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今天要為你拆解的這本書(shū)叫《第五項(xiàng)修煉》，副標(biāo)題是——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐。這本書(shū)的中文版大約有43萬(wàn)字，我將會(huì)用27分鐘左右的時(shí)間和大家分享這本書(shū)的精華。
第五項(xiàng)修煉是一本極其經(jīng)典的管理學(xué)著作，它被金融時(shí)報(bào)稱為有史以來(lái)最偉大的五部工商巨著之一，這本書(shū)的作者彼得圣吉也被商業(yè)周刊評(píng)為世界上十大管理大師之一，有人甚至認(rèn)為他是彼得德魯克之后最具影響力的管理學(xué)大師。
這本書(shū)能夠如此受歡迎呢，我認(rèn)為它有一個(gè)非常重要的原因，是提出了一個(gè)很重要的命題，這個(gè)命題就是說(shuō)，一個(gè)組織它能夠擁有長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，是在于他能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好的學(xué)習(xí)。所以作者彼得圣吉就提出了“學(xué)習(xí)型組織”這么一個(gè)概念。
那什么是學(xué)習(xí)型組織呢？我們每個(gè)人其實(shí)都有主動(dòng)學(xué)習(xí)的天性，但傳統(tǒng)的管理模式卻壓抑了這種天性，把一個(gè)個(gè)有潛力的人變成了平庸的螺絲釘，進(jìn)而也讓整個(gè)組織喪失了自主進(jìn)化的能力。而一個(gè)組織能夠擁有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵就在于，他們有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好的主動(dòng)學(xué)習(xí)能力和自主進(jìn)化能力。由此，他提出了“學(xué)習(xí)型組織”這個(gè)概念。
乍一聽(tīng)，你可能覺(jué)得這是個(gè)稀松平常的觀點(diǎn)，不就是強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)”嗎？但是請(qǐng)注意啊，這里的學(xué)習(xí)型組織可不是各種形式上的培訓(xùn)，而是指組織中的每個(gè)人都充滿了學(xué)習(xí)的熱情和能力，而這幫人在一起又能不斷地相互激發(fā)，在創(chuàng)新和試錯(cuò)中促使整個(gè)組織不斷進(jìn)化。那如何才能打造出一個(gè)這樣的組織呢？彼得·圣吉指出，關(guān)鍵在于從局部回歸到整體，要在組織內(nèi)部，培養(yǎng)出一種全局觀和系統(tǒng)觀。為什么這么說(shuō)呢？你聽(tīng)我給你解釋。
你可能對(duì)“拆解目標(biāo)”這個(gè)說(shuō)法很熟悉，從小，我們就被教導(dǎo)要把問(wèn)題進(jìn)行分解,這顯然能讓復(fù)雜的問(wèn)題變得容易處理,但是無(wú)形中,我們卻付出了巨大的代價(jià)。什么代價(jià)呢？就是失去了與整體的連屬感,也不了解自身行動(dòng)所帶來(lái)的一連串后果。當(dāng)我們想一窺全貌時(shí),就得努力重整心中那些零散的片段,試著拼湊出一個(gè)整體，但這就像重新粘好一面破鏡子一樣,我們努力想要看清鏡中的真相，但最后發(fā)現(xiàn)總也看不清。經(jīng)過(guò)一陣子努力,干脆就放棄了。
彼得·圣吉在20多年前研究管理學(xué)的時(shí)候就意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。他在這本書(shū)里所提出的構(gòu)想與工具,就是要打破這個(gè)世界是由個(gè)別、不相關(guān)的力量所創(chuàng)造的幻覺(jué)。只有打破了這個(gè)老模式，才能讓自己所在的組織，從一個(gè)貌合神離的僵硬團(tuán)體，進(jìn)化成一個(gè)活的、健康的智慧體。
沒(méi)錯(cuò)，我們今天要說(shuō)的《第五項(xiàng)修煉》，其實(shí)是一本1990年出版的老書(shū)，但它至今依然是管理學(xué)領(lǐng)域的經(jīng)典，有巨大的現(xiàn)實(shí)意義。很多當(dāng)今的企業(yè)家都認(rèn)為書(shū)里的觀點(diǎn)切中要害，直抵痛處，尤其在充滿變數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，作者提出的理念依然能夠有效解決企業(yè)管理中存在的頑疾和弊病，對(duì)于重新塑造并激活組織的活力，具有非常重要的指導(dǎo)意義。
那些一直到今天還困擾著企業(yè)發(fā)展的頑疾和弊病是什么呢？作者在一開(kāi)始，就提出了這個(gè)問(wèn)題，并且給出了自己的答案。如果讓你去描述一下身邊大部分企業(yè)的管理方式，可能多少都有些類似。在這本書(shū)里，作者就歸納出了幾個(gè)基本特征，你可以對(duì)比一下，自己所在的組織有沒(méi)有同樣的問(wèn)題。
第一， 就是目標(biāo)導(dǎo)向，同時(shí)特別依賴測(cè)量考評(píng)，排斥無(wú)形指標(biāo)，特別關(guān)注短期業(yè)績(jī)考核質(zhì)量，說(shuō)白了，就是只看 KPI ；管理層負(fù)責(zé)制定目標(biāo)，下面的人就逐級(jí)承擔(dān)目標(biāo)責(zé)任；第二， 特別強(qiáng)調(diào)服從，認(rèn)為管理就是控制。管理者經(jīng)常用簡(jiǎn)單的協(xié)議紀(jì)律，來(lái)壓制各種潛在的沖突，把多樣性視為問(wèn)題，而結(jié)果，就是組織變得同質(zhì)化；第三， 是講究對(duì)錯(cuò)。什么意思呢？就是管理者重視解決具體的技術(shù)問(wèn)題，這種問(wèn)題往往非對(duì)即錯(cuò)。而對(duì)于模糊的系統(tǒng)問(wèn)題，往往就視而不見(jiàn)，或者說(shuō)，確實(shí)是看不見(jiàn)；第四， 組織中的個(gè)體過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，互不信任。在管理者看來(lái)，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就不會(huì)有突破和創(chuàng)新；第五， 就是整體的缺失，整個(gè)組織都被肢解分離。這個(gè)問(wèn)題，也可以理解為是上面4個(gè)問(wèn)題共同導(dǎo)致的。
