供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃頂層設(shè)計(jì)架構(gòu)
設(shè)計(jì)了計(jì)劃、采購(gòu)、制造、交付和逆向流程各個(gè)層面的供應(yīng)鏈規(guī)劃頂層架構(gòu),同時(shí)定義了保證戰(zhàn)略執(zhí)行的支撐體系。
2、從波特價(jià)值論的角度規(guī)劃供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
供應(yīng)鏈管理是聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間主要功能和基本商業(yè)過(guò)程、將其轉(zhuǎn)化成為有機(jī)的、高效的商業(yè)模式的管理集成。它包括了上述過(guò)程中的所有物流活動(dòng)，也包括了生產(chǎn)運(yùn)作，它驅(qū)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)和信息技術(shù)等過(guò)程和活動(dòng)的協(xié)調(diào)一致。
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括對(duì)供應(yīng)鏈主要結(jié)構(gòu)的說(shuō)明，以及傳統(tǒng)的供應(yīng)戰(zhàn)略、運(yùn)作戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略的內(nèi)容，而且還包括關(guān)于庫(kù)存、運(yùn)輸、運(yùn)作設(shè)施和信息流等的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)決策。
3、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的基本分類(lèi)
1)基于供應(yīng)鏈產(chǎn)品類(lèi)型的的分類(lèi)
v效率性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 ——指強(qiáng)調(diào)以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、成品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)鹊墓?yīng)鏈戰(zhàn)略 。
v響應(yīng)性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 ——指強(qiáng)調(diào)快速對(duì)需求做出反應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，所對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品是創(chuàng)新型產(chǎn)品.
2）基于供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)方式的分類(lèi)
推動(dòng)式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
在一個(gè)推動(dòng)式供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)和分銷(xiāo)的決策都是根據(jù)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)的結(jié)果做出的。這可能會(huì)導(dǎo)致：①不能滿(mǎn)足變化了的需求模式。②當(dāng)某些產(chǎn)品的需求消失時(shí)，會(huì)使供應(yīng)鏈產(chǎn)生大量的過(guò)時(shí)庫(kù)存。
拉動(dòng)式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
在拉動(dòng)式供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)和分銷(xiāo)是由需求驅(qū)動(dòng)的，這樣生產(chǎn)和分銷(xiāo)就能與真正的顧客需求而不是預(yù)測(cè)需求進(jìn)行協(xié)調(diào)。這種戰(zhàn)略很有吸引力，因?yàn)椋孩偻ㄟ^(guò)更好地預(yù)測(cè)零售商訂單的到達(dá)情況，可以縮短提前期。②由于提前期縮短，零售商的庫(kù)存可以相應(yīng)減少。③由于提前期縮短，系統(tǒng)的變動(dòng)性減小，尤其是制造商面臨的變動(dòng)性變小了。④由于變動(dòng)性減小，制造商的庫(kù)存水平將降低。
推—拉式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
在推—拉式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中，供應(yīng)鏈的某些層次，如最初的幾層以推動(dòng)的形式經(jīng)營(yíng)，同時(shí)其余的層次采用拉動(dòng)式戰(zhàn)略。推動(dòng)層與拉動(dòng)層的接口處被稱(chēng)為推—拉邊界。
4、戰(zhàn)略目標(biāo)：依據(jù)模型供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)通常參考模型供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系中定義的指標(biāo)。最終規(guī)劃目的是為了實(shí)現(xiàn)5大主要方面的卓越創(chuàng)新和業(yè)界領(lǐng)先：
成本
時(shí)間
質(zhì)量
柔性
效率
