導語：

今天和大家聊一聊薪酬，薪酬是組織和成員之間繞不開的話題。員工對于薪酬的認知決定他的行為和表現(xiàn)。作為團隊的leader，我們應當怎樣對待員工的薪酬這件事呢?

我們來看個例子。

某移動支付公司

這個公司的CTO和我說了這樣一件事，他們今年要招架構師，計劃是兩個名額，架構師的薪酬區(qū)間是在20000-25000元的水準，經(jīng)過多輪的面試，最終有四個人選進入了錄用討論階段。

但這時候出現(xiàn)這樣一個情況，有三個人能力是符合要求的，而且他們的期望薪酬也在計劃的薪酬區(qū)間的。但是有一個人，從CTO面試的角度，是一個技術的大牛，但是這個人對薪酬的要求起步30000。這下為難了，從HR的角度，這個工資是遠超這個崗位要求了，不能破了規(guī)矩。對不起，CTO你只能忍痛割愛了。

后面呢就招了兩個符合薪酬區(qū)間的人進來，兩人表現(xiàn)也中規(guī)中矩，但也沒有什么突破性的表現(xiàn)。

后來那個開價三萬的人，輾轉到了另外他們的同行的一家公司，并成了那家公司的CTO，在接下來的一年里開發(fā)出了一個行業(yè)殺手級的產(chǎn)品，一下子使得行業(yè)格局發(fā)生變化。這件事，在這家公司的CTO心中留下了深深的烙印，一直都忘不了這個決定。

這是一個在決定員工薪酬的時候經(jīng)常遇到的情況，我們往往根據(jù)崗位既定的薪酬結構來決定是否錄用。因為，打破既有的薪酬結構是比較麻煩的一件事。但是我想說，在今天的環(huán)境下，在招募員工談薪酬的時候，如果下次出現(xiàn)這樣的情況，我們是否可以不要馬上做出否定的意見，而是再思考一下呢。

這是因為，在過去，員工之間的差別可能不大，也許A員工一天能做出5件商品，B員工表現(xiàn)的好一些可以做出10件。他們的差別是一倍。而在今天這樣商業(yè)環(huán)境下，正如facebook創(chuàng)始人咋克伯格說的，一名優(yōu)秀的工程師，可以超過100名普通工程師所帶來的價值。這就是今天人才之間的差距。

因此，這個時候如果這名員工確實有實力，雖然他的薪酬多要了5000塊，如果與他加入團隊后給公司帶來的價值相比，這是微乎其微的成本。這時候一個謹慎的選擇可能失去的就是一座城池。所以，這樣的省并沒有省。這個時候我們需要考慮的薪酬的原則是，根據(jù)人來考慮薪酬，而不是根據(jù)崗位。

那在設計員工薪酬的過程中，我們還是要考慮兩個基本的原則，一個原則是內(nèi)部公平性，另一個原則是外部競爭性。

所謂內(nèi)部公平性，就是內(nèi)部員工薪酬水準的公平。但是，內(nèi)部的公平性，并不是指相同崗位的人的薪酬都是一樣。而是與這個人能力或貢獻相對等的，讓同事認可的薪酬水準。就像前面第一個例子，雖然某個人薪酬高，但高的合理。

什么樣的薪酬方式才能激發(fā)員工的工作積極性，同時不增加企業(yè)的成本？

1. 給員工增加加薪的渠道，讓員工通過自己的努力獲得高薪

2. 將員工的薪酬與價值結合起來，員工獲得高薪資，企業(yè)獲得高績效，實現(xiàn)員工和企業(yè)的互利共贏

附案例一：一個收銀員為什么也會拼命地干！

一般情況下，餐廳的收銀員都是固定工資的形式，主要工作內(nèi)容是接聽來電訂餐、結賬買單、開具發(fā)票等事宜。崗位很普通。但是在沒有任何激勵的模式下，她不會希望餐廳生意好，因為這意味著她的工作量增加，并且客戶投訴的概率增大。

所以在日常工作中，即使她對客戶態(tài)度不好、處理問題不及時，對她也沒有任何影響。但對餐廳來說，卻在口碑和老客戶這一塊產(chǎn)生巨大的負面影響。

怎么辦呢？我們可以用PPV量化薪酬模式這樣來設計她的工資：

收銀員新的薪酬方案（PPV）

這種方式實際上就將收銀員的主要工作量化，并賦予起相應的薪資，告訴收銀員，只要你干的更好，你就能加薪！

PPV實施之后發(fā)生哪些變化？

• 1、收銀員接聽訂房電話的狀態(tài)跟過去比完全不一樣。她每天最開心的事就是聽到電話響。

• 2、顧客買單的效率明顯提高了。因為她想快快的收到更多顧客的錢。

• 3、現(xiàn)在工作都有結果了，員工更加主動完成工作，不需要領導提醒、催促。

啟示：如果每一個員工都希望公司業(yè)績好、服務好、結果好，這家企業(yè)不可能沒錢賺。而員工，也在做好業(yè)績的過程中獲得更多的分享！

案例二：為什么生產(chǎn)經(jīng)理也開始關注公司利潤？

如果生產(chǎn)經(jīng)理采用的是底薪+績效工資的形式，他只要保證自己的工作不出差錯就好，公司的成本、利潤都與他無關。

但其實這個崗位是能影響到公司的利益的。那么怎樣讓生產(chǎn)經(jīng)理從公司經(jīng)營的角度出發(fā)去關心公司的利益呢？

我們可以采用KSF薪酬全績效模式，讓生產(chǎn)經(jīng)理有8種方式為自己加薪，干的多少與好壞都直接與他的薪資有關。

在平衡點的基礎上，他的薪酬模式是這樣的：

• 總工藝毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發(fā)25元；

• 生產(chǎn)工藝總產(chǎn)值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發(fā)4元；

• 公司總報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；

• 部門費用率每降低0.02%，獎勵2.3元，每上升0.02%，少發(fā)2元；

• 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發(fā)250；

• ······

那這樣，毛利潤、總產(chǎn)值等等這些不再是老板一個人關心的問題，而是老板和員工共同去經(jīng)營。在這種情況下，員工一定會比之前發(fā)揮更大的價值。

作者/熊老師