怎么樣？你所在的組織是不是多多少少也有這些問(wèn)題呢？這其實(shí)就是一度流行的管理體系所導(dǎo)致的。質(zhì)量管理革命的先驅(qū)愛(ài)德華·戴明就曾反思說(shuō)，他創(chuàng)造的這種管理體系其實(shí)很摧殘人。自重、尊嚴(yán)、好奇心和學(xué)習(xí)的快樂(lè)，這些都是我們與生俱來(lái)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。就像馬斯洛的需求層次理論所說(shuō)的一樣，每個(gè)人都有尋求尊重和自我實(shí)現(xiàn)的動(dòng)力，有超越自己的終極追求。但遺憾的是，摧毀這些內(nèi)在動(dòng)機(jī)的外力，在我們蹣跚學(xué)步的時(shí)候就出現(xiàn)了。從幼兒園的小紅花，到學(xué)校的分?jǐn)?shù)名次，甚至到了職場(chǎng)，還是有各種各樣的評(píng)比和分級(jí)，表現(xiàn)好的有獎(jiǎng)勵(lì)，差的就被懲罰。
隨著質(zhì)量管理體系被濫用，目標(biāo)管理、配額獎(jiǎng)金和商業(yè)計(jì)劃，這些加在一起，幾乎把組織里的每個(gè)人都變成了一個(gè)螺絲釘，同時(shí)也重重地消磨了人們內(nèi)心的學(xué)習(xí)動(dòng)力?？梢哉f(shuō)，這種流行的管理體系的核心問(wèn)題，就是讓一切都變得平庸了。因?yàn)榧w智慧和活力的缺失，人們不得不越來(lái)越辛苦地工作。用現(xiàn)在流行的話來(lái)說(shuō)，就是很多組織以及組織中的個(gè)人，都在用行為上的努力，來(lái)掩飾思維上的懶惰。
那如果長(zhǎng)期處在這樣的組織里受摧殘，一個(gè)人的工作狀態(tài)會(huì)受到什么影響呢？目光短淺，執(zhí)著于短期事件，對(duì)系統(tǒng)的變化反應(yīng)遲鈍，覺(jué)察不到細(xì)小的危險(xiǎn)，不敢試錯(cuò)也不敢犯錯(cuò)，滿足于重復(fù)同樣的工作，變得老練無(wú)能、甘于平庸等等。
《第五項(xiàng)修煉》中提到的工具和方法就是為了破除“世界是分立的、互不干擾的” 這種思想，一旦我們掌握新的思想和方法，我們就可以建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”。
在這種組織架構(gòu)中，人們能夠?yàn)榱藙?chuàng)造自己真心渴望的成績(jī)而持續(xù)拓展能力，人們能夠開(kāi)闊新思想，不斷地學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。
為什么企業(yè)家特別需要學(xué)習(xí)這本書(shū)呢，因?yàn)槠髽I(yè)就是一個(gè)系統(tǒng)啊，當(dāng)這個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行特別和諧的時(shí)候，由很多部門(mén)、很的員工所構(gòu)成的整體的企業(yè)就會(huì)蒸蒸日上。
如果我們要解決某一個(gè)問(wèn)題，就只解接這個(gè)問(wèn)題本身，常常這個(gè)問(wèn)題看似解決了，但是實(shí)際上系統(tǒng)其他地方可能就全亂了。因此，對(duì)于企業(yè)家來(lái)講，治理企業(yè)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是要學(xué)會(huì)系統(tǒng)思考。
這里有一個(gè)很形象的比方就是“擰螺絲”，如果拿木匠活打比方：我們要打一個(gè)桌子，你要知道這個(gè)桌子由那些部件實(shí)體構(gòu)成，這些實(shí)體部件之間如何相互的連接。此外，你還要能夠注意這個(gè)推進(jìn)的節(jié)奏，先把哪兩個(gè)部件連接上，螺絲把它固定住一部分，然后再把另外一部分連接上，然后再整體的把一些桌子能夠比較穩(wěn)固的固定住。這就是一個(gè)形象的比方，也是符合系統(tǒng)思考精髓的一個(gè)簡(jiǎn)單的比喻。
在傳統(tǒng)的工業(yè)社會(huì)，一個(gè)公司組織，往往只需要一個(gè)像福特或者比爾·蓋茨這樣的領(lǐng)袖就行了，他們弄清楚發(fā)展的方向和戰(zhàn)略，然后一層層傳遞下去，實(shí)現(xiàn)層級(jí)管理。但是，現(xiàn)在情況大不一樣，真正有戰(zhàn)斗力的公司將是那些“學(xué)習(xí)型組織”，這種公司或者組織能夠發(fā)現(xiàn)有效途徑去鼓勵(lì)人真心投入。
在這樣的團(tuán)隊(duì)中，每一個(gè)都是學(xué)習(xí)者，也都是被人學(xué)習(xí)模仿的對(duì)象，多樣性優(yōu)于能力，大家融入集體，有著共同的目標(biāo)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。
這就要求我們，先做到全面思考，打一張桌子，擰一個(gè)螺絲，如果少了螺絲、桌子的面、桌子的腿，這個(gè)企業(yè)，這個(gè)桌子都做不成。還要注重不同部分之間的相互連接，如果連接錯(cuò)了，這個(gè)桌子也是打不成的。第三要注意推進(jìn)的節(jié)奏，要有一個(gè)平衡的步驟：先干什么，再干什么，在不同階段，我們都要做不同的事情。
由這個(gè)世界是由個(gè)別、不相關(guān)的力量所創(chuàng)造的幻覺(jué)。只有打破了這個(gè)老模式，才能讓自己所在的組織，從一個(gè)貌合神離的僵硬團(tuán)體，進(jìn)化成一個(gè)活的、健康的智慧體。
