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進(jìn)入到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者會(huì)遇到兩個(gè)難題。一個(gè)是市場(chǎng)的難題：技術(shù)進(jìn)步太猛，市場(chǎng)變化太快，即使是百年老店，一不小心也可能掉隊(duì)。而且組織規(guī)模越大，其思維就會(huì)越固化，路徑依賴(lài)也會(huì)越顯著，面對(duì)不斷涌現(xiàn)的創(chuàng)新產(chǎn)品和商業(yè)模式，顯得笨拙遲鈍。

另一個(gè)是員工管理難題：很多管理者抱怨，現(xiàn)在90后、00后員工越來(lái)越多，他們更加個(gè)性、愛(ài)提意見(jiàn)，不愿受到約束，對(duì)于這些新生代員工來(lái)說(shuō)，很多經(jīng)典的管理方法和激勵(lì)手段都沒(méi)那么湊效了。

解決這樣的管理難題，就必須對(duì)你的企業(yè)組織進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)的變革。而變革的關(guān)鍵，是培養(yǎng)企業(yè)的“自組織”能力。

自組織（Self-organization），在社會(huì)科學(xué)中也被稱(chēng)為自發(fā)秩序，是指一種起源于初始無(wú)序系統(tǒng)的部分元素之間的局部相互作用、所產(chǎn)生出某種形式的整體秩序的過(guò)程。該過(guò)程可以是自發(fā)的，不需要任何外部主體進(jìn)行控制。

比如，很多成功團(tuán)隊(duì)的合作表現(xiàn)看上去特別流暢，好像成員們有天生默契。樂(lè)隊(duì)的幾個(gè)成員只要聚在一起，不用多言、節(jié)拍一起，就能即興完成流暢而生動(dòng)的樂(lè)曲表演。

還比如，看世界一流的足球隊(duì)踢比賽，在高對(duì)抗、高節(jié)奏、高強(qiáng)度的前提下，11個(gè)隊(duì)員之間還能表現(xiàn)出行云流水的整體感，仿佛彼此有心靈感應(yīng)一般。

軍事領(lǐng)域也有這樣的“自組織”：海豹突擊隊(duì)的士兵們?cè)趫?zhí)行任務(wù)時(shí)配合得非常好。有次他們與另一支特種部隊(duì)游騎兵共同執(zhí)行任務(wù)。游騎兵的指揮官不斷用無(wú)線電發(fā)號(hào)施令，海豹突擊隊(duì)的指揮官卻一言不發(fā)。游騎兵的指揮官就問(wèn)，“為什么你不告訴你的士兵該怎么做？”海豹突擊隊(duì)的指揮官回答說(shuō)，“我知道我的士兵能夠獨(dú)立解決問(wèn)題”。

對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，如此的自組織能力非常重要。傳統(tǒng)的企業(yè)組織是“被組織”的科層制度：一個(gè)大腦、上傳下達(dá)、按部就班、分工明確、目標(biāo)清晰，但這些組織特征對(duì)于既有成熟領(lǐng)域或許有效，而要應(yīng)對(duì)新行業(yè)市場(chǎng)變化的種種不確定，那種傳統(tǒng)執(zhí)行型工作的被組織方式就顯得落伍了，知識(shí)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)組織需要不斷涉足未知、創(chuàng)建沒(méi)有存在過(guò)的東西，得讓員工自己主動(dòng)地找到新問(wèn)題的新答案。那就需要自組織的能力。

有自組織能力的企業(yè)具有濃郁的企業(yè)文化，內(nèi)有凝聚力，外有適應(yīng)力，組織成員熱忱勇敢、富有事業(yè)心責(zé)任感，主動(dòng)應(yīng)對(duì)變化挑戰(zhàn)；部門(mén)之間溝通順暢，善于合作——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”；高層不驕不躁，高瞻遠(yuǎn)矚，綜合平衡，運(yùn)籌帷幄，最大程度實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。

這么說(shuō)可能有些抽象，我再用足球競(jìng)技來(lái)打個(gè)比方。一支足球隊(duì)的戰(zhàn)斗力，就來(lái)自它的自組織能力。進(jìn)一步把這個(gè)能力分解，它首先需要球員多方面的運(yùn)動(dòng)技能和認(rèn)知能力：

第一，能夠?qū)I(yè)地理解和把握自己在團(tuán)隊(duì)中的具體角色（門(mén)將、后衛(wèi)、中場(chǎng)、前鋒），以及為了成為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，這一角色應(yīng)該如何與其他角色進(jìn)行配合。

