通過各種手段讓更多的人認(rèn)識(shí)自己、了解自己，以便得到同事、下屬和其他層面的支持與配合，從而更加有效地開展經(jīng)營活動(dòng)，就是溝通。溝通是企業(yè)人力資源管理中最重要的內(nèi)容。一個(gè)商人要獲得成功，就必須學(xué)會(huì)與人合作，必須致力于人際溝通。
1994年波音公司經(jīng)營遇到了困難，新總裁康迪一上任，便邀請(qǐng)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)們到自己的家中共進(jìn)晚餐，然后在屋外圍著一個(gè)大火坑講述有關(guān)波音的故事。康迪請(qǐng)這些領(lǐng)導(dǎo)們把不好的故事寫下來扔到火坑里燒掉，以此埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，用來鼓舞士氣。
奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司員工的愛戴。他有1/3的時(shí)間在豐田城里度過，經(jīng)常和公司里的1萬多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活中的困難。另有1/3時(shí)間用來走訪5000名經(jīng)銷商，聽取他們的意見。愛立信是一家“百年老店”，公司員工每年都有一次與人力資源領(lǐng)導(dǎo)或其他領(lǐng)導(dǎo)面談的機(jī)會(huì)，在上級(jí)的幫助下制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，以適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。公司決策者認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要保持領(lǐng)先的地位，最關(guān)鍵的是要使員工的整體素質(zhì)保持領(lǐng)先。
國內(nèi)許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也非常注重溝通。萬全藥業(yè)是京城一家高科技企業(yè)，員工層次高，背景復(fù)雜，有的來自國外，有的來自國企。在工作中，公司倡導(dǎo)簡(jiǎn)捷的人際關(guān)系，鼓勵(lì)有建設(shè)性、不帶敵意的爭(zhēng)論，以期達(dá)到及時(shí)有效的溝通。公司總裁既重視外部的溝通，更重視與內(nèi)部員工的溝通，每周要與1～2名中層以上的員工進(jìn)行一次談話，通過談話掌握員工的思想動(dòng)態(tài)。公司還充分利用電子網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行溝通，開通了自己的局域網(wǎng)，并設(shè)立了BBS論壇，各部門領(lǐng)導(dǎo)還設(shè)定了自己的郵箱，員工有建議隨時(shí)可以提，有不滿情緒可以盡情發(fā)泄。良好的人際溝通，使這家企業(yè)新品迭出，效益倍增。
1．溝通是個(gè)無底洞
“溝通是個(gè)無底洞。”管理大師湯姆·彼德斯說?！叭祟惖奶煨跃褪沁@樣。為了使溝通稍合禮節(jié)一點(diǎn)，時(shí)間短一點(diǎn)，你必須努力與別人溝通。”
彼德斯揭示了溝通反而使事情變得復(fù)雜的原因。其實(shí)溝通本身可以無處不在，現(xiàn)代化的溝通手段比過去更是豐富很多，然而，研究者發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部溝通中，至少有80%的會(huì)議、電話、親自出席、E-mail屬于分享信息，對(duì)行動(dòng)沒有幫助，不是為最后決策而溝通，如果對(duì)方對(duì)信息忽略的話也不會(huì)造成嚴(yán)重后果，這就是我們常見的所謂“議而不決，決而不行”。而工作節(jié)奏加快、時(shí)間有限的壓力也使人們?nèi)狈A聽的耐心，散布消息或快速搜尋對(duì)自己有用的信息成為溝通的主要目的，這也是謠言比正常渠道發(fā)布的信息快很多、傳播范圍大很多的重要原因：人們不愿意花時(shí)間認(rèn)清本質(zhì)，深入問題解決的進(jìn)程。
而有效溝通又是構(gòu)建工作團(tuán)隊(duì)、提高工作效率的重要途徑?！段饔斡洝分械膸熗轿魈烊〗?jīng)故事，“九九八十一難”中有幾難完全就是內(nèi)部溝通出了問題。譬如“三打白骨精”，孫悟空無疑是對(duì)信息的本質(zhì)把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅傳遞正確信息。而唐三藏雖然“僧是愚氓”，但是畢竟是“師傅”，有約定俗成的權(quán)威。孫悟空雖然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯權(quán)威。而豬八戒為了滿足一己之私，對(duì)大饅頭的興趣早就超過了對(duì)妖怪的警戒，當(dāng)欲望被阻后，利用師傅與師兄的信息通道淤塞，散布師傅愛聽、師兄憎惡的謠言，結(jié)果師兄被逐。沙和尚本身對(duì)信息分辨能力不高，老實(shí)人憑感覺做事，只會(huì)唉聲嘆氣?！鞍坠蔷辈攀菐熗剿娜藴贤ú粫车氖芤嬲撸蚨箅m死，不能斷定這幾個(gè)哥們之間內(nèi)心不起疙瘩。
2．溝通是合作的基礎(chǔ)
一個(gè)商人必須懂得運(yùn)用溝通的方法，保證來自同事和下級(jí)的最大限度的合作。拒絕溝通，也就意味著拒絕與別人的合作。在企業(yè)管理中，善于與人溝通的人，一定是善于與人合作的人；不善于與人溝通的人，也一定是不善于與人合作的人。善于與人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理過于嚴(yán)厲，下屬也會(huì)諒解而認(rèn)真地執(zhí)行；不善于與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不愿接受，其結(jié)果必然怠慢工作。這樣的商人肯定難成大氣候，難有大作為。許多有實(shí)力的人最終沒能成就大事，往往是因?yàn)樗麄儾簧茰贤?，不能最大限度地發(fā)揮其下屬的積極性。被譽(yù)為“用人之神”的日本松下電器公司前總裁松下幸之助認(rèn)為，愿不愿與人合作是一個(gè)人具不具備管理能力基本素質(zhì)的問題，而善不善于與人合作則是管理者的能力水平問題。如果你想領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)朝著明確的目標(biāo)前進(jìn)，就需要一支高效的隊(duì)伍作為后盾。當(dāng)然，合作不能靠命令來維持，人們?cè)谕瓿珊献鞯娜蝿?wù)時(shí)，如果僅僅是因?yàn)楹ε?，或者出于?jīng)濟(jì)上的不安全感，那么這種合作在很多地方是不會(huì)令人滿意的。因?yàn)?，這樣做便把合作的精神忽略了，而正是這種精神--心甘情愿的合作態(tài)度--對(duì)企業(yè)的成效具有重要的影響。
□開放自己
凡是成功的商人總會(huì)被認(rèn)為有不同于凡人之處，也常被認(rèn)為即使他們不太關(guān)心別人也是應(yīng)該的。
所謂“優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)”給人的印象，約可分成兩大類：
(1)以個(gè)人的能力大幅提升業(yè)務(wù)的人，