從小時(shí)候起，我們接受的教育就是如何拆解問(wèn)題，這會(huì)讓復(fù)雜的問(wèn)題或者課題簡(jiǎn)單許多，但是，我們也為此付出了代價(jià)，我們喪失了對(duì)全局的領(lǐng)悟能力，再也看不清我們采取行動(dòng)所帶來(lái)的各種后果。
我們?cè)噲D思考“整體”時(shí)，總要在腦海中重新組裝那些被拆分的部分，正如書(shū)中所說(shuō)，這好比試圖重新拼接一面破碎的鏡子來(lái)觀察真實(shí)的映像。當(dāng)這種全局思考受阻后，我們很容易就放棄對(duì)整體的關(guān)注了。
這個(gè)問(wèn)題就是我們今天要討論的，我們從三個(gè)方面來(lái)說(shuō)一說(shuō)。第一，五項(xiàng)修煉它究竟是哪五項(xiàng)，第二，為什么第五項(xiàng)修煉特別重要，第三，我們?cè)趺丛诠ぷ魃钪羞\(yùn)用第五項(xiàng)修煉呢？
我們看這本書(shū)的名字叫做第五項(xiàng)修煉，那么前四項(xiàng)修煉是什么呢，修煉這些東西要解決什么問(wèn)題呢？這是我們讀這本書(shū)首先要解決的一個(gè)問(wèn)題，其實(shí)啊，這五項(xiàng)修煉啊就是我們開(kāi)篇提到的一個(gè)問(wèn)題，怎么樣能夠打造一個(gè)超高效學(xué)習(xí)的組織，作者認(rèn)為，要做到這一點(diǎn)，就得修煉五個(gè)方面，這五個(gè)方面分別是：自我超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。這些詞聽(tīng)起來(lái)可能有點(diǎn)陌生，它們是什么意思呢？接下來(lái)，我就逐個(gè)給你解釋一下。
先來(lái)看第一項(xiàng)修煉：自我超越。這項(xiàng)修煉是從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)的。如果你所在的組織要想特別有學(xué)習(xí)力，首先團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都要有學(xué)習(xí)力，對(duì)吧。而讓一個(gè)人具備學(xué)習(xí)力的第一步是什么呢？就是你得有好好學(xué)習(xí)的動(dòng)力，對(duì)吧？自我超越，就是說(shuō)你要有不斷超越自己能力的愿望，有熱情和動(dòng)力去學(xué)習(xí)。比如，你對(duì)自己在專業(yè)領(lǐng)域的現(xiàn)有技術(shù)不滿足，你對(duì)自己的管理能力不滿足等等，有了這些不滿足的動(dòng)力，你才能投入精力不斷精進(jìn)?？赡苣闳?wèn)很多人什么是他們想要的，他們可能會(huì)說(shuō)我想讓丈母娘從家里搬出去，或者我想要少加點(diǎn)班。你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)他們只是提出自己不想要的東西，而從來(lái)沒(méi)有去追求一個(gè)真正自己想要的東西？因此，從安于現(xiàn)狀到自我超越的轉(zhuǎn)變，就是我們要修煉的第一項(xiàng)能力。
自我超越換種說(shuō)法是一種特殊的精通或者是熟練程度，比如一位手藝高超的匠人對(duì)于瓷器的造詣。在自我超越方面水平高的人，能夠始終如一地為實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最關(guān)心的成果而努力。
這樣的人能夠像藝術(shù)家對(duì)待藝術(shù)品一樣對(duì)待自己的生活，他們能達(dá)到這種程度，是因?yàn)樗麄儗?duì)自己的終身學(xué)習(xí)過(guò)程有全身心的投入。
自我超越是不斷澄清和加深我們的個(gè)人愿景的修煉，是持續(xù)集中我們的能量、增強(qiáng)我們毅力，并且可觀地觀察現(xiàn)實(shí)的修煉，它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。比如職場(chǎng)新人初進(jìn)公司的時(shí)候，總會(huì)抱有一腔熱情，渴望努力工作做出成績(jī)。而這些人工作幾年后，大部分人會(huì)失去信念和使命感，職業(yè)生涯開(kāi)始時(shí)的熱情也消失了，這對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)是一種損失。
我們要修煉的第二項(xiàng)能力是心智模式。心智模式這個(gè)詞，我們?nèi)粘Ｉ钪杏玫帽容^少，它是什么意思呢？它其實(shí)說(shuō)的是每個(gè)人看這個(gè)世界有一些固定的想法、觀點(diǎn)以及思考問(wèn)題的方式，在不同人的大腦里面對(duì)這個(gè)世界的認(rèn)知和解釋其實(shí)是不一樣的，而你的所有行動(dòng)、做法都是在你的心智模式的影響下產(chǎn)生的。
比如，你對(duì)零售行業(yè)的認(rèn)知，可能就和馬云對(duì)零售行業(yè)這個(gè)認(rèn)知是完全不一樣的。這是為什么？原因就是你們兩者之間的心智模式在零售這個(gè)領(lǐng)域是有差別的。李笑來(lái)曾經(jīng)舉過(guò)一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明心智模式對(duì)人的影響。他說(shuō)，什么是笨呢？就是每次采取一樣的行動(dòng)，卻期待不一樣的結(jié)果，這就是笨。而人之所以每次會(huì)有一樣的行為，背后的原因就是你的心智模式是沒(méi)有變化的。所以，如果你想要大幅地改進(jìn)自己的行為，提升自己的能力，其實(shí)真正要改變的是你的心智模式，讓自己理解和認(rèn)識(shí)這個(gè)世界的方式更合理，這才是關(guān)鍵。如果你能做到既有愿望好好學(xué)習(xí)，又能不斷地反省自己的心智模式，那么你的個(gè)人學(xué)習(xí)能力就初步具備了。
心智模式?jīng)Q定我們對(duì)世界的理解方法和行為方式，我們的心智根深蒂固，不能察覺(jué)自己的心智模式以及它對(duì)自己行為的影響。