第二，在動(dòng)作方面，比如跑位、沖刺、阻擋或攔截對(duì)手、彈跳、爭(zhēng)頂或者突然變向。

第三，控球技巧方面，比如傳接球、盤(pán)帶、持球護(hù)球、過(guò)人、和射門(mén)。

第四，戰(zhàn)術(shù)方面，比如對(duì)整場(chǎng)比賽以及每次配合流程的理解，能夠進(jìn)行有效無(wú)球跑動(dòng)與積極配合。在不同情況下，每個(gè)球員必須決定是參與進(jìn)攻還是留在后場(chǎng)進(jìn)行防守，在正確的時(shí)候出現(xiàn)在正確的位置上，跑位以吸引對(duì)方球員的注意力等。

第五，戰(zhàn)略層面，能夠保持對(duì)當(dāng)前球場(chǎng)形式的大局觀。能夠閱讀比賽的局勢(shì)并采取相應(yīng)的措施。能抓住特殊的機(jī)會(huì)發(fā)起進(jìn)攻并得分。能夠在某些常見(jiàn)情況下以經(jīng)過(guò)良好訓(xùn)練的方式破門(mén)（比如任意球或者角球）。無(wú)論球場(chǎng)上的形式變化是由隊(duì)友還是對(duì)方球員觸發(fā)的，都能夠立即做出響應(yīng)。

可見(jiàn)，自組織的要求標(biāo)準(zhǔn)不低，它需要每個(gè)球員努力，也需要他們相互配合的意愿，更加需要閱讀比賽理解合作的頭腦。球場(chǎng)上總有一些隊(duì)員表現(xiàn)更活躍，但這并不意味著最活躍的球員可以主宰比賽。如果他不能夠認(rèn)識(shí)理解組織意圖、融入組織節(jié)奏，甚至?xí)榻M織競(jìng)爭(zhēng)力帶來(lái)負(fù)面作用。

自組織就像是一套發(fā)達(dá)的“神經(jīng)系統(tǒng)”。

企業(yè)自組織轉(zhuǎn)向的必然性

從足球強(qiáng)隊(duì)的自組織能力再看企業(yè)管理，可以發(fā)現(xiàn)不少公司缺乏這樣的“自組織能力”。

自工業(yè)革命以來(lái)，科層制的組織大行其道，它可以把分散的個(gè)體整合起來(lái)，通過(guò)管理和分工提高效率。從二十世紀(jì)初開(kāi)始，商業(yè)世界的公司組織變得越來(lái)越龐大，出現(xiàn)了通用電氣、IBM、沃爾瑪這樣的幾十萬(wàn)人的巨型公司。公司大了就需要穩(wěn)定，所以組織建立了一系列制度秩序來(lái)管理員工，組織管理工作講究的是服從和約束。

現(xiàn)在，這種工業(yè)大組織趨勢(shì)已經(jīng)走到了轉(zhuǎn)折點(diǎn)——人類(lèi)進(jìn)入了高速互聯(lián)、信息共享的時(shí)代，原有的雇員社會(huì)面臨解體，社會(huì)崇尚個(gè)性、強(qiáng)調(diào)個(gè)體價(jià)值。傳統(tǒng)的工業(yè)制造型組織模式的特點(diǎn)是，科層制專(zhuān)業(yè)化細(xì)致分工，自上而下的KPI考核激勵(lì)，這種簡(jiǎn)單的爬行動(dòng)物神經(jīng)系統(tǒng)甚至單細(xì)胞系統(tǒng)會(huì)扼殺主動(dòng)創(chuàng)新活動(dòng)、導(dǎo)致官僚主義的僵化。

比如，2008年，諾基亞在全球手機(jī)市場(chǎng)占有率曾經(jīng)高達(dá)40%。但是，這家行業(yè)巨頭在短短五年時(shí)間內(nèi)就從巔峰跌到了谷底，2013年，手機(jī)業(yè)務(wù)被微軟收購(gòu)。

有人認(rèn)為，諾基亞的敗落主要是它沒(méi)有抓住智能手機(jī)發(fā)展的潮流，但是，為什么它的產(chǎn)品會(huì)落伍呢？產(chǎn)品落伍的原因就是組織僵化、缺乏自組織能力。

諾基亞的組織變成了臃腫龐大、迂腐緩慢的官僚主義機(jī)構(gòu)，沉迷于自己一直以來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，對(duì)于新的智能手機(jī)技術(shù)和商業(yè)模式反應(yīng)十分遲鈍。雖然諾基亞內(nèi)部，也有不少中層管理者與一線員工提出了新的想法、做出新嘗試。但在僵化遲鈍的官僚組織中，個(gè)體創(chuàng)新的熱情和嘗試會(huì)被消耗，最終變成“懂事兒”的“老油條”。

