作者：老刀
管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是一回事嗎？或者說，一個優(yōu)秀的帶頭人，必須要擅長管理多一些，還要擅長領(lǐng)導(dǎo)多一些？那么，管理需要管什么，領(lǐng)導(dǎo)又需要領(lǐng)導(dǎo)什么？對于企業(yè)帶頭人來說，管理更重要，還是領(lǐng)導(dǎo)更重要？
當(dāng)然，管理和領(lǐng)導(dǎo)并不是涇渭分明，一分為二。優(yōu)秀的帶頭人可能既擅長管理，也擅長領(lǐng)導(dǎo)。但是管理和領(lǐng)導(dǎo)一定不是一回事，而是屬于兩個不同的范疇。
麥格雷戈在1957年提出關(guān)于管理的X理論和Y理論，X理論認為，對員工設(shè)定嚴格的規(guī)章制度，強化“管理手段”，以減低員工對工作的消極性；Y理論認為，對員工要進行有效的激發(fā)和“領(lǐng)導(dǎo)”，使個人目標(biāo)和組織目標(biāo)一致，對員工授予更大的權(quán)力，讓員工有更大的發(fā)揮機會，激發(fā)員工對工作的積極性。
所以，本文所探討的，是一個帶頭人對團隊如何運用，是更加傾向于管理風(fēng)格，還是更加傾向于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
2011年，蒂姆庫克從喬布斯手里接掌蘋果這個全世界第一位的硬件生產(chǎn)企業(yè)的時候，幾乎所有的人都不看好。
在很多人眼里，庫克是一位乏味、無聊又毫無想象力的人。人們期待蘋果的CEO充滿魅力，擁有掌舵者的風(fēng)范，但是蘋果這些前任CEO都具備的特質(zhì)，在庫克身上卻毫無蹤跡。更糟的是，他還沒有喬布斯的想象力。那蘋果下一個令人瘋狂的產(chǎn)品從何而來？蘋果的產(chǎn)品之所以能取得巨大的成功，喬布斯厥功至偉。因此，專家們擔(dān)心，失去喬布斯的蘋果將無法延續(xù)傳奇。
庫克自己說，喬布斯從未期望他用喬布斯的方式來領(lǐng)導(dǎo)蘋果?！八芮宄谶x擇我時就知道我和他不同，我不是他的復(fù)制品?！?庫克告訴羅斯，“很顯然，對于讓誰做他的接班人，史蒂夫是經(jīng)過深思熟慮的。每次一想到這兒，我就會有一種深深的責(zé)任感?！睅炜苏f他非常希望延續(xù)喬布斯的傳奇，并將“為蘋果殫精竭慮”。但他的目標(biāo)從來不是做第二個喬布斯。
那么，蒂姆庫克這個跟喬布斯完全大相徑庭，被很多人看不起的繼任者，從2011接手蘋果，八年之后，蘋果怎么樣了呢？
庫克接手之后，蘋果成了全球首家市值達1萬億美元的公司，其現(xiàn)金儲備相比2011年翻了幾倍。盡管2018年年底開始，蘋果公司的銷售業(yè)績開始出現(xiàn)下滑，但一個季度的營收仍然超出800億美元，有至少200億美元的凈利潤。臉書、微軟公司全年的營收勉強能夠達到蘋果一個季度的業(yè)績。
庫克跟喬布斯完全不同，他是一個“極度內(nèi)斂、低調(diào)又溫和的人”。書中這樣講庫克的管理之道：
如果芯片供應(yīng)商無法按時交付足夠數(shù)量的芯片，喬布斯是那種當(dāng)面罵對方是“沒用的笨蛋”的人，而且他的確這么做過。他會狂風(fēng)暴雨般地斥責(zé)或嘲笑對方，甚至侮辱對方是什么都做不好的“蠢貨”。庫克幾乎很少提高音量，但他在處理問題的時候會窮追不舍。下屬常常被庫克的連番質(zhì)問弄得垂頭喪氣?！八且晃环浅０察o的領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>
他不會大喊大叫，但會非常冷靜地用一個接一個的問題追責(zé)。你最好非常了解你所負責(zé)的事。
庫克會通過提問的方式了解事情的真相，同時確保員工清楚自己該做什么。這種方法很有效，它能使員工保持高度的投入和強烈的責(zé)任感，因為他們知道可能隨時會被要求做出解釋。“他會問你10個問題，” 從1998年12月就加入庫克運營團隊的史蒂夫·多伊爾說道，“如果你都答對了，他會再問你10個。這樣持續(xù)一年的話，第二年他就開始只問9個問題了。但如果你答錯一個問題，那么他會再問你20個；再錯，那就再問30個。”
“他們一想到要與庫克開會就會緊張?！?當(dāng)時一位對庫克團隊十分了解的員工說道，他會問：D列514行出現(xiàn)的差額是什么？造成這個問題的根本原因是什么？
對于組織來說，初創(chuàng)型的公司，需要創(chuàng)意，需要電光火石，像喬布斯那樣，是一個魅力無限的領(lǐng)導(dǎo)人，掌控著企業(yè)發(fā)大方向。但是，如果一個企業(yè)進入成熟期，恰恰需要的是“專注”和“踏實”，用庫克的價值觀和座右銘所說的就是很簡單的五個字：把事情做好。而這恰恰是一個穩(wěn)定的管理者所需要的。
所以，分解喬布斯和庫克的不同風(fēng)格，我們可以認為，喬布斯更加傾向于領(lǐng)導(dǎo)多一些，激發(fā)團隊；而庫克更加傾向于管理多一些，精細化地管控團隊，實現(xiàn)目標(biāo)。