最為經(jīng)典的案例就是柯達(dá)公司，膠卷業(yè)務(wù)占了公司營(yíng)收的大頭，已經(jīng)讓管理者形成了固有的慣性思維，當(dāng)數(shù)碼照相技術(shù)出現(xiàn)后，他們甚至率先擁有數(shù)碼技術(shù),但是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)決策者的思維沒(méi)有改變,沒(méi)有選擇壯士斷腕，只是一味逃避，最終等待柯達(dá)的只有破產(chǎn)清算。
這就到了第三項(xiàng)修煉，共同愿景。共同愿景其實(shí)是從團(tuán)隊(duì)的層面去講如何建立學(xué)習(xí)的熱情，就是所有人都得心往一處想，團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都擁有一個(gè)共同的目標(biāo)，這樣團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)起來(lái)才有干勁。所謂“人在一起是團(tuán)伙，心在一起才是團(tuán)隊(duì)”，否則東打一槍西打一槍，這個(gè)團(tuán)隊(duì)一定是內(nèi)耗非常嚴(yán)重的。所以團(tuán)隊(duì)組織要學(xué)習(xí)，第一步是讓大家達(dá)成共識(shí)，有共同目標(biāo)。
很多公司墻上都貼著企業(yè)愿景、共同目標(biāo)等這些標(biāo)語(yǔ)，但到最后往往都淪為一個(gè)口號(hào)，其實(shí)和每天的日常工作沒(méi)有任何關(guān)系。像這樣的愿景，肯定無(wú)法激發(fā)大家的熱情。所以作者說(shuō)，你只有把這個(gè)共同愿景變成每一個(gè)人都認(rèn)可的和發(fā)自內(nèi)心愿意支持的事情，才能真正激發(fā)大家的動(dòng)力。要做到這個(gè)當(dāng)然不容易，你需要和團(tuán)隊(duì)的各個(gè)成員深入溝通，可是如果你不花這樣的精力和心思，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)在長(zhǎng)期的工作中，學(xué)習(xí)熱情就無(wú)法持續(xù)。因此，建立共同愿景就是打造學(xué)習(xí)型組織的第三項(xiàng)修煉。
有一種關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的理念，長(zhǎng)久以來(lái)一直給予組織機(jī)構(gòu)以啟迪和激勵(lì)，那就是有能力不斷分享我們所追求的未來(lái)圖景。如果組織中沒(méi)有全體成員深度分享的共同目標(biāo)、價(jià)值觀和使命感，這樣的組織不可能成為偉大的組織。
雖然每家公司的愿景都不相同，但是這些成功的組織都無(wú)一例外地用共同的身份和命運(yùn)歸屬感把人們成功地凝聚在一起。
只有當(dāng)真心的愿景建立起來(lái)的時(shí)候，人們才會(huì)用心學(xué)習(xí)，努力上進(jìn)，追求卓越，因?yàn)檫@不是別人讓他們做的，是自己內(nèi)心驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。
在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)環(huán)境中，很多領(lǐng)導(dǎo)者都有個(gè)人的愿景，但他們?nèi)鄙賹⑵滢D(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)組織前行的共同愿景的能力，結(jié)果變成了員工厭惡的“畫(huà)大餅”行為。
第四項(xiàng)修煉就是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。有了大家共同認(rèn)可的共同愿景之后，還需要大家有能力實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景。我們遇到的大多數(shù)情況是，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人智商可能都超過(guò)了120，可是加在一塊兒整個(gè)團(tuán)隊(duì)的智商還不到60分。而第四項(xiàng)修煉其實(shí)就是為了解決這個(gè)問(wèn)題的，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)其實(shí)就是讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都能夠亮出自己的心智模式，彼此能夠互相交流、互相啟發(fā)，從而讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)快速地學(xué)習(xí)和進(jìn)步。
現(xiàn)實(shí)中有很多這樣的例子，團(tuán)隊(duì)中個(gè)個(gè)都是強(qiáng)人，但是組合在一起就是辦不成事情。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)就是針對(duì)這種管理問(wèn)題提出的，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉要從“深度會(huì)談”開(kāi)始，深度會(huì)談讓組織中的每個(gè)人交心，進(jìn)入共同思考的過(guò)程。
共同學(xué)習(xí)的修煉還應(yīng)該學(xué)習(xí)如何辨別團(tuán)隊(duì)中妨礙學(xué)習(xí)的交往模式，所以很多大公司是禁止同一個(gè)部門(mén)內(nèi)發(fā)展辦公室戀情的，如果出現(xiàn)這種情況，一般會(huì)把其中一個(gè)人調(diào)離該部門(mén)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)之所以重要，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)，而非個(gè)人才是現(xiàn)代組織的基本學(xué)習(xí)單位。