從諾基亞的失敗案例中可以看到：如果要適應(yīng)個(gè)性化和知識(shí)密集型創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，就需要組織變革，激活組織里的個(gè)體，培養(yǎng)自組織能力。

如何培養(yǎng)“自組織”能力？

首先，要構(gòu)建自組織能力，組織的領(lǐng)導(dǎo)者是重中之重，領(lǐng)導(dǎo)者首先要改變管理工作以適應(yīng)自組織的要求。

還以足球舉例。

足球教練雖然是足球隊(duì)的正式領(lǐng)導(dǎo)，但實(shí)際上，在比賽過(guò)程中，他的影響是有限的。一旦比賽開(kāi)始，一支足球隊(duì)就是一個(gè)按著特有方式變化著的自組織單位。無(wú)論教練是否大牌，哪怕他看到比賽不利后在教練區(qū)心急火燎，沖著關(guān)鍵球員發(fā)號(hào)指令，或者沖著裁判破口大罵，他還是無(wú)法去控制球場(chǎng)上正在發(fā)生的一切。球隊(duì)的成功只能靠場(chǎng)上隊(duì)員的努力才能達(dá)成。這和戰(zhàn)場(chǎng)帶兵以及商業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)一樣。

那教練是多余的嗎？當(dāng)然不是。

教練對(duì)球隊(duì)的組成、戰(zhàn)術(shù)、訓(xùn)練計(jì)劃、踢球風(fēng)格等等產(chǎn)生著深遠(yuǎn)的影響。教練的主要作用是通過(guò)搭建提供積極反饋的回環(huán)，創(chuàng)建正確的意識(shí)。在比賽中，他的反饋回環(huán)和意識(shí)表達(dá)是通過(guò)換下一些隊(duì)員，利用中場(chǎng)休息時(shí)間提供專(zhuān)業(yè)的反饋、對(duì)上半場(chǎng)進(jìn)行反思并布置戰(zhàn)術(shù)等具體行動(dòng)完成。

更重要的是，教練自己需要有洞察力，他最主要的任務(wù)是觀察：了解每一個(gè)球員的技術(shù)與心智特點(diǎn)、他們?cè)趫?chǎng)上的競(jìng)技狀態(tài)，以及和隊(duì)友配合、對(duì)手對(duì)抗的情況。

教練要在“閱讀比賽”的洞察力方面給球員以榜樣，營(yíng)造組織凝聚力和共同認(rèn)知，而不是把主要精力用于監(jiān)督和糾正細(xì)節(jié)技術(shù)動(dòng)作。教練的領(lǐng)導(dǎo)能力在乎“將”，而不是“匠”。

對(duì)于公司組織的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，同樣需要具備優(yōu)秀足球教練的洞見(jiàn)力：不僅對(duì)產(chǎn)品技術(shù)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)有所了解，而且要能夠升級(jí)組織內(nèi)部的文化和組織結(jié)構(gòu)，以培養(yǎng)組織活力、構(gòu)建自組織生態(tài)。

需要強(qiáng)調(diào)的是，這樣的對(duì)現(xiàn)實(shí)整體動(dòng)態(tài)的洞見(jiàn)力，更多是一種“默會(huì)型知識(shí)”，或者“經(jīng)驗(yàn)體悟”的“手藝感”，是需要領(lǐng)導(dǎo)者在組織管理和商戰(zhàn)實(shí)踐中點(diǎn)滴積累起來(lái)的“直覺(jué)”。組織領(lǐng)導(dǎo)者如果只是坐在公司總部辦公室看看行業(yè)數(shù)據(jù)、開(kāi)會(huì)聽(tīng)聽(tīng)下屬的PPT，或者用所謂的新潮大數(shù)據(jù)技術(shù)消費(fèi)者畫(huà)像，那是不可能充分理解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和組織文化及員工心理現(xiàn)狀的，也沒(méi)可能制定適合自己組織的制度文化與決策機(jī)制。

試想，一個(gè)從來(lái)沒(méi)踢過(guò)球的“學(xué)術(shù)理論型”教練，是否有可能帶出一支強(qiáng)大的球隊(duì)？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要培養(yǎng)公司的自組織能力，那就做一個(gè)深入“田野”和旁觀“比賽”的教練式管理者：建立好一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，給組織文化土壤多澆水施肥，工作展開(kāi)后，少插手，更不要獨(dú)裁，改變事無(wú)巨細(xì)、事必躬親的行事風(fēng)格，改變凡事靠一把手拍板的做法，努力讓中層和基層發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