從另一個角度看，對于個人來說，如果你是一個領(lǐng)袖型的人物，需要像馬云或者喬布斯那么，充滿影響力，魅力十足。但是，如果作為一個管理者，或者一個普通人，則更加需要像庫克這樣的“專注”和“踏實”。
管理的本質(zhì)，是協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的各種資源，以最大的效率，產(chǎn)生最大的價值。企業(yè)的資源包括人員、上下游的供應(yīng)鏈、企業(yè)的內(nèi)部運營流程、現(xiàn)金、產(chǎn)品、渠道等等各個方面。管理者需要把這些資源組合起來，做一桌飯，這桌飯的最終目的有兩個：贏得更好的口碑（品牌），賣出更好的價格（利潤）。
但是，在很多時候，我們把管理狹義地理解為對人員的管理?？梢赃@么認為，員工是企業(yè)最大最重要的資源，把最合適的員工放到最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙希ㄟ^有效激勵手段和過程監(jiān)控，讓每一個員工利用好手里的資源，發(fā)揮出自身最大的聰明才智和主觀能動性，從而產(chǎn)出最大的價值。
從一個客觀的角度來說，管理，是要讓別人服從，不管被管理者是否心甘情愿。但是，領(lǐng)導(dǎo)跟管理不一樣，領(lǐng)導(dǎo)是要讓團隊具有凝聚力，大家愛戴領(lǐng)導(dǎo)者，愛戴組織，具有一致的價值觀和目標(biāo)，一條心往前走。
如此看來，似乎領(lǐng)導(dǎo)的效用要遠遠大于管理的效用。但是，事實是這樣的嗎？
距今月500年前，意大利有個思想家叫馬基亞維利，寫了一本書叫《君主論》。在這本書中，他不僅僅分析了各種君主（皇帝）的形式，君主的職責(zé)，君主的品德，君主成功和失敗的原因分析等等，他還給出了很多的建議，如何成為一個優(yōu)秀的君主。
馬基亞維利提出了一個疑問，直到今天，對所有的管理者來說，都值得思考，并且極具借鑒意義：
君主是讓民眾愛戴更好（更傾向于領(lǐng)導(dǎo)），還是讓民眾畏懼更好（更傾向于管理）？答案是，既愛戴又畏懼最好。但如果不可兼得，還是畏懼為好。因為“愛戴”取決于你很難始終討好的民眾，而“畏懼”卻是君主操有充分的主動權(quán)。
馬基亞維利對這個問題的回答是非常明確的。對于管理者來說，如果做不到既能讓人愛戴，又能讓人畏懼，兩者如果只能選其一的話，那就寧可要讓人“畏懼”。
按照馬基亞維利的觀點，如果做不成人人擁護的領(lǐng)導(dǎo)者，那就要做一個人人畏懼的管理者。
企業(yè)是一個利益共同體，無論企業(yè)本身還是每一位員工，都是為了獲取利益最大化。對企業(yè)員工而言，聚集在一起做事，無非只有兩個目的，第一是獲得報酬，福利和收入；第二是讓個人得到提升和成長，潛在的目的依然是為未來獲得更多的報酬機會。
企業(yè)的夢想，使命，愿景，價值觀在一定時間段（比如說初創(chuàng)期）可能更好地團結(jié)和凝聚員工，但是，喚醒員工的“自我奉獻意識”、“主觀能動性”這樣的意識，不會持續(xù)太長久。員工是經(jīng)濟的人，企業(yè)終極的根本性價值，還是需要能夠為員工帶來足夠的利益分配。從這個角度來看，企業(yè)和員工其實處于一種“交換關(guān)系”，員工付出勞動，企業(yè)給予回報。
基于員工和企業(yè)的這種“交換關(guān)系”，企業(yè)對員工的管理就十分重要，也就是要讓員工有所畏懼，被動地接受工作，完成任務(wù)，無論員工是否是甘心情愿。
對員工的管理有兩個層面，第一是管束，讓員工遵守制度，服從安排，達成目標(biāo)；第二是安排，也就是提出要求，讓員工如何去完成某一項工作，給出什么樣的結(jié)果。
管理的本質(zhì)具有強制性，而被管理者具有被動性，如果員工不是為了經(jīng)濟利益或個人利益的考量，他不會對一個陌生人的指令做出相應(yīng)的行為。
所以，回到馬基亞維利的論點，讓員工有所畏懼（管束），是十分必要的。制度無情，紀(jì)律嚴明，賞罰公正及時，這是是管理的基本要素。唯有嚴厲的管理，團隊才有可能產(chǎn)生強大的執(zhí)行力，實現(xiàn)所謂的“簡單、聽話、照做”，如同軍隊一般如臂使指。
管理，相較之于領(lǐng)導(dǎo)，從操作層面來說，要容易得多，因為只要按照管理制度執(zhí)行即可，明確目標(biāo)，做好衡量和考核，實施有效的獎勵和懲罰。從策略上來分析，管理是具體的，可以標(biāo)準(zhǔn)化，可以量化，有據(jù)可依可實施。
但是，領(lǐng)導(dǎo)不一樣，要想形成一個人專屬的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和氣質(zhì)，跟個人的性格，行為風(fēng)格有很大的關(guān)系。如果管理是有據(jù)可依，那么領(lǐng)導(dǎo)就是無跡可尋。
國內(nèi)很多成功的企業(yè)基本上是領(lǐng)導(dǎo)者加管理者的雙重領(lǐng)袖搭配：馬云作為阿里巴巴最具影響力的人，領(lǐng)導(dǎo)公司。而張勇作為具體的操盤者管理公司。再比如說曾經(jīng)的萬科，王石說負責(zé)不確定性的事情（領(lǐng)導(dǎo)），而郁亮負責(zé)確定的事情（管理）。
