作者：劉彬 幫脈直擊痛點(diǎn)
老板的失誤無(wú)小事
做事總會(huì)有失誤，甚至?xí)稿e(cuò)誤。
但是，對(duì)于企業(yè)老板，在企業(yè)治理中的個(gè)別失誤，絕不可小覷。
而且我們從已經(jīng)倒下去，和正在走下坡路的企業(yè)可以看出，毫無(wú)疑問(wèn)與以下三個(gè)問(wèn)題有關(guān)，遺憾的是他們渾然不知。
戰(zhàn)略上的失誤往往是顛覆式的！
多數(shù)企業(yè)倒下去，最初原因往往出在戰(zhàn)略上。
奇怪是的，很多老板羞于談戰(zhàn)略。尤其在經(jīng)濟(jì)困難期，更有很多老板說(shuō)，哪有那么多戰(zhàn)略，活著就是戰(zhàn)略，致使自己盲目疲于戰(zhàn)術(shù)層面或某個(gè)點(diǎn)上的工作。
沒(méi)錯(cuò)，爭(zhēng)取活著確實(shí)是很多企業(yè)眼前最好的戰(zhàn)略。但是，在爭(zhēng)取活著這個(gè)戰(zhàn)略上，很多企業(yè)是盲目的，有點(diǎn)撐一天是一天的味道，而且把希望寄托于大環(huán)境的回歸、冬天的回暖，并沒(méi)有明確有效地提出如何才能活著。
對(duì)的，真正的戰(zhàn)略并不是隨意的一個(gè)理想或者簡(jiǎn)單的一個(gè)數(shù)字，而是由三部分具體內(nèi)容構(gòu)成。一是先要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，要么是具體數(shù)字，要么是企業(yè)未來(lái)具體的樣子；二是通過(guò)什么方法、辦法、手段等去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；三是具體分幾步走，需要多長(zhǎng)時(shí)間，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性目標(biāo)又是什么。
舉例：一個(gè)傳統(tǒng)的制鞋公司，老太太過(guò)年一年不如一年，原因是該企業(yè)做到兩三個(gè)億了，還在采取跟隨或者抄襲的產(chǎn)品研發(fā)策略，營(yíng)銷(xiāo)一直堅(jiān)持分銷(xiāo)和線(xiàn)下店直營(yíng)模式，對(duì)員工幾乎沒(méi)有培訓(xùn)投入，團(tuán)隊(duì)老化無(wú)生機(jī)等。
如何進(jìn)行突圍，它的戰(zhàn)略應(yīng)該是什么？根據(jù)具體情況分析，認(rèn)為其戰(zhàn)略應(yīng)該是：加強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)投入和新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)體系建設(shè)，用五年時(shí)間把公司打造成現(xiàn)代化的定制型鞋企。
具體做法：首先通過(guò)培訓(xùn)、考核等辦法激活現(xiàn)有員工和經(jīng)銷(xiāo)商團(tuán)隊(duì)，整合、穩(wěn)定或加強(qiáng)現(xiàn)有線(xiàn)下業(yè)務(wù)的盈利能力；其次，創(chuàng)意研發(fā)一到兩款爆款產(chǎn)品；第三，同時(shí)組建新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部。
對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，在企業(yè)治理上處處是戰(zhàn)略，事事都有戰(zhàn)略，理應(yīng)像戰(zhàn)場(chǎng)上排兵布陣的指揮員，始終都能從戰(zhàn)略出發(fā)，從根本上解決問(wèn)題，或者解決根本問(wèn)題。
真正的好戰(zhàn)略，都能清晰地看到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)。也就是只有真正站在準(zhǔn)確的高度，才知道自己如何做！
失誤于人才培養(yǎng)等于輸?shù)羰聵I(yè)！
小米老板雷軍曾一度拿出70%的時(shí)間在全國(guó)、全行業(yè)囊括高端人才，華為老板任正非在全球高薪搶奪天才，馬云等優(yōu)秀企業(yè)CEO都兼職企業(yè)內(nèi)部商學(xué)院院長(zhǎng)，并親自授課。很榮幸，本人在過(guò)去的職業(yè)經(jīng)理人生涯中，始終作為專(zhuān)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)兼任企業(yè)內(nèi)部商學(xué)院院長(zhǎng)，更深刻體會(huì)到人才建設(shè)的持續(xù)性與重要性。
但是，從眾多無(wú)法突破發(fā)展新瓶頸的企業(yè)看，很多老板在人才建設(shè)上還是存在著一定的失誤。