建立供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要企業(yè)極大地拓寬企業(yè)的目標(biāo)，明確目的和手段，公司與供應(yīng)鏈伙伴的競(jìng)爭(zhēng)能力如何塑造才能搶先占領(lǐng)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。不同時(shí)期，不同產(chǎn)業(yè)階段的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)不完全相同，規(guī)劃時(shí)應(yīng)該謹(jǐn)記：因地制宜，因時(shí)制宜，因事制宜。
二、戰(zhàn)略規(guī)劃方法
“天蒼蒼，野茫茫，風(fēng)吹草低見(jiàn)牛羊”。制定戰(zhàn)略的過(guò)程或者方法就是如何解決企業(yè)在不確定因素和多變環(huán)境下，準(zhǔn)確把握未來(lái)并通過(guò)創(chuàng)新、變化實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段。
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制定過(guò)程就是在各種未知需求和不確定的因素下，對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)行宏觀層面的供需平衡，采用合理、精準(zhǔn)的手段做到卓越和創(chuàng)新。
戰(zhàn)略制定方法有很多，諸如SWOT,5W2H，PESTEL，五力模型，價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)等等，無(wú)論哪種方法，最終是要回答三個(gè)問(wèn)題：目標(biāo)是什么、有什么舉措、如何實(shí)現(xiàn)？
這里介紹的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型BLM(BusinessLeadership Model),是一種實(shí)用易學(xué)的方法論，包含8個(gè)方面：
1、市場(chǎng)洞察——知己知彼百戰(zhàn)不殆。
常說(shuō)的機(jī)會(huì)差距，學(xué)會(huì)5看，“看趨勢(shì)，看市場(chǎng)，看競(jìng)爭(zhēng)，看客戶(hù)，看自己”。
核心器件供應(yīng)趨勢(shì)，市場(chǎng)需求趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)鏈模式和績(jī)效指標(biāo)，客戶(hù)對(duì)交付水平滿(mǎn)意度要求，自身供應(yīng)模式、供應(yīng)鏈績(jī)效水平、物流網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)能狀況、基礎(chǔ)設(shè)施等是需要重點(diǎn)考慮的業(yè)務(wù)范疇。
2、戰(zhàn)略意圖——找準(zhǔn)方向和定位
本質(zhì)就是“定目標(biāo)”,目標(biāo)是要分階段的，從時(shí)間軸上分為長(zhǎng)、中、短，分別代表愿景，戰(zhàn)略目標(biāo)和近期目標(biāo)。管理層關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)的合理性，即未來(lái)3～5年供應(yīng)鏈戰(zhàn)略能夠達(dá)成的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)是能夠比現(xiàn)在有跳躍式臺(tái)階發(fā)展的，有變化的。
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略意圖的重點(diǎn)是客戶(hù)滿(mǎn)意度、存貨周轉(zhuǎn)率和供應(yīng)鏈成本，質(zhì)量。數(shù)據(jù)分析至少?gòu)慕?年的實(shí)際結(jié)果展望到未來(lái)3～5年，進(jìn)行Y2Y對(duì)比，和行業(yè)標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比。
3、創(chuàng)新焦點(diǎn)——選擇有挑戰(zhàn)但是正確的路徑
這是變化的關(guān)鍵，要提出超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、業(yè)界標(biāo)桿的想法，有創(chuàng)新的供應(yīng)鏈模式，或者把大家都認(rèn)為不可能做到的事情變成可能。
這個(gè)環(huán)節(jié)是極具挑戰(zhàn)性的，需要有敏銳的嗅覺(jué)和靈活的思路，并且有勇氣挑戰(zhàn)困難，敢于向現(xiàn)狀差距說(shuō)No，是連接到差距，目標(biāo)和任務(wù)的必備一環(huán)，最終是要提出解決痛點(diǎn)、瓶頸的差異化創(chuàng)新模式。
4、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)——如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是真正解答到底誰(shuí)是客戶(hù)，如何獲利，如何形成聯(lián)盟，如何持續(xù)發(fā)展，是對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。
這個(gè)環(huán)節(jié)往往需要整個(gè)供應(yīng)鏈組織從計(jì)劃、采購(gòu)、制造、履行、物流，甚至供應(yīng)商、合作伙伴共同參與盡量，從上下游客戶(hù)選擇、價(jià)值主張、獲取、范圍、控制、風(fēng)險(xiǎn)管理六大方面深入研討，達(dá)成一致共識(shí)。
實(shí)際使用時(shí)會(huì)針對(duì)供應(yīng)鏈主要差距選定戰(zhàn)略攻關(guān)的專(zhuān)題，比如提降低成本，網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，柔性制造，建立戰(zhàn)略供應(yīng)商伙伴聯(lián)盟，企業(yè)級(jí)S&OP計(jì)劃等。每個(gè)選題都安排相應(yīng)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人牽頭組織研究并提預(yù)案。