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者具有兩大基本職能。
第一條，也是最重要的一條，把握和指引企業(yè)的戰(zhàn)略性方向，領(lǐng)導(dǎo)者需要回答企業(yè)是誰，應(yīng)該成為誰這樣的問題。如同馬云所說，要在一片黑暗當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)一絲微弱的光亮，并且?guī)ьI(lǐng)大家朝著那個方向前進。
第二調(diào)，在企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)者的魅力決定了企業(yè)的文化。嚴謹?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)健向前，不喜歡冒險，降低成本，提高組織的運營效率。而開放大膽的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡激進，具有勇氣，不歇的創(chuàng)新進行。
所以說，一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)人即使不在企業(yè)的管理崗位上，但是他的個人魅力足以影響企業(yè)的價值觀，企業(yè)的大方向和行事風(fēng)格。比如王石之于萬科，馬云之于阿里巴巴。
但是同樣的道理，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者的眼光不夠遠大，不能與時代保持快速的同步，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大的變化時候，企業(yè)依然在原來的路徑方向上，通過戰(zhàn)術(shù)上的勤奮和修補以實現(xiàn)有限的提升，彌補戰(zhàn)略上的不足，是企業(yè)的局限和悲哀。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，需要在一個特定的大轉(zhuǎn)折時間意識到“與其更好，不如不同”。
中國經(jīng)濟從1978年改革開放到2018年，GDP從3600億元增長到超過90億元人民幣，短短40年內(nèi)增長了250倍。但是高速發(fā)展總是有期限的，這是客觀的經(jīng)濟規(guī)律，從2016年開始，中國從過去的10%左右的高增長轉(zhuǎn)向6%~8%的中速增長，進入所謂的新常態(tài)發(fā)展階段。
在這樣一個大背景的環(huán)境之下，對很多很多的國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，如何進行新的模式創(chuàng)新就顯得極為重要，而不僅僅局限于戰(zhàn)術(shù)上的完善或修補。另辟路徑，跳出原來的路勁依賴，發(fā)現(xiàn)新的方向在哪里？
從上個世紀(jì)開始，中國一大批企業(yè)誕生，比如聯(lián)想，海爾，娃哈哈，紅星美凱龍等等。這些企業(yè)到今天已經(jīng)成長為各個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，歷經(jīng)30多年的發(fā)展，當(dāng)初的模式或者產(chǎn)品在今天已經(jīng)有一些跟不上時代的變化，今天這些偉大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，是不是還能有第二次的方向性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意識，當(dāng)面臨挑戰(zhàn)和市場巨大變化的時候，意識到危機，并且再一次發(fā)現(xiàn)下一個30年的新方向？
談完領(lǐng)導(dǎo)者的方向意識，再談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)者對團隊的文化構(gòu)建。
首先，作為領(lǐng)導(dǎo)者需要對團隊有清晰的自我發(fā)現(xiàn)和自我定位，形成正確的自我認知：
第一，我要什么？也就是我的核心價值觀；
第二，核心天賦是什么，也就是團隊身上先天性的優(yōu)勢是什么？
第三，如何創(chuàng)造價值？通過什么樣的產(chǎn)品、模式或者服務(wù)，給予你的目標(biāo)人群不一樣的價值。
模式如下圖：
作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要具備三個層次的能力框架：
第一，領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的能力，也就是做事的能力；
第二，領(lǐng)導(dǎo)人的能力，如何管理好他人，帶領(lǐng)團隊？
第三，領(lǐng)導(dǎo)價值觀的能力，也就是形成什么樣的正確的團隊文化？