(2)活用眾人的能力來大幅提升業(yè)務(wù)的人。
像藝術(shù)家、研究人員、從事專業(yè)相關(guān)工作者、個(gè)人性運(yùn)動(dòng)選手等均屬于(1)，而(2)則有公司領(lǐng)導(dǎo)者、優(yōu)秀的政治家、球隊(duì)經(jīng)理及教練等，換句話說，這類型中以領(lǐng)導(dǎo)者居多。
類型(1)以個(gè)人的能力令世人矚目的人，不論是藝術(shù)家或是研究人員，他們對(duì)于某方面所欠缺的關(guān)心或能力，往往與其擁有的特殊才能有著密不可分的關(guān)系。比方說因?yàn)閰拹号c人相處，所以能夠大半輩子都躲在房里寫稿的小說家；因失語癥而有異常的言語感受，因而在詩詞的領(lǐng)域中發(fā)出光彩的詩人；因?qū)θ粘Ｉ詈敛魂P(guān)心而成為發(fā)明狂的研究家等等。討論才能與異常性之間的關(guān)系，其實(shí)就好像討論先有雞還是先有蛋一般，而這群人正屬于“似乎可以理所當(dāng)然不關(guān)心他人”的那一群。
可是類型(2)就不同于前面所說，只要你是領(lǐng)導(dǎo)人物，首先你一定要能非常關(guān)心周圍的人。不管是公司中的干部或是運(yùn)動(dòng)總教練等，都是必須具備有相當(dāng)?shù)娜穗H觀，并能掌握人心的人才能勝任。
由此可見，除了那些可以完全不理會(huì)人際關(guān)系，只是獨(dú)自與世隔絕般地工作的人之外，其他人是沒有資格“理所當(dāng)然可以不關(guān)心他人”的。
自我表現(xiàn)欲極強(qiáng)的人不僅往往太過于追求“初始效果”，而缺乏為對(duì)方設(shè)想，而且當(dāng)被他人指出時(shí)，也不肯坦然面對(duì)。這種人除非具備有能彌補(bǔ)此方面缺點(diǎn)的特殊才能，否則將很難于在組織中出人頭地。
其實(shí)自我表現(xiàn)欲和其他的欲望一樣，都是巨大生命力的表現(xiàn)，要是完全沒有這樣的欲望反而也不好，所以重點(diǎn)應(yīng)該是在于如何取得平衡。
□沉默也是一種溝通方法
人們常說：沉默是金，開口是銀。一句簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的話語卻道出了人際交往中的一條重要規(guī)律。身為一名主管，在與下屬交流時(shí)你常常得多開口，但是你有沒有想過，你的過于“健談”已經(jīng)引起了下屬的不滿呢？其實(shí)，適當(dāng)?shù)某聊攀悄闾幚砼c下屬關(guān)系的智慧寶石，巧妙地運(yùn)用它，將會(huì)得到意想不到的收獲。
不要以為一位面面俱“道”的管理者，就是一位無微不至的好商人，你的嘮嘮叨叨、啰里啰唆會(huì)使你周圍的人把握不住你說話的要點(diǎn)，對(duì)要做的事情沒有一個(gè)清晰的概念，從而在實(shí)際操作中沒有抓住重點(diǎn)突破，而是選擇了在細(xì)枝末節(jié)上下工夫。也許你是一名心細(xì)如發(fā)的商人，但是過于細(xì)致地對(duì)下屬叮嚀反而會(huì)引起他們的反感，他們會(huì)認(rèn)為你對(duì)他們沒有信心，對(duì)他們的決斷思考能力還有懷疑。年輕的下屬會(huì)覺得你婆婆媽媽，不夠爽快利落；年老的下屬會(huì)認(rèn)為你不尊重他們，否定了他們的辦事能力。久而久之，你便會(huì)成為他們厭煩的對(duì)象與不愿接近的人。
言簡(jiǎn)意賅地傳達(dá)你對(duì)下屬們的要求和期望，如有必要，再把注意事項(xiàng)交待清楚即可，然后就可以保持沉默，留一個(gè)寧靜的“空間”給下屬們好好考慮具體的步驟。當(dāng)他們的想法不夠準(zhǔn)確圓滿時(shí)，你才可以適當(dāng)?shù)亟o予補(bǔ)充，作一次適時(shí)的指導(dǎo)，但千萬不要?jiǎng)儕Z下屬發(fā)言與思考的機(jī)會(huì)。在你批評(píng)雇員時(shí)，適當(dāng)?shù)某聊梢云鸬健按藭r(shí)無聲勝有聲”的作用。通常來講，當(dāng)你批評(píng)下屬時(shí)，他的情緒波動(dòng)是很大的?！澳阊侥?，你看你怎么搞的，我不是早就告訴你了嗎？你還……”每個(gè)人都有自尊心，成年后更是覺得面子是很重要的。也許你只是想苦口婆心地勸導(dǎo)他一番，并無他意。但是無形中你卻傷了下屬們的自尊心，讓他們覺得顏面掛不住，索性產(chǎn)生了“破罐子破摔”的心理，那你的批評(píng)豈不是得不償失？若是你在適度的批評(píng)之后保持一個(gè)沉默的空間，相信這更是一種對(duì)當(dāng)事人的威懾。一方面，下屬會(huì)因?yàn)槟愕摹包c(diǎn)到而止”感謝你為他們保持了顏面，另一方面也顯示出了你寬廣的胸懷。你的沉默并非是對(duì)錯(cuò)誤的遷就，而是留給了對(duì)方一個(gè)自省的余地。
當(dāng)內(nèi)部員工發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，適當(dāng)?shù)某聊梢允悄愕木彵?jì)。爭(zhēng)執(zhí)的雙方為了尋求一個(gè)說法，也許會(huì)將你--他們心目中的權(quán)威者拉入其中，讓你做個(gè)公斷。在你沒有經(jīng)過深思熟慮之前，絕不可以表明自己的立場(chǎng)；即便你已經(jīng)知道了誰對(duì)誰錯(cuò)，在雙方還面紅耳赤地爭(zhēng)執(zhí)，誰都不愿意讓步時(shí)，你的公斷也不會(huì)達(dá)到預(yù)期的效果，只可能會(huì)使一方的自尊心受挫，認(rèn)為你是有意偏袒。此時(shí)適當(dāng)?shù)某聊攀亲詈玫倪x擇。待到雙方頭腦冷靜后，你再公正地作出評(píng)價(jià)，其效果必定會(huì)事半功倍。
搬弄是非的人似乎在哪里都能找到生存的環(huán)境。當(dāng)你的組織中也存在著一小撮喜歡打“小報(bào)告”的人時(shí)，對(duì)待他們，最好的辦法就是保持沉默。沉默并不是對(duì)搬弄是非者的縱容，而是在一定程度上制止了是非的蔓延。試想，如果你對(duì)那些臨時(shí)“人事秘書”們的小道消息表示出了興趣，他們一定會(huì)更加肆無忌憚，必定會(huì)鬧得滿城風(fēng)雨，良好的人際關(guān)系會(huì)被攪得一塌糊涂。而若是你選擇了沉默，他們必定會(huì)索然無味地從你身邊走開，是非也就失去了傳播的源頭。
試一試吧，適當(dāng)沉默是你處理人際關(guān)系的無聲“武器”，它會(huì)讓你在與下屬的溝通中暢通無阻。
□掌握爭(zhēng)論的主動(dòng)權(quán)
想要以爭(zhēng)論闡明真理是錯(cuò)誤的想法。即使你從爭(zhēng)論中獲得了勝利，也不會(huì)有什么益處。爭(zhēng)論不僅會(huì)破壞雙方的情誼，而且也會(huì)引起許多不合作的現(xiàn)象。但是對(duì)于那些喜歡唱反調(diào)的人來說，爭(zhēng)論是不可避免的。
在與人爭(zhēng)論時(shí)，要想使你的觀點(diǎn)被認(rèn)可，關(guān)鍵在于你能否把自己的想法不露痕跡地輸入對(duì)方的意識(shí)當(dāng)中。
1．同人爭(zhēng)論時(shí)盡量保持冷靜。你必須認(rèn)識(shí)到：你所希望的并非是要去徹底地?fù)魯?duì)方，而是要使對(duì)方同意你的意見、主張。當(dāng)你闡明你的觀點(diǎn)時(shí)應(yīng)使問題清楚明確，敘述簡(jiǎn)單，言詞要簡(jiǎn)潔，并要加上一定的感情色彩。
