源布局，圍繞數(shù)字化核心關(guān)鍵詞，建設(shè)端到端的數(shù)字化基礎(chǔ)，建立數(shù)據(jù)模型和數(shù)據(jù)洞察。
蒙牛的ERP所覆蓋的范圍，可以概括為三條價值鏈：質(zhì)量價值鏈、供應(yīng)鏈及銷售價值鏈、財務(wù)價值鏈，可以說，SAP的ERP覆蓋了整體價值鏈中的所有環(huán)節(jié)。
二、財務(wù)共享中心的建設(shè)
1、財務(wù)共享中心建設(shè)背景
在先進的財務(wù)組織轉(zhuǎn)型趨勢下、在蒙牛財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)下，管理層決定建設(shè)財務(wù)共享中心。蒙牛集團對于財務(wù)組織的整體定位，是在未來形成三支柱的結(jié)構(gòu)，即專業(yè)支柱—戰(zhàn)略財務(wù)、支持支柱—運營財務(wù)、高效支柱—共享財務(wù)。其中，要形成三支柱的結(jié)構(gòu)，共享財務(wù)必須是先行的，因此，必須首先建設(shè)財務(wù)共享中心，把大量的、重復(fù)的財務(wù)工作集中起來，促進業(yè)務(wù)財務(wù)、核算財務(wù)的權(quán)責分離，真正讓業(yè)務(wù)財務(wù)走近業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)發(fā)展及戰(zhàn)略提供支持。這也是蒙牛集團在轉(zhuǎn)型中，堅持把握的核心發(fā)展趨勢，以此下定決心，建設(shè)財務(wù)共享中心。
2、與集團總部財務(wù)組織的關(guān)系
蒙牛的財務(wù)共享，主要范圍是核算業(yè)務(wù)、報表報告、資金，可以定義為大共享。在建設(shè)時，將資金共享和財務(wù)共享兩部分一起推進、同步實現(xiàn)。
集團總部財務(wù)，也可以稱為戰(zhàn)略財務(wù)，包括稅務(wù)管理中心、財務(wù)流程管理部、財務(wù)管理中心、資金管理中心、投資管理中心中心等。
集團總部財務(wù)組織，一定要與財務(wù)共享中心有機協(xié)同：在具體運營流程中，總部財務(wù)組織應(yīng)該給予共享中心指導(dǎo)和相應(yīng)的支持，比如，政策、法規(guī)、戰(zhàn)略指導(dǎo)、委任和業(yè)績評價、工作計劃和運營服務(wù)績效等。而財務(wù)共享中心則提供數(shù)據(jù)支持和報賬服務(wù)，接受監(jiān)督與規(guī)范，與總部財務(wù)組織專業(yè)協(xié)作，比如，參考稅務(wù)管理中心的稅籌要求處理稅務(wù)相關(guān)賬務(wù)，支持財務(wù)流程管理部工作，在流程管理規(guī)范下呈交共享流程等。
三、建設(shè)歷程與挑戰(zhàn)解決
2015年3月份，在經(jīng)歷了兩個月的系統(tǒng)選型之后，正式啟動項目建設(shè)。經(jīng)過調(diào)研、藍圖設(shè)計、階段匯報之后，在2015年11月，蒙牛集團財務(wù)共享中心正式成立，2016年，優(yōu)化與推廣并舉，移動審批功能全部上線。
因為財務(wù)共享中心是一次大規(guī)模、重投入和多功能集成的項目，而且，沒有太可供參考的經(jīng)驗，因此，在建設(shè)過程中，遇到諸多挑戰(zhàn)是必不可少的，必須找到合適的應(yīng)對策略：
組織、人員以及選址的挑戰(zhàn)：主要表現(xiàn)在，組織調(diào)整規(guī)模較大，原財務(wù)人員遷移意愿低，需外聘補充缺口，且要做好留置工作；選址方面，獲取合適的內(nèi)外部資源的難度較大。
實施策略：整體設(shè)計、分步實施、試點上線、優(yōu)化推廣：分批的共享遷移策略，平穩(wěn)過度，共分為3個批次；聯(lián)合人力資源（人力要作為共享建設(shè)的核心成員）做好安置與調(diào)配；共享中心直接招聘人員，并與高校合作，開展定向培訓(xùn)；盡早確定選址，最大化保留現(xiàn)有人員。
流程融合的挑戰(zhàn)：集團管控的程度再高，一定會有分子公司在業(yè)務(wù)操作和會計核算操作的區(qū)域性差異。
應(yīng)對策略：定原則法，最大化的標準統(tǒng)一，但不是絕對化，是在某種程度上求同存異。 對于地方性差異，原則上予以標準化；本階段不能被有效整合的，特別標注差異處理辦法，提交領(lǐng)導(dǎo)決策。
技術(shù)融合的挑戰(zhàn)：財務(wù)工作的兩個核心部分，一是業(yè)務(wù)本身，包括業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)績效，另一部分是系統(tǒng)信息化。要實現(xiàn)系統(tǒng)的信息化，蒙牛在剛建設(shè)的ERP基礎(chǔ)上，審批流、影像、工單等的系統(tǒng)選擇，是一個很大的挑戰(zhàn)。