前面這四項(xiàng)修煉聽(tīng)起來(lái)挺復(fù)雜的，做起來(lái)也挺需要耐心和花時(shí)間的，否則就不叫修煉了，但這些修煉背后的邏輯其實(shí)特別清晰簡(jiǎn)單。這四項(xiàng)修煉其實(shí)就是在解決兩件事情：第一，明確愿景，激發(fā)熱情，只不過(guò)對(duì)個(gè)人而言是自我超越的修煉，對(duì)團(tuán)隊(duì)而言是共同愿景的修煉；第二，訓(xùn)練反思學(xué)習(xí)能力，對(duì)個(gè)人而言，要從自己的心智模式這一深度反思，才能真正快速進(jìn)步；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，要每個(gè)人亮出自己的心智模式，互相啟發(fā)，彼此磨合，共同進(jìn)步。這四個(gè)修煉，就構(gòu)成了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)進(jìn)步的方法。
說(shuō)到這里你是不是覺(jué)得，這四項(xiàng)修煉已經(jīng)很完整了，如果團(tuán)隊(duì)都能夠做到的話，大家進(jìn)步一定很大。那為什么還有第五項(xiàng)修煉呢？這就是這本書(shū)的更核心和精華的內(nèi)容，第五項(xiàng)修煉，也就是系統(tǒng)思考。
什么是系統(tǒng)思考呢，其實(shí)，這是一種我們認(rèn)識(shí)世界的方式。傳統(tǒng)的教育教我們認(rèn)識(shí)世界的方式呢，往往是把大問(wèn)題拆解成小問(wèn)題，這么做呢，一方面是可以把復(fù)雜的問(wèn)題給簡(jiǎn)單，可是另一方面呢，也讓我們喪失了一種能力，那就是從全局，從宏觀對(duì)問(wèn)題的理解。我們很容易就陷入到對(duì)問(wèn)題局部的思考，而看不到整體，對(duì)簡(jiǎn)單的因果關(guān)系所迷惑，而看不到整個(gè)互相聯(lián)系的系統(tǒng)。而系統(tǒng)思考恰恰就是要打破過(guò)去這種對(duì)世界的認(rèn)識(shí)的觀點(diǎn)，告訴我們這個(gè)世界其實(shí)是相互聯(lián)系的，它是一個(gè)彼此影響的系統(tǒng)，你只有具備了這種系統(tǒng)思考的能力，你才能夠深刻的改變自己的行為和觀點(diǎn)。所以啊，雖然我們是最后提出系統(tǒng)思考，但其實(shí)系統(tǒng)思考某種意義上是前四項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)，我們系統(tǒng)思考的水平也決定了前四項(xiàng)修煉能實(shí)現(xiàn)最終效果的高度。所以，這也是為什么這本書(shū)，雖然講了五項(xiàng)修煉，但是把書(shū)名卻定為“第五項(xiàng)修煉”了。
作者認(rèn)為其中的第五項(xiàng)修煉——系統(tǒng)思考，是其他四項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)，它將其它思考融入到一個(gè)條理清晰一致的理論體系當(dāng)中。如果沒(méi)有系統(tǒng)思考，其它幾種修煉都是花架子。
前面我們提到了在打造學(xué)習(xí)型組織的時(shí)候，第五項(xiàng)修煉非常關(guān)鍵?，為什么呢?？答案其實(shí)很簡(jiǎn)單?，如果我們不具備系統(tǒng)思考的能力，我們?cè)谏钪芯蜁?huì)產(chǎn)生很多麻煩，而不自知，沒(méi)發(fā)現(xiàn)。比如?，我們經(jīng)常會(huì)看到公司中會(huì)有這個(gè)各個(gè)部門(mén)互相扯皮的現(xiàn)象?，這個(gè)市場(chǎng)部門(mén)怪生產(chǎn)部門(mén)說(shuō)我們完不成銷(xiāo)售任務(wù)，就是因?yàn)槟銈儺a(chǎn)品沒(méi)做好，生產(chǎn)部門(mén)那就會(huì)說(shuō)是這個(gè)設(shè)計(jì)部門(mén)沒(méi)弄好，他們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)得不好，有什么辦法?，設(shè)計(jì)部門(mén)就說(shuō)都是因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)部門(mén)瞎提意見(jiàn)，如果他們沒(méi)有瞎提那些意見(jiàn)，我們一定能設(shè)計(jì)出標(biāo)桿的產(chǎn)品?，你看，這種情況，就是大家互相扯皮，互相踢皮球，每一個(gè)人都覺(jué)得自己沒(méi)問(wèn)題，都是別人的問(wèn)題。你再比如，我們工作中就會(huì)遇到這樣一種人，你說(shuō)他?工作不努力吧?，他也盡職盡責(zé)了，你安排的任務(wù)他都完成?，你說(shuō)他努力吧，又有點(diǎn)不對(duì)勁兒，因?yàn)樗椭煌瓿蛇@個(gè)手頭的任務(wù)還有你布置給的任務(wù)?，沒(méi)有什么積極性，可他們還挺理直氣壯，他們說(shuō)，我干一份工作，拿一份錢(qián)，有什么問(wèn)題？我做好了本職工作啊。這些日常工作、生活中遇到的問(wèn)題，又有時(shí)候不知道錯(cuò)在哪，錯(cuò)在哪呢?？