2．不要直接指出對(duì)方的錯(cuò)誤。本杰明·富蘭克林在自傳中寫道：“我立下一條規(guī)矩，絕不正面反對(duì)別人的意見，也不讓自己武斷。我甚至不準(zhǔn)自己在文字表達(dá)上或語言上有過分肯定的詞句。我決不用‘當(dāng)然’、‘無疑’這類詞，而是用‘我想’、‘我假設(shè)’或‘我想象’。當(dāng)有人向我陳述一件我所不以為然的事情時(shí)，我絕不立刻駁斥他，或立即指出他的錯(cuò)誤；我會(huì)在回答的時(shí)候，表示在某些條件下，他的意見沒有錯(cuò)，但目前來看好像稍有不同。我很快就看見了收獲。凡是我參與的談話，氣氛變得融洽多了。我以謙虛的態(tài)度表達(dá)自己的意見，不但容易被人接受，沖突也減少了。我最初這么做時(shí)，確實(shí)感到困難，但久而久之，就養(yǎng)成了習(xí)慣。也許，50年來，沒有人再聽到我講過太武斷的話。這種習(xí)慣，使我提交的新法案能夠得到同胞的重視。盡管我不善于辭令，更談不上雄辯，遣詞用字也很遲鈍，有時(shí)還會(huì)說錯(cuò)話，但一般來說，我的意見還是得到了廣泛的支持。”
3．機(jī)智反駁。春秋戰(zhàn)國時(shí)期，有一次，齊王派大夫晏子出使楚國。楚王依恃自己國勢(shì)強(qiáng)大，想乘機(jī)侮辱晏子，顯示一下楚國的威風(fēng)。
楚王得知晏子身材矮小，當(dāng)晏子來時(shí)，叫人城門旁邊開了一個(gè)五尺高的洞，要求晏子從這個(gè)洞鉆進(jìn)去。晏子看了看，對(duì)接待的人說：“這是個(gè)狗洞，不是城門。只有訪問‘狗國’，才從狗洞進(jìn)去。我在這兒等一會(huì)兒，你們先去問個(gè)明白，楚國到底是個(gè)什么樣的國家?！笔爻堑娜肆⒖贪殃套拥脑拏鹘o了楚王。楚王只好吩咐大開城門，把晏子迎接進(jìn)來。
晏子見了楚王。楚王瞅了他一眼，冷笑一聲說：“難道齊國沒有人了嗎？”晏子嚴(yán)肅地回答：“這是什么話？我國首都臨淄住滿了人，如果人們都把袖子舉起來，就能夠連成一片云；如果人們都甩一把汗，就能夠下陣雨；街上行人肩膀擦著肩膀，腳尖碰著腳跟。大王怎么說齊國沒有人了呢？”楚王說：“既然有這么多人，為什么打發(fā)你來呢？”晏子裝著很為難的樣子說：“您這一問，我實(shí)在不好回答。撒個(gè)謊吧，怕犯了欺君之罪。說實(shí)話吧，又怕大王生氣?！背跽f：“實(shí)話實(shí)說，我不生氣?！标套庸傲斯笆终f：“敝國有個(gè)規(guī)矩：訪問上等的國家，就派上等的人去；訪問下等的國家就派下等人去。我最不中用，就派到這兒來了?！闭f著他故意笑了笑，楚王也只好陪著笑。
晏子使楚期間，有一天，楚王正設(shè)酒席招待晏子。一會(huì)兒后，有兩個(gè)武士押著一個(gè)囚犯從堂下走過去。楚王見了，問他們：“那個(gè)囚犯犯了什么罪？他是哪里人？”武士回答說：“犯了盜竊罪，是齊國人?！背跣ξ貙?duì)著晏子說：“齊國人怎么這樣沒出息，干這種事情？”楚國的大臣們聽了，都得意洋洋地笑了，因?yàn)檫@可以使晏子難堪、丟臉。哪知晏子面不改色，對(duì)楚王說：“大王怎么不知道??？淮南的柑桔又大又甜，可是這種桔樹一種到淮北，就只能結(jié)又小又苦的枳，這不是因?yàn)樗恋牟煌瑔?？同樣道理，齊國人在齊國能安居樂業(yè)，好好勞動(dòng)，一到楚國，就做起盜賊來了，也許是兩國的水土不同吧?！背趼犃耍缓觅r不是說：“我原來是想取笑大夫，沒想到反倒讓大夫取笑了?！睆拇耍跏肿鹬仃套?。
4．以退為進(jìn)。一次記者招待會(huì)上，一位西方記者突然對(duì)周恩來總理提出一個(gè)問題：“中國有沒有妓女？”這是個(gè)嚴(yán)肅的問題，關(guān)系到我們國家的聲譽(yù)，甚至還可以聯(lián)系到社會(huì)主義制度與資本主義制度的問題，回答當(dāng)然應(yīng)該是“沒有，絕對(duì)沒有”。周總理卻先巧妙地設(shè)計(jì)了一個(gè)圈套，微笑著對(duì)那位記者說：“有”。全場(chǎng)立刻騷動(dòng)起來，許多記者把脖子仰起，期待下面更具體的答案。西方記者順勢(shì)追問：“在哪里？”周總理話頭一轉(zhuǎn)，說：“在中國的臺(tái)灣省?！被卮鸬枚嗝辞擅?，一箭雙雕！不僅還擊了西方記者的刁難，更點(diǎn)明了臺(tái)灣是中國領(lǐng)土的一部分。
□處理好企業(yè)內(nèi)部的沖突
人才濟(jì)濟(jì)，當(dāng)然是令人高興的事情，但協(xié)調(diào)不好，不僅浪費(fèi)人才，而且也影響工作的成效。
松下曾經(jīng)見到過三個(gè)優(yōu)秀人物在一起卻辦不好企業(yè)的例子。這三位無論能力還是智力，都是出類拔萃的，他們合資創(chuàng)辦了一家工廠，分擔(dān)任會(huì)長、社長和常務(wù)理事。一般人都覺得這家公司一定會(huì)有比較好的前途，紅紅火火，欣欣向榮。但人們大都沒有想到，這家公司竟然一路虧損，難以經(jīng)營下去。工廠上屬集團(tuán)總部得悉此情，立刻召開緊急會(huì)議，研討對(duì)策，結(jié)果是敦請(qǐng)這家公司的社長退股，另圖高就。對(duì)于集團(tuán)總部的這項(xiàng)決策，同樣有人不理解，覺得這樣做的結(jié)果必然加速企業(yè)的垮臺(tái)。但沒想到，留下來的會(huì)長和常務(wù)理事通力合作，充分發(fā)揮了工廠人、財(cái)、物力，迅速扭轉(zhuǎn)了局面，使生產(chǎn)和銷售都達(dá)到了原來的兩倍，不僅扭轉(zhuǎn)了虧損，而且獲得了相當(dāng)高額的利潤。而那位改變投資的社長，也在新的崗位上取得了不凡的業(yè)績(jī)。
為什么三個(gè)能干的人才在一起的時(shí)候沒干出什么成績(jī)來，調(diào)整一下，卻都能有好的表現(xiàn)？松下覺得這是很值得研究的問題。
經(jīng)過一番思考，他得出了自己的看法。
他認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于“人事協(xié)調(diào)”上。過去的失敗，是由于三個(gè)人的個(gè)性、作風(fēng)不能很好地配合。人們習(xí)慣上以為優(yōu)秀的人在一起也必然是優(yōu)秀的，而實(shí)際上并不一定如此。尤其是那些能干的人，往往都有極強(qiáng)的個(gè)性。
這樣的幾個(gè)能人聚在一起，如果觀點(diǎn)、脾氣不合，往往容易產(chǎn)生對(duì)立和沖突。這樣一來力量就會(huì)分散抵消，當(dāng)然也就產(chǎn)生不了良好的工作成績(jī)。所以人多反而會(huì)互相牽制，還不如一個(gè)人埋頭苦干來得踏實(shí)。
對(duì)于這樣的主要投資者和經(jīng)營者之間協(xié)調(diào)的認(rèn)識(shí)，松下以為可以推廣到廣泛的用人領(lǐng)域去。就企業(yè)而言，如果任何部門出現(xiàn)了這種人事調(diào)配不當(dāng)，出現(xiàn)多馬拉車不一股勁兒的情形，必然會(huì)使員工情緒低落，無從發(fā)揮工作的效率。
相反，如果人事協(xié)調(diào)得當(dāng)，優(yōu)缺、長短互補(bǔ)，大家就能愉快合作，齊心協(xié)力。
