提到微商，大多數(shù)人都覺得這是寶媽玩的圈子，是炫富、喜提體的代名詞，是沒有前途的商業(yè)行為。確實(shí)微商中存在一些低俗的炫富手法，有些人披著微商的外衣去做拉人頭入伙的事情。但我們不能以此來界定微商，要知道很多行業(yè)中都普遍存在微商化管理，即微商思維。
什么是微商思維？從某種角度來看，像海底撈、西貝、喜家德這些大規(guī)模連鎖化的企業(yè)都是微商，只是所銷售的產(chǎn)品不同而已。微商只是改變遠(yuǎn)端業(yè)務(wù)員的計(jì)酬方式，可以提高效率，降低管理成本，至于賣化妝品還是賣火鍋都沒有區(qū)別。而海底撈開店就只有一個(gè)原因，火鍋端著吃，燙！坐一塊吃就形成了店面。
海底撈創(chuàng)始人張勇，曾在上市發(fā)布會(huì)上說：餐飲是一個(gè)勞動(dòng)密集型、非常碎片化和低附加值的行業(yè)，它根本支撐不起一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系?，F(xiàn)在我想請(qǐng)大家思考一下，銷售工作是不是勞動(dòng)密集型的？答案是肯定的。如果每個(gè)業(yè)務(wù)員每天能多跑點(diǎn)市場，并且所有的業(yè)務(wù)員都愿意這樣去做，也就意味著網(wǎng)點(diǎn)和業(yè)務(wù)員的數(shù)量決定了企業(yè)的銷售額，這就是微商和海底撈這樣的傳統(tǒng)生意之間的相同之處。
同屬于勞動(dòng)密集型的企業(yè)，如何讓遠(yuǎn)端計(jì)酬人員透過層層管控的現(xiàn)代化管理體系真正參與到公司的發(fā)展當(dāng)中來？我們來看看海底撈是怎么做的。
建立師徒制，員工一個(gè)一個(gè)抓
只要能清楚地計(jì)算出所付出的勞動(dòng)量跟收入達(dá)到正比時(shí)，員工就會(huì)迸發(fā)出積極的工作態(tài)度。管理層同理，公司一定要讓管理層享受到公司發(fā)展所帶來的紅利。企業(yè)規(guī)模一旦擴(kuò)大以后，管理層應(yīng)該有相應(yīng)的好處。后來海底撈就建立了師徒制，把他們的利益和公司的發(fā)展結(jié)合起來，就不需要制度和流程來監(jiān)督，成本就可以大幅度降低。這么多年，師徒制一直是海底撈自下而上發(fā)展、實(shí)現(xiàn)裂變式增長的核心 ，并在此基礎(chǔ)上，海底撈形成了“連住利益，鎖住管理”的獨(dú)特管理理念。
如果說員工的收入已經(jīng)大于他所付出的勞動(dòng)量，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)自然就是積極向上的，基本上不需要管理。這就是一種微商化的管理思維，要讓每一個(gè)普通員工都能把自己當(dāng)作創(chuàng)業(yè)者，都能從為老板賣命轉(zhuǎn)換成為自己的事業(yè)奮斗。這是海底撈所提出的“連住利益·鎖住管理”的獨(dú)特管理經(jīng)營理念，更是一種平臺(tái)加個(gè)人的創(chuàng)業(yè)模式。
平臺(tái)+個(gè)人，是餐飲業(yè)未來的大趨勢(shì)
其實(shí)，不只餐飲行業(yè)，“平臺(tái)+個(gè)人”是所有服務(wù)行業(yè)的大趨勢(shì)。正因?yàn)樵趯?shí)際經(jīng)營中，海底撈發(fā)現(xiàn)了國內(nèi)餐飲人一直學(xué)習(xí)的麥肯（麥當(dāng)勞與肯德基：公司+員工的關(guān)系）這種現(xiàn)代化管理體系并不適用于自身的發(fā)展，從而摸索出了平臺(tái)+個(gè)人這樣一套獨(dú)特的管理體系。
海底撈是一個(gè)提供品牌、資源等一系列保障的平臺(tái)，員工在這樣一個(gè)平臺(tái)上，可以充分發(fā)揮自己的積極性和主動(dòng)性來謀求自身更好的發(fā)展。而實(shí)際上，在大的商業(yè)環(huán)境之下，這種“平臺(tái)+個(gè)人”更是未來的一種發(fā)展趨勢(shì)。目前，在餐飲行業(yè)不僅僅是海底撈一家在摸索這種平臺(tái)+個(gè)人的商業(yè)模式。
西貝合伙人計(jì)劃=創(chuàng)業(yè)分部+賽場制
西貝合伙人計(jì)劃，為了激勵(lì)員工，西貝獨(dú)創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機(jī)制。創(chuàng)業(yè)分部，西貝下屬的十幾個(gè)創(chuàng)業(yè)分部，以每個(gè)分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)。賽場制是指設(shè)置各種獎(jiǎng)金，員工之間要有競賽，比學(xué)趕幫超，通過各種比賽把獎(jiǎng)金分下去。同時(shí)，為了鼓勵(lì)內(nèi)部競爭，西貝總部會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營牌照”，通過利潤、顧客評(píng)價(jià)等指標(biāo)的考核進(jìn)行“全國大排名”。
關(guān)于這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的西貝式“合伙人計(jì)劃”，還曾出現(xiàn)過特別傳奇的一幕，某個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)虧損986萬元，然后到易地再創(chuàng)業(yè)，最終盈利一千多萬元。
喜家德門店實(shí)行“358”模式
喜家德門店實(shí)行的是358模式，具體是指店長的股份獎(jiǎng)勵(lì)。即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3%干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店投資入股 5%。如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開新店，可以在新店投資入股 8%。另外如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營，就可以獲得新店投資入股 20％ 的權(quán)利。
這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長培養(yǎng)人的積極性。并且老店長與新店長之間，利益相關(guān)，溝通成本極低。
而對(duì)于職能管理層，同樣也根據(jù)不同的層別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成考核標(biāo)準(zhǔn)，即可以 2％和5％占比投資入股到新開門店，獲得門店收益。
其實(shí)無論是海底撈模式，還是其他各種各樣的合伙人制度，本質(zhì)都是把企業(yè)變成了一個(gè)平臺(tái)，讓員工能夠發(fā)揮積極性，甚至是在企業(yè)內(nèi)部來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。就像喜家德創(chuàng)始人高德福說的：“未來的趨勢(shì)必將是合伙人的事業(yè)，單打獨(dú)斗不再是時(shí)代潮流。
作者/熊老師
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