5、關(guān)鍵任務(wù)——可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃
沒(méi)有可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃，戰(zhàn)略就百無(wú)一用。戰(zhàn)略解碼的環(huán)節(jié)要形成Top工作，來(lái)支撐業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的實(shí)施。這里的Top工作是整個(gè)供應(yīng)鏈層面以及企業(yè)層面要共同擔(dān)當(dāng)?shù)闹匾马?xiàng)。
實(shí)際做的時(shí)候，往往業(yè)務(wù)人員事無(wú)巨細(xì)，把很多細(xì)節(jié)都拿出來(lái)，但最終沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，沒(méi)有解決根本問(wèn)題。
那么如何判斷是否Top工作？?jī)蓚€(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是要能夠無(wú)縫隙的支撐業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新改變；二是對(duì)標(biāo)差距，是否能夠完全彌補(bǔ)差距中列示的問(wèn)題，現(xiàn)象。
以上是五大核心，在規(guī)劃時(shí)需要多個(gè)部門(mén)共同參與，需要公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)做公司級(jí)戰(zhàn)略解讀，產(chǎn)品、市場(chǎng)人員分析客戶(hù)、產(chǎn)品需求趨勢(shì)。內(nèi)部研討可以采用頭腦風(fēng)暴形式，進(jìn)行多倫研討，對(duì)各種數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)測(cè)算模擬，請(qǐng)求財(cái)務(wù)人員予以支持。
后面還有三個(gè)方面：人、組織、文化，通常在HR領(lǐng)域是規(guī)劃重點(diǎn)。
對(duì)于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略來(lái)講這部分內(nèi)容，或者說(shuō)專(zhuān)業(yè)HR以外供應(yīng)鏈管理層要思考的核心問(wèn)題有三個(gè)方面：
6、人才——精兵強(qiáng)將
甄別核心專(zhuān)業(yè)崗位，讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，如物流設(shè)計(jì)師，計(jì)劃人員，專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)經(jīng)理，供應(yīng)鏈經(jīng)理，制造工藝等。引入專(zhuān)業(yè)人才彌補(bǔ)專(zhuān)業(yè)能力的缺失。
7、組織——協(xié)同組織
供應(yīng)鏈管理與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品研發(fā)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)不同，往往不能有某一個(gè)組織、一個(gè)人完成所有的事情，業(yè)務(wù)是個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程，流動(dòng)路徑很長(zhǎng)，橫跨企業(yè)內(nèi)外部組織，因此如何讓企業(yè)供應(yīng)鏈管理組織具有協(xié)同性，靈活反應(yīng)能力是我們每天要思考的問(wèn)題，對(duì)內(nèi)如何配合作戰(zhàn)，對(duì)外如何結(jié)盟無(wú)縫銜接。
8、文化——向心力
制造型企業(yè)通常供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)人員眾多，一個(gè)組織的文化就像磁鐵一樣要能夠吸引各級(jí)組織各個(gè)崗位成千上萬(wàn)的人凝聚在一個(gè)方向上使勁，因此向心力對(duì)戰(zhàn)略能否得到有效執(zhí)行起到關(guān)鍵作用，就像空氣一樣存在，雖然看不到，但是離不開(kāi)。
向心力的戰(zhàn)略考慮如何激勵(lì)、如何激發(fā)、如何不斷持續(xù)的保持正能量，形成高亢的作戰(zhàn)氛圍。
如果上面的8條，或者前面的5大核心都考慮到位了，那么你離成功就不遠(yuǎn)了，因?yàn)锽LM工具讓各個(gè)部門(mén)統(tǒng)一規(guī)劃語(yǔ)言，讓菜鳥(niǎo)級(jí)的不懂戰(zhàn)略管理的人也可以根據(jù)這個(gè)模型做出戰(zhàn)略系列動(dòng)作，最重要的是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，倒逼你必須要采取辦法來(lái)改變現(xiàn)狀，想得到，還得做得到。
三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的流程
上一節(jié)談到BLM的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，在制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時(shí)，如何有效組織管理層、供應(yīng)鏈各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干，以及供應(yīng)鏈周邊產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人力、IT等相關(guān)部門(mén)真正投入到戰(zhàn)略制定過(guò)程，保證戰(zhàn)略方向的正確性和戰(zhàn)略舉措的可執(zhí)行性?