應(yīng)對策略：定位于財務(wù)共享業(yè)務(wù)運營的支持系統(tǒng)，出于管理效率與流程銜接的效率性考慮，大膽的、首創(chuàng)式的選擇了CE、OpenText、SSF等SAP系列的應(yīng)用，并且配置了資金、預(yù)算、人力資源、合同等六個接口。
變革本身的挑戰(zhàn)：財務(wù)共享，不只是對財務(wù)人員的變革，也是對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)客戶的變革，因為財務(wù)共享中心，是新組織、新流程、新崗位、新操作、新模式。
應(yīng)對策略：需要爭取上下層級的各種支持，以及人財物等的配置支持。最重要的，是獲得集團領(lǐng)導(dǎo)的支持。
四、共享的變革
1、建設(shè)成果：
主要在流程、組織、系統(tǒng)三方面：
流程：梳理確定一百多個四級流程，輸出三十多個流程變革點，通過流程標準化推動管理規(guī)范化。
組織：設(shè)計共享中心組織架構(gòu)、服務(wù)標準，F(xiàn)SSC成立并正式運營；一次性完成所有財務(wù)業(yè)務(wù)循環(huán)的建設(shè)，包括采購到應(yīng)付、銷售到應(yīng)收、費用處理、資產(chǎn)、報表及總賬，是全業(yè)務(wù)、全流程、全系統(tǒng)同步實現(xiàn)共享、國際共享領(lǐng)域建設(shè)領(lǐng)先。
系統(tǒng)：國內(nèi)首家創(chuàng)新應(yīng)用CE+OpenText+SSF（共享服務(wù)平臺，搶單、派單、結(jié)賬導(dǎo)航等）技術(shù)平臺，協(xié)同資金管理平臺全面打通業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)；實現(xiàn)共享報賬平臺與資金、ERP、人力、預(yù)算、主數(shù)據(jù)六大系統(tǒng)互聯(lián)互通。
2、BPM自動審批流：
FSSC綜合報賬系統(tǒng)使用結(jié)構(gòu)化的審批流生成方式，用戶提單從原來的手工模式變?yōu)橄到y(tǒng)自動產(chǎn)生審批流節(jié)點，使蒙牛真正做到了自動流轉(zhuǎn)。以上成果的取得，除了信息化技術(shù)的因素之外，最重要的是梳理了授權(quán)矩陣，并且有集團層面的牽頭組織。
3、付款提醒與自動支付
預(yù)算系統(tǒng)與CE打通，涵蓋費用預(yù)算的事前、事中過程，當預(yù)算超額時候不予通過；基于CE平臺與ERP系統(tǒng)對接，物料采購類的付款，通過CE直接抽取并自動完成資金支付系統(tǒng)，免去手工提交、審核、簽字、傳遞及錄入、審核等線下工作環(huán)節(jié)。
值的注意的是，SAP的CE系統(tǒng)，不僅僅是費控系統(tǒng)，也是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，具有非常重要的橋梁作用，同時解決了投資部對項目管理的痛點，從而使項目的立項、執(zhí)行、結(jié)算、管控、分析，在CE上得以實現(xiàn)。
4、奶款結(jié)算與發(fā)放
利用CE作為橋梁進行銜接，實現(xiàn)奶款的全國跨行、跨省集中統(tǒng)一發(fā)放，解決了手工繁瑣的操作。
5、成熟度建設(shè)
蒙牛財務(wù)共享中心建立至今，依然在孜孜不倦的研究，為提升財務(wù)共享建設(shè)成熟度，落實服務(wù)績效管理和崗位績效管理，關(guān)注流程持續(xù)優(yōu)化，細化質(zhì)量管理機制，共享服務(wù)中心設(shè)立了績效管理組、流程管理組、質(zhì)量管理組，每月定期發(fā)布相關(guān)報告及分析數(shù)據(jù)。通過服務(wù)績效管理、質(zhì)量管理、流程持續(xù)優(yōu)化，搭建共享中心運營提升的鐵三角。其中，在服務(wù)績效管理方面，主要是制定指標和出具報告；在質(zhì)量管理方面，主要是制定質(zhì)量標準，提示責任人自查，定期核查，不定期抽查，目的是幫助用戶填單一次性過關(guān)；在流程優(yōu)化方面，定義服務(wù)范圍，分析、識別流程改進點并持續(xù)優(yōu)化，引入RPA，用技術(shù)手段驅(qū)動流程效率的提升。
五、未來規(guī)劃
蒙牛財務(wù)共享中心初期作為財務(wù)管理系統(tǒng)的組成部門負責交易處理，同時，清晰定義職責邊界，與財務(wù)管理、集團財務(wù)等的權(quán)責劃分清楚。未來，財務(wù)共享中心應(yīng)該逐步整合其他高附加值的財務(wù)管理職能，著重優(yōu)化流程，引入RPA提升效率，更多輸出有價值的報告報表，給到業(yè)務(wù)財務(wù)和集團財務(wù)。