從表面上看，可能是溝通的問(wèn)題啊，可能是個(gè)人積極性的問(wèn)題啊?，但其實(shí)你往更深層次挖的時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)?，是這些人，他沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)思考問(wèn)題，看問(wèn)題的這個(gè)方式?，往往就會(huì)把組織當(dāng)做一個(gè)機(jī)器來(lái)管?，而懂系統(tǒng)思考的人往往是把組織當(dāng)做一個(gè)生命體來(lái)管?。?這個(gè)聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)懸了，把組織當(dāng)一個(gè)機(jī)器來(lái)管?，就是說(shuō)我們傾向于認(rèn)為這個(gè)組織是用來(lái)控制的?，他就是為了完成我們的任務(wù)、業(yè)績(jī)、目標(biāo)的。而每一個(gè)人，就像機(jī)器上的一個(gè)螺絲釘?，所以你看我們大多數(shù)企業(yè)都在講，我們要以人為本人文關(guān)懷，可是你到了這個(gè)實(shí)際企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)其實(shí)還是像機(jī)器一樣運(yùn)作。
比如，前面提到那個(gè)不是特別積極的員工?，他就是把自己看成一個(gè)螺絲釘嗎？只要做好自己職責(zé)范圍的事兒，其他就跟我沒(méi)關(guān)系了?，你再看各個(gè)部門(mén)扯皮，其實(shí)背后的觀點(diǎn)和想法就是，這個(gè)機(jī)器上我就負(fù)責(zé)我這部分就好了，只要我做好了其他部門(mén)出問(wèn)題，或者公司沒(méi)經(jīng)營(yíng)好了，肯定不關(guān)我的事，我做好了呀?。所有這些問(wèn)題，就是基于一個(gè)類似于管理機(jī)器一樣的?思考方式來(lái)看我們這個(gè)世界和工作的?。這種認(rèn)識(shí)，其實(shí)還存在兩方面的問(wèn)題?，第一呢，他其實(shí)思考問(wèn)題特別短視的，就是很簡(jiǎn)單的因果關(guān)系，人們發(fā)現(xiàn)一個(gè)什么眼前的問(wèn)題，就會(huì)被這個(gè)問(wèn)題牽著鼻子走?。另一方面呢，這種問(wèn)題就只能局部的視野來(lái)思考，他看不到全局的關(guān)系?，而第五項(xiàng)修煉恰恰就是要打破這兩個(gè)問(wèn)題，幫助我們改進(jìn)?。
其實(shí)我們生活的世界，就是一個(gè)充滿了各種系統(tǒng)的世界里面。
你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，當(dāng)烏云密布，狂風(fēng)四起時(shí)，我們會(huì)知道要下雨了；當(dāng)大雨逐漸變小，天空逐漸明朗，我們知道要放晴了。這些事情距離發(fā)生還有一定的時(shí)間差，我們能做出判斷，是因?yàn)槲覀兡軌蛴^察到不同現(xiàn)象，然后思考這些現(xiàn)象的內(nèi)在邏輯，只有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)思考后，我們才會(huì)做出要下雨還是雨要停的判斷。
商業(yè)以及其它人類活動(dòng)也是一種系統(tǒng)。這些活動(dòng)是由一系列相互關(guān)聯(lián)的行動(dòng)所組成的無(wú)形網(wǎng)絡(luò)編織在一起，這些活動(dòng)相互影響，常常需要很多年時(shí)間才能完全顯現(xiàn)。因此，許多人容易陷入這種“當(dāng)局者迷”的情況。
系統(tǒng)思考就是一個(gè)幫助我們提高認(rèn)知水平的工具，如果我們的公司能夠在這個(gè)層面上思考我們的競(jìng)爭(zhēng)，組織的競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)很多。
那這就引出了我們最后一個(gè)問(wèn)題，我們?cè)趺礃硬拍軌蛘莆蘸蛻?yīng)用系統(tǒng)思考這個(gè)能力呢？這本書(shū)恰恰教給了我們這樣的方法和工具。我們先說(shuō)方法，再說(shuō)工具。
鍛煉系統(tǒng)思考的方法，簡(jiǎn)單而言就是要找關(guān)系。怎么找關(guān)系，找什么關(guān)系呢？這不是說(shuō)要托人情，打聽(tīng)機(jī)密，而是說(shuō)我們通常解決問(wèn)題的習(xí)慣是找原因，而系統(tǒng)思考是梳理這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中各個(gè)事物之間的關(guān)系。比如說(shuō)為什么汽車(chē)能夠啟動(dòng)呢？你可能說(shuō)，因?yàn)槲也扔烷T(mén)加油了呀，這就是找原因的思考方式。不過(guò)換成系統(tǒng)思考，它就不是這么解釋，它是找關(guān)系：把汽車(chē)本身看做一個(gè)系統(tǒng)，那么在這個(gè)系統(tǒng)中，就有汽車(chē)速度、油門(mén)、剎車(chē)這三者之間形成的關(guān)系，油門(mén)越大速度越快，剎車(chē)越大速度越慢。
你看，這就是找關(guān)系，我們分析所有的問(wèn)題都可以去找它們之間的關(guān)系。你可能會(huì)說(shuō)，啊，每件事都要找這個(gè)關(guān)系，那什么時(shí)候能找得完呢？這個(gè)問(wèn)題你還真不用太擔(dān)心，因?yàn)樽髡呖偨Y(jié)了一下，這個(gè)世界上看起來(lái)紛繁復(fù)雜的各種事情，歸根到底只有三種關(guān)系，對(duì)，只有三種，分別是：正反饋、負(fù)反饋和延遲。
先來(lái)看正反饋。正反饋就像是汽車(chē)踩下油門(mén)一樣，可以讓它開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)。每轉(zhuǎn)一圈，它的加速度就回轉(zhuǎn)得更快，加快推動(dòng)成長(zhǎng)，這是一個(gè)逐步升級(jí)的結(jié)構(gòu)模式。平時(shí)我們所說(shuō)的良心循環(huán)，馬太效應(yīng)等等，都是正反饋的表現(xiàn)形式。
給大家講個(gè)小故事，一起來(lái)看看系統(tǒng)思考的價(jià)值。臺(tái)灣屏東是水果——蓮霧的主產(chǎn)區(qū)，蓮霧熟透特別誘人，但不容易保存，馬上食用才會(huì)有最好的口感。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值和銷(xiāo)售模式都是層層分銷(xiāo)，依次賣(mài)給水果販、批發(fā)商，最后擺到水果攤上。等到了消費(fèi)者手里時(shí)，不僅賣(mài)相就不好，口味也不是最佳的。