本文通過(guò)一些實(shí)例來(lái)展示各個(gè)環(huán)節(jié)如何銜接、配合，整個(gè)過(guò)程又如何組織。
一、開(kāi)發(fā)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃的總體流程
為了讓規(guī)劃工作便于組織和管理，劃分為5個(gè)階段：
1、準(zhǔn)備階段
2、分析階段
3、設(shè)計(jì)階段
4、計(jì)劃階段
5、總結(jié)階段
二、各環(huán)節(jié)高質(zhì)量輸出要點(diǎn)
1、準(zhǔn)備階段
首先由公司負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)組織各職能部門(mén)、財(cái)務(wù)、人力等初步制定戰(zhàn)略的方向和指導(dǎo)原則，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、人力計(jì)劃、業(yè)績(jī)導(dǎo)向的總體要求
其中，供應(yīng)鏈部門(mén)負(fù)責(zé)人要審視供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的規(guī)劃指導(dǎo)方向，比如重點(diǎn)要研究的是庫(kù)存、交付周期、還是戰(zhàn)略供應(yīng)商或外部聯(lián)盟伙伴等等；
有了大的方向要求后就制定專(zhuān)人按照項(xiàng)目管理方式將整個(gè)規(guī)劃過(guò)程運(yùn)作起來(lái)，因此先組建規(guī)劃小組，規(guī)定明確的規(guī)劃目標(biāo)、范圍、規(guī)劃的進(jìn)度計(jì)劃以及各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域規(guī)劃代表，規(guī)劃代表一般是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或者業(yè)務(wù)骨干。
有了人員組織后，最好能夠以大會(huì)形式正式啟動(dòng)，會(huì)議邀請(qǐng)公司高層管理者出席并講話(huà)，這樣能讓全體業(yè)務(wù)成員真正意識(shí)到規(guī)劃的重要性，明確規(guī)劃的總體方向和要求，讓規(guī)劃小組對(duì)規(guī)劃的基調(diào)和要求有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，并從態(tài)度上真正重視起來(lái)。
這一點(diǎn)特別重要，許多公司的規(guī)劃過(guò)程就是走過(guò)場(chǎng)，大家都等著領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，而沒(méi)有真正參與進(jìn)去分析思考創(chuàng)新出路在哪里。
2、分析階段
這個(gè)階段重點(diǎn)是收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，行業(yè)數(shù)據(jù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)績(jī)收據(jù)，并且對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行類(lèi)比分析，找出可改善的指標(biāo)。
同時(shí)分析整個(gè)端到端供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)存在的主要問(wèn)題矛盾，如有可能，除了訪談內(nèi)部的管理層，還要拜訪客戶(hù)，供應(yīng)商，合作商，從整個(gè)價(jià)值鏈條上識(shí)別過(guò)去執(zhí)行上存在的問(wèn)題、訴求。
以上數(shù)據(jù)分析、訪談、差距和訴求收集完成后，形成初步的資料報(bào)告，召集第一次的戰(zhàn)略研討務(wù)虛會(huì)，這個(gè)會(huì)議建議采用頭腦風(fēng)暴形式，并組織分組研討，讓各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈相關(guān)部門(mén)都能夠出謀劃策，集思廣益，暢所欲言，充分研討，識(shí)別Top10的戰(zhàn)略訴求、問(wèn)題。
3、設(shè)計(jì)階段