那么，怎樣達(dá)到合理有效的人事調(diào)配呢？松下依據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)道：是前述例子的教訓(xùn)告訴我們的。相反，如果一個(gè)部門的十幾人中只有一兩個(gè)杰出的人物，其余那些才干平凡的人，就會(huì)心悅誠服地接受他們的領(lǐng)導(dǎo)，工作也會(huì)順利推動(dòng)。松下總結(jié)說：“一加一等于二，這是盡人皆知的算術(shù)問題，可是在用人上，結(jié)果就可能不同了。如果配置協(xié)調(diào)得宜，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；如果配置不當(dāng)，一加一就可能等于零，更可能是負(fù)數(shù)。所以，經(jīng)營者用人，不僅要考慮他的才智和能力，更要注意人事上的編組和調(diào)配。松下幸之助是善于用人，善于激勵(lì)人的經(jīng)營者。在他手下的部屬或員工，大多都能以飽滿的熱情盡其所能地工作，而且好多”戰(zhàn)將“更是發(fā)揮了超一流的水平。
企業(yè)內(nèi)部的部門、組織和人員構(gòu)成復(fù)雜，又互相關(guān)聯(lián)互相依賴，沖突在所難免。像研究開發(fā)部門的基本職責(zé)(--創(chuàng)新發(fā)明，改變現(xiàn)狀)，必然與生產(chǎn)部門的目標(biāo)(--穩(wěn)定高效)發(fā)生沖突。此時(shí)管理者的任務(wù)不是逃避或壓制沖突，而是妥善處理沖突。因?yàn)闆_突除了有消耗人們精力、破壞和諧穩(wěn)定、造成緊張空氣并浪費(fèi)企業(yè)資源的消極作用外，如果處理得當(dāng)，也可以帶來有效的協(xié)調(diào)和生產(chǎn)率的提高。沖突過程可能會(huì)導(dǎo)致新思路、新方法和新秩序的產(chǎn)生，也可能是創(chuàng)造發(fā)明革新的源泉。
既然解決沖突是管理者的任務(wù)，管理者就必須尋求解決各種不同沖突的策略。下面是集中可供參考的建議：
1．無視沖突
在問題微不足道，或者尚未涉及到實(shí)質(zhì)性的對(duì)立時(shí)，管理者不必去糾纏細(xì)枝末節(jié)，而是靜觀其變，因?yàn)樯杏写罅繉?shí)質(zhì)性的沖突等待解決。
2．緩沖
在沖突雙方情緒化嚴(yán)重，或因非工作問題爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)，管理者為緩和氣氛，使人們冷靜下來能夠客觀地觀察事態(tài)，可以故意貶低沖突的嚴(yán)重性，討論一些非實(shí)質(zhì)問題，采取拖延和淡化策略。
3．群體溝通
在沖突經(jīng)過緩和和努力反而更加激化，雙方互有濃厚敵意的情況下，應(yīng)當(dāng)停止雙方正面交鋒，由中立的第三方介入，創(chuàng)造雙方坦誠相見、彼此有所信任和理解的氣氛。第三方可以是管理者，也可以是某個(gè)部門機(jī)構(gòu)。按對(duì)沖突的介入程度可以采取調(diào)停、協(xié)調(diào)和促裁的不同行為。調(diào)停者在沖突雙方之間周旋以使他們放棄無理對(duì)抗，協(xié)調(diào)者參與雙方對(duì)話和解決方案的制訂；促裁者則完全致力于雙方最終達(dá)成諒解，解釋沖突。
4．討價(jià)還價(jià)
沖突雙方實(shí)力相當(dāng)且可選擇解決方案較多時(shí)可以通過不斷地磋商，彼此最后都作靈活、適當(dāng)?shù)淖尣剑_(dá)成協(xié)定。這時(shí)雙方必須沒有強(qiáng)烈感情沖動(dòng)傾向，并且都認(rèn)識(shí)到，達(dá)成協(xié)議至少不會(huì)對(duì)雙方有害而且不反對(duì)讓步。
5．建立超合作目標(biāo)
如果雙方存在目標(biāo)、利益共同點(diǎn)，也有合作的誠意，那么就可能撇開現(xiàn)在的沖突，在其他目標(biāo)上尋得平衡。20世紀(jì)80年代初，克萊斯勒面臨經(jīng)營困境，管理部門還和工會(huì)為福利、工資爭(zhēng)吵不休，毫無結(jié)果。直到雙方都意識(shí)到繼續(xù)爭(zhēng)執(zhí)并無意義，只有公司生存下去雙方才能都有利。在總經(jīng)理艾柯卡帶頭減薪之下，工會(huì)停止紛爭(zhēng)，管理層也爭(zhēng)取到政府巨額貸款，最終緩解了沖突，也拯救了企業(yè)。
6．改組組織機(jī)構(gòu)
為減少部門間利益沖突，使工作便于協(xié)調(diào)，可以重新設(shè)計(jì)易于劃分責(zé)任，減少多頭指揮和各自為政的組織框架。企業(yè)的沖突不斷可能正體現(xiàn)了它的生命力，因?yàn)槌晒Φ亟鉀Q沖突往往使企業(yè)獲得發(fā)展。商人要敢于正視沖突，尤其要看到企業(yè)內(nèi)部，合作比競(jìng)爭(zhēng)更有利于企業(yè)穩(wěn)定，有沖突比一潭死水更真實(shí)。
1986年，當(dāng)福特汽車公司的威內(nèi)裝配工廠工人聽到公司將停止生產(chǎn)雙座運(yùn)動(dòng)車EXP的消息時(shí)，并不感到意外，要知道EXP在雙座車暢銷的時(shí)節(jié)也極少賣出，原因就在于它缺少運(yùn)動(dòng)車的速度，而且樣式早已過時(shí)，但工人們也感到憤怒，EXP在威內(nèi)裝配廠生產(chǎn)已經(jīng)有些年頭，放棄一個(gè)車型系列就意味著要解雇整個(gè)工廠！公司、廠方和工人代表迅速坐到談判桌前，一番討價(jià)還價(jià)之后，公司同意工廠再進(jìn)行一些求生的嘗試。為了工廠的生存，工廠經(jīng)理幫助雇員重新裝配更加漂亮些的EXP，很快，全新的EXP出廠了，底特律的福特總部對(duì)它贊賞有加。當(dāng)年，新型的EXP上市頭三個(gè)月銷量就不斷上升。
□推崇高效而不拘于形式的會(huì)議交流
會(huì)議雖然是一種很傳統(tǒng)的交流方式，但是如果能使其不拘形式，營造出充滿活力的氛圍，商人就能在與員工一來一往的交流中產(chǎn)生最佳的溝通效果。
在這種活力四射的會(huì)議中，每個(gè)人都可以進(jìn)行爭(zhēng)論，并能夠毫無忌憚地交換意見，而要做到這一點(diǎn)，管理者本身要摒棄官僚習(xí)氣，敞開胸懷，勇于接納別人的意見。這樣，每個(gè)人都能夠全心地投入到目標(biāo)與議題中來，從而促使問題得到及時(shí)、全面的解決。
CA公司的工作方式追求高效而不拘于形式，在公司里完全沒有等級(jí)觀念。CA公司非常頻繁地在世界各地舉辦活動(dòng)，因此有大大小小開不完的管理層會(huì)議。但它們是應(yīng)實(shí)際需要而召開的，從不會(huì)事先安排好。開會(huì)時(shí)，這些高級(jí)管理人員每個(gè)人都可以聲嘶力竭地爭(zhēng)論，毫無忌憚地交換意見，在碰到意見不同時(shí)，任何人都能打斷董事長、總裁的話，而不被視為冒犯。
每天清晨8時(shí)，CA公司六樓的一間會(huì)議室內(nèi)就會(huì)熱鬧不堪，這是一群高級(jí)管理人員準(zhǔn)備開會(huì)。有人忙著把筆記本電腦的電源連接至大電視屏幕上；有些人手持咖啡、早點(diǎn)；有些人交頭接耳；有些人忙著整理講稿。不遵循傳統(tǒng)或正規(guī)的會(huì)議規(guī)則，是CA公司一向的作風(fēng)。他們開會(huì)的氣氛時(shí)而輕松，時(shí)而激烈，當(dāng)然有時(shí)也離開主題。王嘉廉沒有管理者的架子，并常常不忘幽默對(duì)方一下，或開開自己玩笑。對(duì)一名外來者來說，很難想像電腦科技公司的會(huì)議竟能如此有趣。首先一名公關(guān)女經(jīng)理介紹了當(dāng)天的議程，然后大家紛紛發(fā)表自己的意見，但很快話題就被扯遠(yuǎn)了。