首先，老板對(duì)人才理解有誤，簡(jiǎn)單認(rèn)為“忠誠(chéng)”就是最好的人才。很多老板創(chuàng)業(yè)十年八年了，業(yè)務(wù)也有了一定規(guī)模，但是骨干人才沒(méi)有升級(jí)更替，原因是“老人”忠誠(chéng)。但是，既然核心骨干是一幫“老人”，管理上自然是老理念、老模式、老套路、老辦法，怎么能適應(yīng)日新月異的新時(shí)代新發(fā)展呢？
“老人”當(dāng)然要重用，但是要不斷通過(guò)送出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)的方式，讓其不斷接受商學(xué)院或外部專(zhuān)業(yè)老師傳授系統(tǒng)理論知識(shí)，和新管理理念，同時(shí)通過(guò)考核、組織變革等辦法，有計(jì)劃地進(jìn)行人才梯隊(duì)的更新與完善，保證人才梯隊(duì)永遠(yuǎn)有活力不斷層。
其次，認(rèn)為拿來(lái)就用的人才策略成本最低，員工不用培訓(xùn)。所謂的人才，并不僅僅是他會(huì)做什么，更在于他愿不愿意做，能不能為我所用，思想或價(jià)值觀能否與企業(yè)相融。而這些正是企業(yè)必須培訓(xùn)和必須長(zhǎng)期堅(jiān)持經(jīng)常性培訓(xùn)的根本意義。否則，員工就會(huì)水土不服，沒(méi)有歸屬感，而且更容易犯經(jīng)驗(yàn)主義錯(cuò)誤。
松下幸之助說(shuō):“打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手段就是要比對(duì)手學(xué)得更快！培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴”。
第三，精力與資源傾斜于基層員工較多，而忽視了核心員工的培訓(xùn)與教育。
千軍易得一將難求。將軍級(jí)的企業(yè)核心員工，才是支撐企業(yè)大廈不倒的中堅(jiān)力量，而且他們具有以點(diǎn)帶面的功能，只要核心員工配備和培養(yǎng)充分，核心員工就能帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)無(wú)不勝。因此，公司不僅要圍繞如何選拔和培養(yǎng)核心員工制定人才培養(yǎng)計(jì)劃與制度，還要在如何留住和用好核心員工上下功夫，這當(dāng)然是一把手工程。
同時(shí)，當(dāng)一把手把精力和資源傾斜于核心骨干員工時(shí)，核心骨干員工也會(huì)把精力、資源向他的下屬傾斜，這樣既能避免管理脫節(jié)、錯(cuò)位和無(wú)序而內(nèi)耗，更能避免造成老板干職業(yè)經(jīng)理人的事，經(jīng)理人私下在談老板應(yīng)該如何做。
盲目追求效率而忽視制度和流程建設(shè)！
管理界有個(gè)共識(shí)，世界上最穩(wěn)固、最高效的組織，也是最官僚的組織。國(guó)家咱就不說(shuō)了，在外企干過(guò)或研究過(guò)外企管理的人都知道，他們的管理機(jī)制就是典型的官僚機(jī)制。
這里所謂的“官僚”就是指條條框框多，制度多，流程多，追求管理規(guī)范、有序。
但是，很多老板盲目地認(rèn)為條條框框會(huì)束縛創(chuàng)新性和創(chuàng)造力，這是老板們繼對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)知偏差之后的第二大管理上的誤解。
所謂制度，就是公司的“法”，規(guī)定什么能做什么不能做，什么樣的行為應(yīng)該提倡和表?yè)P(yáng)，什么樣的行為受限制和被批評(píng)等。
所謂的流程，就是做一件事的行為先后順序和規(guī)則，管理或控制的是做事的過(guò)程。而控制做事的過(guò)程，就像開(kāi)閘向水渠放水，水會(huì)順著每條水渠流向目的地，如果哪里水流不動(dòng)，或者漏水，就說(shuō)明某段水渠出了問(wèn)題，并能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行搶修。
制度和流程構(gòu)成企業(yè)的管理機(jī)制，有了這種機(jī)制，再結(jié)合長(zhǎng)期的實(shí)踐培訓(xùn)，不僅能幫助員工知道自己的責(zé)、權(quán)、利，而且還能清楚自己的行為規(guī)則，熟練依照流程做好自己的工作。
強(qiáng)調(diào)的是，健全的管理機(jī)制不僅不會(huì)扼殺創(chuàng)新，而且更有利于企業(yè)的創(chuàng)新和創(chuàng)造力的形成，因?yàn)楣芾頇C(jī)制中同樣包括了如何創(chuàng)新、創(chuàng)造的制度和流程。
制度和流程結(jié)合，完全可以實(shí)現(xiàn)人幫人、人帶人，實(shí)現(xiàn)一加一大于二，同時(shí)避免了人盯人、人管人，時(shí)間都用在了無(wú)效溝通和扯皮。
一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)公司天天吵吵鬧鬧、效率低下、特權(quán)橫行、能人主義盛行，其根本原因就是沒(méi)有建立完善的管理機(jī)制。
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