主要設(shè)計(jì)戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)過(guò)程是極具挑戰(zhàn)性的環(huán)節(jié)，也是考驗(yàn)管理者智慧的過(guò)程。首先，對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)、客戶(hù)需求有準(zhǔn)確的洞察和預(yù)判，甚至要求對(duì)產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)模式、不同場(chǎng)景、細(xì)分客戶(hù)進(jìn)行翔實(shí)的分析和演練，然后找業(yè)界標(biāo)桿做參考，結(jié)合公司對(duì)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)發(fā)展要求制定3～5年的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測(cè)。目標(biāo)預(yù)測(cè)不是一個(gè)數(shù)，可以分階段呈階梯狀逐步上臺(tái)階。
為了不讓目標(biāo)顯得空洞，必須要有全面的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，比如供應(yīng)模式，庫(kù)存模式，物流網(wǎng)絡(luò)路徑，合作模式，計(jì)劃方法，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的優(yōu)化和創(chuàng)新等等，從供應(yīng)鏈核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)計(jì)劃、采購(gòu)、制造、履行、物流全方面的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)變革方案。
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要一環(huán)，再美好的戰(zhàn)略規(guī)劃，宏偉的目標(biāo)，如果沒(méi)有清晰的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，看不到可行的變革方案，基本上就是一紙空文，這樣的戰(zhàn)略肯定得不到執(zhí)行。
4、計(jì)劃階段
這個(gè)階段基本是考慮如何執(zhí)行，是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方案的落地保障，只有可行的計(jì)劃才能有效督促和監(jiān)控供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)形成向心力，步調(diào)協(xié)同一致的戰(zhàn)勝每個(gè)臺(tái)階。
同時(shí)要識(shí)別那些資源是瓶頸，從人、組織、績(jī)效、財(cái)務(wù)和文化氛圍各方面審視，找出有利于戰(zhàn)略意圖和目的能夠?qū)崿F(xiàn)的所需支撐體系。并且，與相關(guān)部門(mén)如人力、財(cái)務(wù)溝通達(dá)成共識(shí)。
這個(gè)環(huán)節(jié)的研討就是輸出重點(diǎn)任務(wù)，通常不要太多，最好5個(gè)以?xún)?nèi)。并且每項(xiàng)任務(wù)落實(shí)責(zé)任人，和監(jiān)督執(zhí)行方式，時(shí)間表。
5、總結(jié)階段
最后階段主要是提煉戰(zhàn)略要點(diǎn)，你最好嚴(yán)格參考BLM模型，提煉出：差距、戰(zhàn)略（意圖、目標(biāo)）、執(zhí)行方案、領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀。當(dāng)然陳述的內(nèi)容是圍繞供應(yīng)鏈管理的范疇。
規(guī)劃總結(jié)階段的溝通顯得尤為重要，一是查漏補(bǔ)缺，二是達(dá)成一致，三是統(tǒng)一宣貫。溝通會(huì)議希望能夠積極熱烈，有會(huì)議引導(dǎo)員，激發(fā)與會(huì)人員的思想，通過(guò)碰撞產(chǎn)生智慧的火花。
最后經(jīng)過(guò)深入討論的結(jié)論統(tǒng)一輸出作為規(guī)劃的核心內(nèi)容，報(bào)告需要給更高管理層次審批，同時(shí)申請(qǐng)執(zhí)行戰(zhàn)略需要的配套資源，支撐。
四、供應(yīng)鏈規(guī)劃考慮的戰(zhàn)略因素
參考2013年IBM全球頂級(jí)供應(yīng)鏈?zhǔn)紫僬{(diào)查報(bào)告，全球企業(yè)供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)們面臨的共同難題是5個(gè)方面：成本控制，供應(yīng)鏈可視，風(fēng)險(xiǎn)管理，客戶(hù)需求增加，全球化。這里再補(bǔ)充一條：互聯(lián)網(wǎng)電商帶來(lái)的供應(yīng)鏈多樣性。
同時(shí)提出應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的供應(yīng)鏈能力模型，從技術(shù)、協(xié)同、智能三個(gè)方面規(guī)劃了解決世界難題的解決方案。