有一個(gè)屏東的果農(nóng)就想，我為什么不能采取直供超市的全新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式，將蓮霧早上三四點(diǎn)鐘采摘下來(lái)，趁新鮮送到便利店的各個(gè)寄售點(diǎn)？這樣，當(dāng)消費(fèi)者在六七點(diǎn)鐘買(mǎi)早餐時(shí)，就能夠買(mǎi)到最新鮮的盒裝的蓮霧，會(huì)發(fā)現(xiàn)果真跟傳統(tǒng)渠道得來(lái)的蓮霧不一樣。
如此，就引發(fā)了一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)上的所講的“口碑效應(yīng)”。一傳十，十傳百，就讓更多的消費(fèi)者知道了他的蓮霧，愿意去購(gòu)買(mǎi)，然后引發(fā)了他收入的增長(zhǎng)，工業(yè)能力的提高，然后就可以滿足更多的顧客。
經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，這個(gè)果農(nóng)成為了臺(tái)灣的“蓮霧大王”。
現(xiàn)代企業(yè)家普遍最擔(dān)心的、或者最希望解決的就是能夠找到類似于像飛輪一樣的效應(yīng)，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)不斷成長(zhǎng)。
當(dāng)若干的要素具備在一起，并且他們產(chǎn)生一種叫做自我增強(qiáng)性的反饋，這種自我增強(qiáng)性的反饋，時(shí)間每轉(zhuǎn)一圈，就會(huì)強(qiáng)化一次，從而讓時(shí)間成為你的朋友，你每發(fā)展一圈，成長(zhǎng)的力量就增強(qiáng)一次。
而這個(gè)背后的原理非常的簡(jiǎn)單，我們把它稱為系統(tǒng)思考里面的“增強(qiáng)回路”。這種自我增強(qiáng)性的回路，實(shí)際上就是最簡(jiǎn)單的大家都見(jiàn)過(guò)的，叫滾雪球。
小時(shí)候我們都堆過(guò)雪球，堆成一個(gè)小雪球，開(kāi)始滾動(dòng)它，每轉(zhuǎn)一圈以后，這個(gè)雪球沾上的雪就更多，雪球的體積就會(huì)更大，雪球的體積更大，沾的雪就更多，由此有了更大的雪球。
臺(tái)灣的果農(nóng)也是啟動(dòng)了兩個(gè)增強(qiáng)回路，一個(gè)就是顧客數(shù)量越多，所以大致口碑特別強(qiáng)，口碑特別好就會(huì)吸引更多的顧客，所以這就是營(yíng)銷(xiāo)上所講的“口碑效應(yīng)”。顧客數(shù)量多了，收入大了，就可以買(mǎi)更多車(chē)，采購(gòu)更多的果品，提高服務(wù)能力，從而滿足更多的顧客。所以，這是兩個(gè)增強(qiáng)回路。
對(duì)于企業(yè)家，對(duì)于經(jīng)營(yíng)者來(lái)講，我們要思考如何能夠像臺(tái)灣蓮霧的果農(nóng)一樣，利用系統(tǒng)思考來(lái)找到成長(zhǎng)引擎，然后推動(dòng)這些指標(biāo)，這些數(shù)據(jù)，這些變量之間的相互影響，實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)成長(zhǎng)。
但是，任何成長(zhǎng)都不會(huì)一直成長(zhǎng)下去，都有它的限制條件，都會(huì)遇到各種阻力和障礙
正反饋雖然會(huì)逐步放大原有的發(fā)展趨勢(shì)，但也不會(huì)無(wú)止境地放大。這是因?yàn)檫€有負(fù)反饋在發(fā)揮作用。負(fù)反饋是一種自我調(diào)節(jié)機(jī)制，主要是用來(lái)保持某種目標(biāo)。但是相比于正反饋，負(fù)反饋非常隱蔽，難以辨認(rèn)。一旦工作中出現(xiàn)了“一個(gè)勁地忙來(lái)忙去，事情卻原地不動(dòng)”的情況，這就意味著某種負(fù)反饋在發(fā)揮作用。這種情況在改革中經(jīng)常發(fā)生。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和方式就是一種目標(biāo)，各種阻力總會(huì)將改革拖回原點(diǎn)。如果忽視了負(fù)反饋的作用，改革就會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。
因此我們要睿智的解決系統(tǒng)的問(wèn)題，這種情況下有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，就會(huì)分辨阻力的源頭，在隱形的習(xí)慣和標(biāo)準(zhǔn)上采取行動(dòng)。
而絕大多數(shù)時(shí)候，經(jīng)營(yíng)者由于不理解系統(tǒng)，也就是缺乏系統(tǒng)思考的智慧，結(jié)果最后發(fā)現(xiàn)“按下葫蘆浮起瓢”，問(wèn)題層出不窮，甚至有時(shí)候越解決問(wèn)題，問(wèn)題越多。
你今天遇到的很多問(wèn)題恰恰源自于你昨天的決定，昨天為了解決前面一個(gè)問(wèn)題，采取了一個(gè)對(duì)策，沒(méi)想到引發(fā)了今天新的問(wèn)題，這就導(dǎo)致問(wèn)題解決不完，甚至有時(shí)候?qū)Σ弑葐?wèn)題更糟糕。
需要注意的是，行動(dòng)并不會(huì)立即產(chǎn)生結(jié)果，二者之間存在著延遲。我們常說(shuō)“付出總有回報(bào)”，一個(gè)“總”字就表明了行動(dòng)和結(jié)果之間的延遲。可以說(shuō)，幾乎所有的反饋都有延遲，比如，今天的投入是為了明天的回報(bào)；吃過(guò)的藥要等待腸胃消化之后才能發(fā)揮作用，等等。但是，人們很容易忽視這一點(diǎn)，有人看到市場(chǎng)上熱銷(xiāo)的產(chǎn)品，就立刻投資進(jìn)行生產(chǎn)，但是從開(kāi)始到完工之間的延遲，往往會(huì)讓投資者喪失良好的時(shí)機(jī)。