一陣子”失控“后，王嘉廉搓著兩手，提高嗓門：“開始！開始！”(Letsgo！Letsgo！)，他的聲音、動(dòng)作、舉止，有如啦啦隊(duì)長。他們?cè)诨I劃20天以后的會(huì)議內(nèi)容，因?yàn)镃A將在20天后，在休斯頓召開與EDS信息顧問公司的交流會(huì)議中，完整地把自己介紹給2000多名高層管理人員。他們預(yù)計(jì)該會(huì)議分三天進(jìn)行，第一天做公司的簡(jiǎn)介，讓客戶對(duì)CA公司的現(xiàn)狀與未來產(chǎn)生信心；第二天、第三天則是培訓(xùn)會(huì)議，教人如何使用CA的產(chǎn)品。前往交流會(huì)代表公司的各部門管理者借此機(jī)會(huì)彼此溝通意見，強(qiáng)化大家的共識(shí)。
一名叫艾倫的管理人員首先說明他將如何開始在演講上破題，他的神情專注在王嘉廉臉上，他運(yùn)用很多手勢(shì)來強(qiáng)調(diào)他的論點(diǎn)。
王嘉廉不斷對(duì)他的論點(diǎn)一一提出挑戰(zhàn)與質(zhì)疑，他問道：“你花多少時(shí)間？”“你應(yīng)該解釋現(xiàn)在電腦業(yè)界的概況，現(xiàn)在的趨勢(shì)，然后說明公司的法則?！薄拔覀儾恍杼珵樽约捍祰u?！薄澳氵@么說作用在哪里？”王嘉廉的口氣簡(jiǎn)潔有力、沉穩(wěn)，他讓各負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備所有的細(xì)節(jié)，然后他再仔細(xì)聆聽，抓住全盤大局與方向。討論過程不是單向的，并非王嘉廉的每句話都被員工當(dāng)圣旨，雙方經(jīng)常會(huì)一來一往地激辯，討論在大會(huì)中什么樣的表達(dá)效果最佳。其他人的意見也不時(shí)切入，沒有所謂的發(fā)言次序。這種不拘形式的溝通方式介于“正經(jīng)”與“不正經(jīng)”之間，一會(huì)兒嚴(yán)肅，一會(huì)兒輕松，但人人都十分投入。討論過程中時(shí)時(shí)聽到王嘉廉推出笑話，笑得大家人仰馬翻。
用輕松的溝通方式來討論生硬的電腦主題，刺激了大家的參與感，似乎在笑成一團(tuán)、肌肉放松后，思考的能力被強(qiáng)化了。
一個(gè)小時(shí)過去，外面有人推著小餐車進(jìn)來，上面擺著咖啡壺與紙杯。CA公司有個(gè)很特別的“吃文化”，除了公司提供的免費(fèi)早餐外，廚房?jī)?nèi)常常有餅干、各式零食，工作人員常邊走邊吃，上午或中午開會(huì)的人，也是邊吃邊講，絲毫沒有顧忌。
喝咖啡的時(shí)間到了，會(huì)議并沒有中斷，陸陸續(xù)續(xù)有人站起來倒咖啡、有人進(jìn)出會(huì)議室，但參與討論的人還是口沫橫飛，沒有被影響。有時(shí)也碰到“雞同鴨講”，彼此爭(zhēng)得面紅耳赤或搶著發(fā)言，有些話語非常單刀直入，例如出自王嘉廉口中的話：“我認(rèn)為你說的都是垃圾(Ithinkyouarefullofshit！)”或最直爽的意見：“我認(rèn)識(shí)你是錯(cuò)的”(Ithinkyouarewrong)?！肮虐厮荂A公司的產(chǎn)品法則資深副總裁，但他是一位移民，英語帶著外國腔，當(dāng)有人建議他來做綜合結(jié)論時(shí)，王嘉廉反應(yīng)道：“沒有人聽得懂他講的英語?！币幻麊T工表示，王嘉廉直來直往的個(gè)性，大家都已熟悉，沒有被侵犯之感，他對(duì)待員工很好，從不遮遮掩掩，這種直截了當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞椒炊黾有剩粫?huì)造成不必要的猜疑。
整個(gè)會(huì)議他們相互挑戰(zhàn)、刺激思考，有時(shí)是一對(duì)一的，有時(shí)分成兩路人馬，爭(zhēng)辯不同的觀點(diǎn)，整個(gè)會(huì)議只有嗓門提高的聲音，不見有人打盹或打哈欠。
王嘉廉貴為CA公司的董事長，但開會(huì)完全沒有大管理者的架勢(shì)，他說話時(shí)也時(shí)時(shí)被其他人打斷，但他卻毫不介意。他以許多小動(dòng)作與言語表現(xiàn)出親和力，別人做得好，他會(huì)立即點(diǎn)頭同意并全力支持。在討論事情的時(shí)候，他很仔細(xì)聽取別人的意見與論點(diǎn)，然后加入自己的意見，但他并不堅(jiān)持己見。他不同意的，會(huì)說：“我不喜歡這個(gè)方式?！彼磻?yīng)快、思考清晰、運(yùn)用很多肢體語言。他的表情豐富，有時(shí)會(huì)一下子針對(duì)某事露出不耐煩的神情，說：“太復(fù)雜了。”
會(huì)議的進(jìn)行十分具有活力，王嘉廉的幽默感與員工之間一往一來的動(dòng)力，產(chǎn)生極佳的溝通效果。雖然氣氛輕松，但每個(gè)人對(duì)目標(biāo)與議題會(huì)全心地投入與貫注。
如何使會(huì)議溝通更富有成效？很少有人會(huì)承認(rèn)自己喜歡參加會(huì)議。會(huì)議會(huì)占用大量的工作時(shí)間，但是，有些會(huì)議又是必不可少的，那么，怎么才能使會(huì)議更富有成效呢？
(1)開會(huì)前，能取消的會(huì)議就取消。有些會(huì)議是可以不用召開的，因此在籌備會(huì)議之前應(yīng)探尋取代會(huì)議的可行途徑。
(2)為避免會(huì)議過分冗長，如有可能則將會(huì)議安排在午餐前、另一會(huì)議或活動(dòng)之前或是下班之前舉行。
(3)召開會(huì)議之前必須先確立清晰的目標(biāo)。若無清晰的目標(biāo)，則不應(yīng)開會(huì)，因?yàn)槟繕?biāo)是會(huì)議的指南。
(4)盡量減少與會(huì)人數(shù)，只邀請(qǐng)有關(guān)人士參加。
(5)選擇適當(dāng)?shù)拈_會(huì)地點(diǎn)，以方便與會(huì)者。
(6)會(huì)議議程及有關(guān)資料應(yīng)先發(fā)給與會(huì)人，以便他們能事先做必要的準(zhǔn)備。
(7)控制好會(huì)議的每一個(gè)階段。一個(gè)會(huì)議過程中的活動(dòng)分成四個(gè)階段：
·與會(huì)者們審視不同的陣營，然后決定自己的立場(chǎng)；
·大家各抒己見；
·大家達(dá)成共識(shí)；
·著手解決問題。
(8)了解每個(gè)會(huì)議出席人。一位成功的商人常常在召開一個(gè)會(huì)議之前手中有一張這樣的圖表和介紹。
□批評(píng)的藝術(shù)
一位商人不能老是“做好人”，有時(shí)候你必須責(zé)備和懲罰，假若你不這么做，錯(cuò)誤的事將接二連三地發(fā)生。會(huì)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人會(huì)讓責(zé)備也成為一種有效的溝通方式。
1．及時(shí)糾正錯(cuò)誤
巴頓將軍勸告別人，對(duì)犯錯(cuò)誤者應(yīng)該立即責(zé)備，他自己的部下每逢犯錯(cuò)，他也會(huì)立即讓他知道。他曾經(jīng)這樣說過：“雖然在戰(zhàn)斗訓(xùn)練中我不能殺人，但是我會(huì)讓那些犯錯(cuò)的人因我發(fā)怒而情愿死去！”
巴頓的這個(gè)說法和目前最現(xiàn)代化的責(zé)備理論不謀而合，這真是件有趣的事。希蘭查和詹森在他們的暢銷書《一分鐘經(jīng)理人》中建議：“要在錯(cuò)誤發(fā)生后立即加以責(zé)備。你要明白指出他們錯(cuò)在哪里，用堅(jiān)定的口氣告訴他們，你覺得他們錯(cuò)了?！?br>