——那么參考上述解決方案在制定規(guī)劃時(shí)有那些重要戰(zhàn)略因素要考慮？
1、客戶(hù)需求和協(xié)同
2、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型
——供應(yīng)鏈兩類(lèi)構(gòu)成成員
?基本成員：在專(zhuān)門(mén)為顧客或市場(chǎng)提供專(zhuān)項(xiàng)的業(yè)務(wù)流程中，所有能進(jìn)行價(jià)值增值活動(dòng)的自治公司或戰(zhàn)略企業(yè)單元。
?支持成員：指簡(jiǎn)單地提供資源、知識(shí)以及設(shè)施的供應(yīng)鏈成員。（例如：供應(yīng)商和顧客）
——三種重要的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：
?第一維，水平結(jié)構(gòu)是指供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的層次數(shù)目
?第二維，垂直結(jié)構(gòu)是指每一層中供應(yīng)商或顧客的數(shù)目
?第三維，指的是供應(yīng)鏈范圍內(nèi)核心企業(yè)的水平位置
3、供應(yīng)設(shè)施
供應(yīng)鏈設(shè)施包括對(duì)材料、在制品、產(chǎn)成品進(jìn)行物料處理作業(yè)和進(jìn)行存儲(chǔ)作業(yè)的一切設(shè)施,所有的零售商店、成品倉(cāng)庫(kù)、制造工廠和材料儲(chǔ)備倉(cāng)庫(kù)都屬于供應(yīng)鏈設(shè)施。
設(shè)施與設(shè)施網(wǎng)絡(luò)的選擇，決定了供應(yīng)鏈在成本與服務(wù)方面的競(jìng)爭(zhēng)能力，供應(yīng)鏈設(shè)施決策,也稱(chēng)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)決策，包括生產(chǎn)、儲(chǔ)藏或運(yùn)輸相關(guān)設(shè)施的區(qū)位及每樣設(shè)施的容量和作用。
4、工廠因素
5、技術(shù)因素
生產(chǎn)技術(shù)能帶來(lái)顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,布局少數(shù)大容量的設(shè)施；設(shè)施建設(shè)的固定成本較低,建立為數(shù)眾多的地方性生產(chǎn)設(shè)施以降低運(yùn)輸成本。生產(chǎn)技術(shù)很穩(wěn)定，而且不同國(guó)家對(duì)產(chǎn)品的要求不同,在每一個(gè)國(guó)家建立地方性基地為該國(guó)市場(chǎng)服務(wù)。生產(chǎn)技術(shù)富有靈活性,在較少的幾個(gè)大基地進(jìn)行生產(chǎn)。
6、風(fēng)險(xiǎn)因素
風(fēng)險(xiǎn)1：關(guān)稅
¤高關(guān)稅:供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)在更多的地方進(jìn)行生產(chǎn)，配置在每個(gè)地方的工廠生產(chǎn)能力較小
¤低關(guān)稅:減少生產(chǎn)基地、每一生產(chǎn)基地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)能力
¤稅收減讓:
指關(guān)稅或稅收的削減，企業(yè)布局于稅收減讓地區(qū)可獲得成本優(yōu)勢(shì)。
風(fēng)險(xiǎn)2：匯率：
供應(yīng)鏈的利潤(rùn)有顯著影響，良好的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)能利用匯率波動(dòng)增加利潤(rùn)。
可以在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中多規(guī)劃一部分生產(chǎn)能力，以使生產(chǎn)能力具有靈活性，滿(mǎn)足不同市場(chǎng)的需求，從而在當(dāng)前匯率下使成本較低的基地生產(chǎn)更多的商品。應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)還必須考慮由于經(jīng)濟(jì)波動(dòng)而導(dǎo)致的需求波動(dòng)。
風(fēng)險(xiǎn)3、自然不可抗力風(fēng)險(xiǎn)
地震，海嘯，風(fēng)暴等等自然災(zāi)害給供應(yīng)帶來(lái)帶去不確定性，如果預(yù)先沒(méi)有應(yīng)多預(yù)案，有可能給供應(yīng)鏈帶來(lái)毀滅性損失，更甚者導(dǎo)致企業(yè)關(guān)門(mén)。
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