我們經(jīng)常會遇到這樣的管理難題，比如說知道海底撈的激勵怎么做，甚至是華為的十大管理方法，培訓(xùn)的模式，但是我們?yōu)槭裁礋o法效仿？擺在我們管理者最直接的問題，就是錢的問題，華為可以給員工發(fā)很多的獎金，股權(quán)、年終獎等，作為中小企業(yè)，我們根本就沒有辦法效仿，理由是我們沒有這么多錢。
之所以華為能做，是因為他有足夠的錢，有更多優(yōu)秀的人創(chuàng)造更多的價值，于是華為用這些錢去請更優(yōu)秀的人才，創(chuàng)造更多的錢，這個模式我們是沒有辦法去復(fù)制的。
比如說某個員工工作能力以及業(yè)務(wù)很突出，但是他的價值觀與公司的價值觀不和，這個時候我們就會很糾結(jié)，要不要開除員工，甚至是為了公司發(fā)展，把業(yè)績排在了第一，如果說這是放在阿里巴巴或者是華為，這名員工可能直接面臨開除，理由很簡單，價值觀不符。
試問，多少中小型企業(yè)敢這么做？我們沒有不像阿里巴巴或者是華為那樣有源源不斷地人和錢，換了人隨時可以找到更優(yōu)秀的人，但是我們不能，往往是失去這個業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工會直接影響到公司業(yè)績，這就是大企業(yè)在強(qiáng)調(diào)一定要建立企業(yè)文化，多數(shù)中小企業(yè)是不能理解的原因。作者/熊老師（inte6198110）
至少今天知名企業(yè)是有著自己的企業(yè)文化，說明這個東西是不虛，在大企業(yè)身上體現(xiàn)，為什么要強(qiáng)調(diào)要有統(tǒng)一的價值觀，最根本的原因是在于降低管理成本，也是企業(yè)做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)。
我們強(qiáng)調(diào)提高效率，目的是為了降低成本，降低成本是讓企業(yè)有利潤，有些公司的老板在做企業(yè)之后，很累，利潤是有，但錢就這么點，為什么？
就比如說，原本這個產(chǎn)品是100元，售價是110元，那么按照企業(yè)的利潤就是10塊錢，但是實際上這并不是利潤，是企業(yè)出賣的勞動力，真正的利潤是能把100塊錢的成本通過創(chuàng)新和效率，把成本降下來，能夠做到80元一個，這個20塊錢才是企業(yè)的利潤。
當(dāng)企業(yè)有了利潤有了錢之后面臨一個最直接的問題就是分錢的問題，分錢是很重要的一個環(huán)節(jié)，決定你的員工要不要跟著你，這時候就容易出現(xiàn)問題，因為這是關(guān)系到利益的問題，如何來分錢？
不管是在哪個企業(yè)，利潤都不是從天上掉下來，是員工共同努力的結(jié)果，但是并不是意味錢是平均分，但凡被平均分了之后，所有的激勵機(jī)制都沒有什么作用，只會讓成本增加更多，我們需要鼓勵更多的成為更優(yōu)秀的人，這是初衷。作者/熊老師（inte6198110）
提供平臺：這個平臺是數(shù)據(jù)化的平臺，簡單來說，這個平臺是讓員工感覺到公平，那么就要做到透明化，事件的透明化，積分制管理把每一個獎扣事件都記錄下來，員工看得見，管理者也不敢隨意獎扣！
量化工作，明確目標(biāo)：之所以要量化員工的工作，是因為有些員工并不知道自己重點工作是什么嗎，或者說員工認(rèn)為的重點工作和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為的重點工作是完全不一樣的，如果讓員工知道領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為重點的工作是什么？
量化員工工作，導(dǎo)入積分制管理，管理者可以根據(jù)改變權(quán)重讓員工知道哪些事情是重要的，比如說人力資源這個月的工作是培訓(xùn)，在量化工作之后，培訓(xùn)的占比占50%，員工一接收到信息就知道應(yīng)該做什么，哪些事情是重要。
當(dāng)然積分制管理在分配上起到一個關(guān)鍵性的作用，積分制管理是量化員工的工作，通過獎扣分來激勵員工，這個獎扣分的考核包括在工作、行為上，是360度考核，管理者在分配上可以參考員工的工作分、能力分、企業(yè)文化分甚至是臨時分，這些都可以成為分配的依據(jù)。
積分是和員工的福利待遇、獎金、年終獎以及升職、加薪都與積分排名相關(guān)，激勵員工做好本職工作，突破自己，創(chuàng)造更高的價值。
作者/熊老師