另外，你應(yīng)該記住，責(zé)備是批評(píng)的一種。因此你應(yīng)像我們?cè)谇懊嫠懻撨^的，如果你知道犯錯(cuò)者有不得已的苦衷，那你根本就用不著再責(zé)備了。你在私下責(zé)備人，對(duì)你自己或者是別人都不會(huì)形成干擾。
假如你在盛怒的狀況下，你可告訴對(duì)方你在生氣，而且告訴他你為什么生氣。生氣是可以的，但千萬不要?dú)獾檬タ刂?。失去控制表示你己失去原來?zé)備的目的。
當(dāng)你要責(zé)備人時(shí)，你得謹(jǐn)記你想達(dá)成的目標(biāo)。你不是要傷害別人、引起別人反感或是恐懼，而是要?jiǎng)e人知道錯(cuò)誤，謀求改進(jìn)。
你應(yīng)和他們握手或是拍拍他們，讓他們知道你并不是和他們處于敵對(duì)立場(chǎng)。你應(yīng)告訴他們你非常器重他們，同時(shí)要強(qiáng)調(diào)你只是責(zé)備他們這次的行為，而不是他們整個(gè)人。讓他們了解責(zé)罵過了，一切也就過去了。
2．懲罰意在教導(dǎo)
有時(shí)候，員工犯的錯(cuò)非常嚴(yán)重，你必須執(zhí)行某種形式的懲罰。當(dāng)你必須用到懲罰時(shí)，你不要猶豫，要知道拖得越久，對(duì)你和應(yīng)該受懲罰的人來說，日子就更難過，也越容易使別人誤解你懲罰不公平。
懲罰時(shí)，通常要附帶某種形式的糾正行動(dòng)，假若你懲罰的目的只是為防止未來，那你應(yīng)謹(jǐn)記主要的防止未來因素，而不必太過嚴(yán)厲。
懲罰的一種重要含義不是只為了懲罰而懲罰，而是要達(dá)到懲罰的目的。
在拉丁文字里，“懲罰”的意義就是“教導(dǎo)”，懲罰的輕重全視領(lǐng)導(dǎo)者想“教導(dǎo)”對(duì)方的程度。假若你要團(tuán)體中的成員尊重他們的領(lǐng)導(dǎo)人并尊重自己，要求他們做事達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)，這是要靠慢慢教導(dǎo)，并不是一蹴而就的。你不能平日放松，忽然有一天一下就要求嚴(yán)格。
華盛頓曾說過：“使人達(dá)到適當(dāng)?shù)姆模⒉皇且怀幌梢猿晒?，甚至也不是一月一年之功?！比A盛頓明白，要培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)體的高標(biāo)準(zhǔn)紀(jì)律，乃是件極其艱苦的工作，需要花費(fèi)很長的時(shí)間才能達(dá)成。
但他還未說出另一件事，那就是一個(gè)團(tuán)體的紀(jì)律已經(jīng)敗壞，要想重整會(huì)比重新建立難上幾十倍。這就是為什么有些領(lǐng)導(dǎo)被調(diào)職的原因。因?yàn)榕f領(lǐng)導(dǎo)不能維持團(tuán)體高度標(biāo)準(zhǔn)的紀(jì)律，只能靠換新領(lǐng)導(dǎo)來扭轉(zhuǎn)乾坤。只有新領(lǐng)導(dǎo)也許有希望建立嚴(yán)格的紀(jì)律，重建這個(gè)團(tuán)體；舊領(lǐng)導(dǎo)通常已無能為力。
□采用非正式溝通
采用非正式溝通，能夠使員工時(shí)時(shí)刻刻感受到管理者的存在，感覺他們是為一個(gè)很有人情味的企業(yè)工作，管理者關(guān)心他們，并了解他們。不像有的企業(yè)，員工與公司之間只有冷冰冰的關(guān)系。
作為企業(yè)的管理者，要能夠讓員工和自己之間通暢無阻地交流，互相理解，緊密合作，這樣才能夠最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。
通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇最成功的地方，是他在通用電氣建立起了非正式的溝通。通過這種非正式溝通，韋爾奇不失時(shí)機(jī)地讓員工感到他的存在。
使公司變得“非正式”意味著打破發(fā)布命令的鏈條，促進(jìn)不同層次之間的交流；改革付酬的方法；讓員工們覺得他們是在為一個(gè)幾乎人人都相知甚深的老板工作，而不是一個(gè)龐大的公司。韋爾奇不斷地溝通，而且永不停止。他最擅長的溝通方式就是提起筆來寫便箋。他寫的便箋，有給直接負(fù)責(zé)人的，也有給小時(shí)工的，無一不語氣親切而發(fā)自內(nèi)心，蘊(yùn)含著無比強(qiáng)大的影響力。每次韋爾奇從文具夾中拿起黑色圓珠筆，不一會(huì)兒就有便箋通過傳真直接傳給員工。
寫這些便箋的目的是為了鼓勵(lì)、激發(fā)和要求行動(dòng)。韋爾奇通過便箋表明他對(duì)員工的關(guān)懷，使員工感到他們之間已從單純的管理者與下屬的關(guān)系升華為人與人之間的關(guān)系。而韋爾奇知道，從他手中發(fā)出的只字片語都很有影響力，它們比任何長篇大論的演說都更能拉近和員工的距離，而且這也是他能與下屬們有效地傳達(dá)重要觀念的最佳方式，所以他樂此不疲。
1987年，韋爾奇向公司員工發(fā)表演說時(shí)指出：“我們已經(jīng)通過學(xué)習(xí)明白了‘溝通’的本質(zhì)。它不像這場(chǎng)演講或錄音談話。它也不是一種報(bào)紙。真正的溝通是一種態(tài)度，一種環(huán)境。它是所有流程的相互作用。它需要無數(shù)的直接溝通。它需要更多地傾聽而不是侃侃而談。它是一種持續(xù)的互動(dòng)過程，目的在于創(chuàng)造共識(shí)。”
對(duì)韋爾奇來說，溝通是個(gè)人的事。個(gè)人的溝通有時(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過程序化的溝通所能達(dá)到的效果。管理者和員工一段隨意的或短暫的對(duì)話遠(yuǎn)比在企業(yè)內(nèi)部刊物上刊登大段文章來得更有價(jià)值。管理者應(yīng)知曉“意外”兩字的價(jià)值。每個(gè)星期，韋爾奇都會(huì)不事先通知地造訪某些工廠和辦公室；臨時(shí)安排與下屬共進(jìn)午餐；工作人員還會(huì)在傳真機(jī)上找到韋爾奇手書的便箋，上面是他遒勁有力又干凈利落的字體。所有這些的用意都在于領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)和影響一個(gè)機(jī)構(gòu)龐大、運(yùn)行復(fù)雜的公司。
非正式溝通的幾個(gè)原則：
1．及時(shí)
在非正式溝通的過程中，管理者應(yīng)十分注意及時(shí)性這一原則。及時(shí)，可以使管理者準(zhǔn)確掌握員工的思想、情感和態(tài)度，從而提高管理水平，也才能使員工準(zhǔn)確了解管理者的想法與態(tài)度，提高管理者與員工之間的情感交流。獲得最大化的溝通效果。
2．準(zhǔn)確
當(dāng)管理者在進(jìn)行溝通時(shí)所用的語言和傳遞方式能被員工理解時(shí)，這個(gè)溝通才具有價(jià)值。這要求管理者有較高的語言或文字表達(dá)能力，并熟悉員工的個(gè)性特點(diǎn)和能力水平，再針對(duì)性地進(jìn)行溝通以保證溝通的準(zhǔn)確性。
3．完整
無論是哪種形式，溝通向來都只是手段而不是目的。因此，完整性是不可忽視的很重要的一點(diǎn)，即溝通的完整性部分取決于管理者對(duì)員工工作的支持。管理者位于信息交流的中心，應(yīng)充分利用這個(gè)中心職位和權(quán)力，提供員工需要的信息并向員工傳遞有關(guān)企業(yè)發(fā)展的相關(guān)信息，讓員工能在一個(gè)信息通暢的氛圍內(nèi)工作。