無(wú)論是正反饋、負(fù)反饋還是延遲，都只是系統(tǒng)運(yùn)行模式的基礎(chǔ)模塊，是我們?yōu)槭挛镏g找關(guān)系的基本方法。掌握了這個(gè)方法，我們就能夠?qū)?wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析。但是想要解決問(wèn)題，還需要找到合適的切入點(diǎn)。如果找到了這個(gè)點(diǎn)，即使采取微小的行動(dòng)，有時(shí)也會(huì)帶來(lái)持續(xù)的改善。就像汽車(chē)的方向盤(pán)，用力不多卻能讓車(chē)轉(zhuǎn)向，這就是杠桿的力量。杠桿發(fā)揮作用的點(diǎn)，被稱為杠桿效益作用點(diǎn)。
要找到杠桿效益作用點(diǎn)，關(guān)鍵在于學(xué)會(huì)觀察事件背后的結(jié)構(gòu)模式。這些模式被作者稱為“系統(tǒng)基本模式”，它們是復(fù)雜問(wèn)題背后的簡(jiǎn)潔定律。識(shí)別出更多的基本模式，就可以看清楚更多應(yīng)對(duì)困難和挑戰(zhàn)的杠桿效益作用點(diǎn)。書(shū)中提到了好幾個(gè)基本模式，我們就來(lái)看一下最常見(jiàn)也最重要的“轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)模式”。
轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)模式是指，從根本上解決問(wèn)題的難度較大時(shí)，就采取一些其他短期快速見(jiàn)效的方法。雖然這些方法看上去非常高效，但只是減輕了表面的癥狀，并沒(méi)有改變深層次的問(wèn)題，甚至可能使得深層問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重。
轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的模式在生活中也非常常見(jiàn)。在面對(duì)壓力時(shí)，有人會(huì)考慮借酒澆愁，表面上看起來(lái)好像減輕了壓力，但事實(shí)上卻是借酒澆愁愁更愁，對(duì)問(wèn)題的解決沒(méi)有絲毫幫助。這樣看來(lái)，轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)模式就有點(diǎn)鴕鳥(niǎo)心態(tài)的感覺(jué)。在企業(yè)管理中，很多管理者也普遍存在轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的現(xiàn)象。比如管理者把某項(xiàng)工作分配給員工去做，而員工做起來(lái)有些困難，他們就會(huì)親自介入處理問(wèn)題，以至于員工沒(méi)有機(jī)會(huì)獲得做好工作必備的經(jīng)驗(yàn)和技能。那些經(jīng)常被管理者代勞的員工，自信心和判斷力會(huì)大幅下降，同時(shí)對(duì)上司產(chǎn)生嚴(yán)重的依賴感，越來(lái)越無(wú)法勝任自己的工作。
而要有效應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)模式，就必須把強(qiáng)化根本解決方法和弱化癥狀緩解措施結(jié)合起來(lái)。這對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，應(yīng)該把自己變成教練和指導(dǎo)，而不是解決問(wèn)題的人，這樣才能幫助員工提升職業(yè)技能，授之以漁而授之以魚(yú)。
到這里，這本書(shū)的核心內(nèi)容就為你介紹完了。我們最后再來(lái)簡(jiǎn)單回顧一下。
一開(kāi)始，我們介紹了什么是彼得·圣吉所說(shuō)的學(xué)習(xí)型組織，接下來(lái)彼得·圣吉提出了五項(xiàng)修煉作為解決方法。這些修煉包括：自我超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。其中，第五項(xiàng)修煉某種意義上是前四項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)。
那如何才能掌握和應(yīng)用系統(tǒng)思考這個(gè)能力呢？核心的方法，就是利用正反饋、負(fù)反饋和延遲來(lái)找到各種事物之間的關(guān)系，然后通過(guò)套用系統(tǒng)基本模式，找出杠桿效益作用點(diǎn)，找出問(wèn)題的本質(zhì)和解決的關(guān)鍵，從而做出正確的決策。
其實(shí)，彼得·圣吉提出的五項(xiàng)修煉，無(wú)論是自我超越、心智模式，還是共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考，歸根結(jié)底，都是從人的角度出發(fā)，來(lái)解決組織發(fā)展中遇到的各種問(wèn)題。正是找準(zhǔn)管理中“人”這一關(guān)鍵因素，以個(gè)體的進(jìn)步持續(xù)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)組織發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)整體大于局部的組合。這對(duì)于創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的當(dāng)代企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，能夠極大釋放人的無(wú)限潛力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)整體優(yōu)勢(shì)。這也正是本書(shū)堪稱經(jīng)典的原因所在。
以上便是今天的全部分享，恭喜您又聽(tīng)完了一本好書(shū)。
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