□是什么妨礙了溝通
1．走向哪扇門
在一個(gè)古老的王國，美麗的公主愛上了英俊善良的青年侍衛(wèi)。國王發(fā)現(xiàn)了他們之間的戀情，暴怒之下，青年被關(guān)進(jìn)了監(jiān)獄。
國王讓青年作出這樣的選擇：在競(jìng)技場(chǎng)里，面對(duì)全國的百姓，他只能打開兩扇門中的一扇：一扇門里面是一頭饑餓兇猛的獅子，打開后青年會(huì)被吃掉；一扇門里面是全國最為年輕美麗的少女，打開后整個(gè)王國將會(huì)為青年與少女舉辦盛大的婚禮。
在抉擇的頭天晚上，公主偷偷去監(jiān)獄探望了青年。
青年并不知道哪扇門后面是獅子，哪扇門后面是少女，而公主也只是到了競(jìng)技場(chǎng)才能知道底細(xì)。當(dāng)青年被帶到競(jìng)技場(chǎng)時(shí)，他看到看臺(tái)上的公主用眼神示意了其中的一道門，公主的眼神雖然矛盾復(fù)雜，然而卻充滿了濃濃愛意。那么，青年要選擇走向哪扇門呢？
信任能否產(chǎn)生有效溝通？
這是一個(gè)有關(guān)信任與溝通的問題。
我們發(fā)現(xiàn)自己陷入了兩難的境地。
這里的關(guān)鍵是，他們是相互信任的，然而在此信任基礎(chǔ)上能否產(chǎn)生有效溝通？
另一方面，他們之間可能會(huì)有溝通，然而，在此特殊環(huán)境下，他們之間能否還會(huì)相互信任？
如果他們共同選擇愛情，以死來抗?fàn)帲鲿?huì)示意里面有獅子的那扇門，青年也會(huì)毫不遲疑地去打開。公主也會(huì)殉情，從此成就人世上一段偉大的愛情。
如果他們共同決定先活下去，公主會(huì)示意有少女的那扇門，青年也會(huì)極不情愿地去打開。從此世界上又多了一幕人間的悲劇，演繹出悲歡離合。
這時(shí)，目標(biāo)相同，信任與溝通是一致的。
然而，當(dāng)青年選擇以死抗?fàn)?，而公主希望青年活下來時(shí)，會(huì)怎樣呢？
她如果示意有少女的那扇門，出于對(duì)公主的信任，青年會(huì)義無返顧地走向另一扇門。
正是擔(dān)心這一點(diǎn)，出于對(duì)青年的了解與信任，她應(yīng)該示意關(guān)獅子的那扇門。她希望欺騙青年走向少女，從而挽救他的生命。
問題是，青年也可能會(huì)意識(shí)到這一點(diǎn)，導(dǎo)致他走向公主示意的那扇門(獅子)。
這時(shí)，公主己無法判斷青年的選擇，青年也難以把握公主的示意。因而(在此問題上)他們對(duì)對(duì)方都已難以再建立信任。
他們也都陷入兩難的境地。
最為糟糕的是，這是在常規(guī)方式下無解的問題。
2．權(quán)力妨礙信任？
商人們也經(jīng)常陷入這樣兩難的境地。
由于沒有人完全信任老板，因而無法保證有效溝通，導(dǎo)致管理者不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并提出解決辦法。在以企業(yè)溝通為主題的經(jīng)典作品《沒有人完全信任老板，怎么辦？》中，管理學(xué)者費(fèi)爾南多·巴托洛梅教授試圖通過管理者建立自身信任與個(gè)人信息網(wǎng)絡(luò)，通過有效分析把握信息線索，解決這個(gè)問題。
真的能解決問題嗎？讓我們來分析。
巴托洛梅教授認(rèn)為，在等級(jí)階層中，權(quán)力較弱的群體揭露缺陷、錯(cuò)誤和過失的時(shí)候，會(huì)很自然地極為小心謹(jǐn)慎--尤其當(dāng)權(quán)力大的一方還居于評(píng)價(jià)與懲罰的地位，所以“權(quán)力會(huì)妨礙信任，審判者更是難以獲得信任”。
真的是這樣嗎？上帝的權(quán)力不可謂不大，他還要主持末日審判，可絲毫不影響教徒的信任。關(guān)鍵是教徒知道，上帝會(huì)公正地使用權(quán)力。因而，不是權(quán)力會(huì)妨礙信任，而是權(quán)力的行使不當(dāng)會(huì)妨礙信任。
如果基于“權(quán)力會(huì)妨礙信任”這一假設(shè)，從企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)等于權(quán)力，所以領(lǐng)導(dǎo)不被完全信任。為了建立信任，他要完善權(quán)力自身，它必須通過領(lǐng)導(dǎo)自身對(duì)部屬開誠布公(溝通)、支持鼓勵(lì)、信賴尊重、公正無私、前后一致，并展現(xiàn)專業(yè)能力來實(shí)現(xiàn)。
而如果基于“權(quán)力的行使不當(dāng)會(huì)妨礙信任”這一事實(shí)，要取得信任，他不僅要完善權(quán)力自身，更重要的是建立有效的機(jī)制，保證管理者的權(quán)力不被誤用與濫用。
因而，巴托洛梅教授談到的信任，由于沒有體制的保障，并不能使部屬達(dá)到完全信任，所以在此信任基礎(chǔ)上不可能產(chǎn)生真正的有效溝通。要達(dá)到完全信任，必須有體制保障。
那么，即使完全信任，是不是真正就能達(dá)成有效溝通呢？
青年與公主的故事給出了否定的回答。故事告訴我們，當(dāng)雙方選擇相同，信任與溝通是保持一致的；而當(dāng)雙方選擇不一致時(shí)，信任并不一定能導(dǎo)致有效溝通，并且，溝通的結(jié)果反而可能招致不信任的產(chǎn)生(這里提及的信任也不是相同的)。
另外，由于信任屬于意識(shí)，而溝通屬于行為，意識(shí)并不一定代表行為的必然發(fā)生。
當(dāng)然，沒有信任，根本就無法建立有效溝通。
信任和溝通之外的因素是什么？
到底是在信任的基礎(chǔ)上有效溝通，還是在有效溝通的基礎(chǔ)上建立信任，沒有有效溝通怎么會(huì)建立信任，而沒有信任又怎么會(huì)保證有效溝通？如果這樣糾纏下去，就會(huì)陷入到底是先有雞還是先有蛋的怪圈。
只能夠有一種解釋，就是在信任與溝通之外，還有一種因素平衡著信任與溝通；并且，完全的溝通與完全的信任都是不可能的。信任應(yīng)該是在特定方面的信任，溝通也是特定方面的溝通。從公主與青年的故事我們已經(jīng)很容易發(fā)現(xiàn)，這種因素就是雙方的目標(biāo)(利益)取向。
在雙方目標(biāo)(利益)取向一致時(shí)，隨著溝通的增加，雙方信任程度上升；而信任的結(jié)果，使得雙方能夠產(chǎn)生有效溝通。
但當(dāng)目標(biāo)(利益)取向不一致時(shí)，通過前面的分析，雙方實(shí)際上根本無法產(chǎn)生有效的溝通與信任。因而，領(lǐng)導(dǎo)必須要讓部屬與企業(yè)的目標(biāo)(利益)取向保持一致，最重要的是在企業(yè)內(nèi)部建立有效的保障機(jī)制。而有效溝通也不斷修正企業(yè)與部屬間的目標(biāo)(利益)取向偏差，讓成員充分理解并適應(yīng)機(jī)制。
所以，在企業(yè)里，有效溝通并不會(huì)僅僅因?yàn)樾湃味a(chǎn)生，它必須通過建立有效機(jī)制來解決。因此，溝通不僅是一種藝術(shù)，更是一門科學(xué)。
□站在對(duì)方立場(chǎng)考慮問題
很多失敗者的一個(gè)重要原因就是，他們從來都不懂得站在對(duì)方的立場(chǎng)看問題。創(chuàng)立了著名的松下電器公司的松下幸之助先生，在做生意的過程中，悟出了一種重要的人生經(jīng)驗(yàn)：站在對(duì)方的立場(chǎng)看問題，學(xué)會(huì)從他人的立場(chǎng)出發(fā)。
人們交往中，總有許多分歧。松下幸之助總希望縮短與對(duì)方溝通的時(shí)間，提高會(huì)談的效率，但他一直因?yàn)殡p方存在不同意見、說不到一塊兒而浪費(fèi)掉大量時(shí)間。他知道對(duì)方也是善良的生意人，彼此并不想坑害對(duì)方。在23歲時(shí)，有人給他講了一則故事--《犯人的權(quán)利》。他遂從中領(lǐng)悟到一條人生哲學(xué)，就是學(xué)會(huì)從他人的立場(chǎng)出發(fā)。憑借這條哲學(xué)，他與合作伙伴的談判突飛猛進(jìn)，人人都愿意與他合作，也愿意做他的朋友。
松下電器公司，能在一個(gè)小學(xué)沒讀完的農(nóng)村少年手上，迅速成長為世界著名的大公司，就與松下這條人生哲學(xué)有很大關(guān)系。
《犯人的權(quán)利》講述的是一個(gè)這樣的故事。
某個(gè)犯人被單獨(dú)監(jiān)禁。有關(guān)當(dāng)局已經(jīng)拿走了他的鞋帶和腰帶，他們不想讓他傷害自己。這個(gè)犯人用左手提著褲子，在單人牢房里無精打采地走來走去。他提著褲子，不僅是因?yàn)樗チ搜鼛В乙驗(yàn)樗チ?5磅的體重。從鐵門下面塞進(jìn)來的食物是些殘羹剩飯，他拒絕進(jìn)食。但是現(xiàn)在，當(dāng)他用手摸著自己肋骨的時(shí)候，他嗅到了一種萬寶路香煙的香味。他喜歡萬寶路這種牌子。
透過門上一個(gè)很小的窗口，犯人看到門廊里那個(gè)孤獨(dú)的衛(wèi)兵深深地吸一口煙，然后美滋滋地吐出來。這個(gè)囚犯很想要一支香煙，因此，他用他的右手指關(guān)節(jié)客氣地敲了敲門。
只見衛(wèi)兵慢慢地走過來，傲慢地說道：“想要什么？”
囚犯回答說：“對(duì)不起，請(qǐng)給我一支煙，就是你抽的那種--萬寶路?！?br>
衛(wèi)兵錯(cuò)誤地認(rèn)為囚犯是沒有權(quán)利的，所以，他嘲弄地哼了一聲，就轉(zhuǎn)身走開了。
囚犯卻不這么看待自己的處境。他認(rèn)為自己有選擇權(quán)，他愿意冒險(xiǎn)檢驗(yàn)一下他的判斷，所以他又用右手指關(guān)節(jié)敲了敲門。這一次，他的態(tài)度是威嚴(yán)的。
那個(gè)衛(wèi)兵吐出一口煙霧，惱怒地扭過頭，問道：“你又想要什么？”
囚犯回答道：“對(duì)不起，請(qǐng)你在30秒之內(nèi)把你的煙給我一支。否則，我就用頭撞這混凝土墻，直到弄得自己血肉模糊，失去知覺為止。如果監(jiān)獄當(dāng)局把我從地板上弄起來，讓我醒過來，我就發(fā)誓說這是你干的。當(dāng)然，他們絕不會(huì)相信我。但是，想一想你必須出席每一次聽證會(huì)，你必須向每一個(gè)聽證委員會(huì)證明你自己是無辜的；想一想你必須填寫一式三份的報(bào)告；想一想你將卷入的事件吧--所有這些都只是因?yàn)槟憔芙^給我一支劣質(zhì)的萬寶路！就一支煙，我保證不再給你添麻煩了?！?br>
衛(wèi)兵從小窗里給他一支煙嗎？當(dāng)然給了。他替囚犯點(diǎn)了煙了嗎？當(dāng)然點(diǎn)上了。為什么呢？因?yàn)檫@個(gè)衛(wèi)兵馬上明白了事情的得失利弊。
這個(gè)囚犯看穿了士兵的立場(chǎng)和禁忌，或者叫弱點(diǎn)，因此達(dá)到了自己的目的--獲得一支香煙。
松下幸之助先生立刻聯(lián)想到自己：如果我站在對(duì)方的立場(chǎng)看問題，不就可以知道他們?cè)谙胧裁?、想得到什么、不想失去什么了嗎?br>
僅僅是轉(zhuǎn)變了一下觀念，學(xué)會(huì)站在對(duì)方的立場(chǎng)看問題，松下先生立刻獲得了一種快樂--發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)真理的快樂。后來，他把這條經(jīng)驗(yàn)教給自己的第一個(gè)下屬。
站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問題，從對(duì)方的立場(chǎng)出發(fā)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你變成了別人肚子里的蛔蟲，他所思所想、所喜所忌，都進(jìn)入你視線中。在各種交往中，你就可以從容應(yīng)對(duì)，要么伸出理解的援手，要么防范對(duì)方的惡招。對(duì)于下棋高手來講對(duì)方好點(diǎn)就是我方好點(diǎn)，一旦知道對(duì)方出什么招，大概就勝券在握了。
日本人在洞察對(duì)方立場(chǎng)上的精明，打敗了很多與他們做生意的美國人。20世紀(jì)70年代至80年代，日本人能成功地打入美國市場(chǎng)，并獲得巨大成功，“從他人的立場(chǎng)出發(fā)”是起到了很大的作用。
一位美國人受雇于一家公司，這家公司主要從事國際經(jīng)營業(yè)務(wù)。他處于一個(gè)至關(guān)重要的管理階層。這個(gè)位置，用他的上司的話來形象地表達(dá)，就是：“嗨，科恩，我們倆可謂如膠似漆啊！”
在取咖啡的時(shí)候，科恩接觸到那些從海外回來的人，他們滿肚子都是充滿異國情調(diào)的故事。有時(shí)，科恩在上班之前吃早飯的時(shí)候碰到他們，就問：“嗨，你去什么地方？”
一個(gè)人就說：“啊，剛從新加坡回來。我在那里拼湊了這筆900萬美元的交易?！?br>
然后，科恩又問另一個(gè)人：“你呢？”
他說：“哦，阿布扎比?！逼鋵?shí)科恩連阿布扎比在哪兒都不知道。
出于禮貌，他們會(huì)問：“你去了什么地方？”
科恩能說什么呢？好吧，去過動(dòng)物園……水族館--而且，盼望去植物園。沒什么可談的。
科恩一次又一次地懇求老板：“給我一些時(shí)間，給我一次機(jī)會(huì)，派我到外國去，讓我做成一筆交易。”科恩糾纏太久，老板終于哼哼道：“好吧，科恩--我打算派你去東京和日本人打交道?！?br>
科恩高興極了，興奮之余，他告誡自己：“這是我的機(jī)遇！幸運(yùn)在向我召喚！我要打敗日本人，然后向其他地方進(jìn)軍?！?br>
一周以后，科恩已經(jīng)在飛往東京的途中，去進(jìn)行為期14天的談判。他帶上了所有有關(guān)日本人的思想和心理的書籍。他一直告誡自己：“我真的要做好?！?br>
當(dāng)飛機(jī)在東京著陸時(shí)，科恩是第一個(gè)小跑并帶著滿腔熱情走下弦梯的人。有兩位日本人幫他過海關(guān)，陪同他上了一輛大型高級(jí)轎車。
當(dāng)大轎車行駛的時(shí)候，科恩的一位東道主問：“順便問一下，您懂這種語言嗎？”
科恩說：“你是指日語嗎？”
那人說：“對(duì)呀，這是我們祖國的語言。”
科恩說：“哦，不會(huì)。但是我希望學(xué)一些表達(dá)方式。我隨身帶了一本字典?！?br>
那人的同伴說：“您擔(dān)心不能按時(shí)趕上您的返程飛機(jī)嗎？”
科恩從衣袋里掏出返程機(jī)票，遞給他們看，以便這輛大轎車知道什么時(shí)候來接他。當(dāng)時(shí)他沒有意識(shí)到一點(diǎn)，就是對(duì)方知道了他的最后期限，而他不知道他們的最后期限。
他們沒有立即開始與日本談生意，而是首先讓他體驗(yàn)日本人的殷勤好客和日本文化。
每天晚上有四個(gè)半小時(shí)，他們讓科恩坐在硬木地板的軟墊上，吃傳統(tǒng)的晚餐，享受傳統(tǒng)的娛樂。
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