具體來(lái)說(shuō)，組織領(lǐng)導(dǎo)人打造自組織的工作可以分成以下三點(diǎn)工作內(nèi)容：

從技術(shù)視角來(lái)看，傳統(tǒng)的組織模式之所以被設(shè)計(jì)為復(fù)雜的上下級(jí)層次結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)秩序和紀(jì)律，很大原因是技術(shù)條件局限。比如，要保證一條信息傳播給組織里的每一個(gè)人，最好的策略就是設(shè)計(jì)嚴(yán)密的層級(jí)，規(guī)定個(gè)很?chē)?yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒獭偛弥甘靖吖埽吖馨l(fā)布給中層，中層再傳達(dá)給員工，努力保證不走樣。

當(dāng)下互聯(lián)通訊技術(shù)普及提高了信息的傳播效率，大幅度降低了溝通成本。即使是幾十萬(wàn)人的大公司，也能在很短的時(shí)間里把信息傳達(dá)給每一個(gè)組織成員，而且還能盡快得到反饋。這樣的話，一個(gè)組織如果再維持原來(lái)的層級(jí)結(jié)構(gòu)就沒(méi)什么價(jià)值了。所以，在新的技術(shù)條件和信息結(jié)構(gòu)下，應(yīng)該有新的組織模式。新技術(shù)為“自組織”變革提供了可行性。

通訊技術(shù)的進(jìn)步消除組織內(nèi)部的信息不對(duì)稱(chēng)，這意味著組織可以變得更加扁平化，可以向更多的人開(kāi)放信息權(quán)限，內(nèi)部的信息交流也可以變得更加通暢。組織順著這條路往下走，就會(huì)變成一個(gè)信息高度對(duì)稱(chēng)、充分共享的平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，每個(gè)人都可以掌握充分的信息，你知道的不僅僅只有你自己崗位的這點(diǎn)事兒，還可以很容易地知道公司想干什么，老板在想什么，市場(chǎng)在發(fā)生什么。而你的主意和想法，也會(huì)更加容易地被老板知道。

這樣一來(lái)，大家一起發(fā)揮聰明才智，為了公司的目標(biāo)努力，就有了更加充分的條件。同時(shí)，在這樣一個(gè)信息平臺(tái)中，日常的信息交流非常充分，有利于同事彼此了解，增進(jìn)信任。每個(gè)人都有權(quán)獲得充分的信息，也可以讓每個(gè)人得到。這些都有利于在組織內(nèi)部更好地激發(fā)個(gè)體活力。

比如，華為的鐵三角模式。以前，華為在響應(yīng)客戶(hù)需求的時(shí)候，采取的是傳統(tǒng)的客戶(hù)經(jīng)理制。客戶(hù)經(jīng)理一個(gè)人面對(duì)客戶(hù)，收集到需求之后，要通過(guò)內(nèi)部流程的層層關(guān)卡，從不同部門(mén)呼叫后方支持，這樣不僅效率低下，而且常常陷入扯皮內(nèi)耗。

針對(duì)此，華為經(jīng)過(guò)反思，設(shè)計(jì)了一種集團(tuán)作戰(zhàn)的鐵三角模式——由一名客戶(hù)經(jīng)理、一名負(fù)責(zé)提供解決方案的專(zhuān)家和一名負(fù)責(zé)向客戶(hù)交付產(chǎn)品服務(wù)的專(zhuān)家，三人組成一個(gè)小組，共同面對(duì)客戶(hù)。三人目標(biāo)高度一致，信息充分共享，共同為客戶(hù)解決問(wèn)題，這就提升了服務(wù)客戶(hù)的效率。華為的這個(gè)鐵三角，就是一種基于信息共享的小型戰(zhàn)斗平臺(tái)，也是一種“自組織”能力體現(xiàn)。

還比如，麥肯錫組織內(nèi)部有一種“知識(shí)生態(tài)圈”的信息共享平臺(tái)，在這個(gè)環(huán)境中的一員可以不僅僅了解麥肯錫知識(shí)庫(kù)里有些什么，還了解麥肯錫里有誰(shuí)知道這些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域。它顯示出一種前所未有的“共同大腦”優(yōu)勢(shì)，一種未曾言明的組織共識(shí)也逐漸形成：如果你是精耕于零售行業(yè)的物流專(zhuān)家，而一位你從沒(méi)見(jiàn)過(guò)、主要為制藥公司工作的合伙人打電話詢(xún)問(wèn)你的建議，你肯定會(huì)樂(lè)于幫助對(duì)方。

對(duì)同事樂(lè)于貢獻(xiàn)和能夠貢獻(xiàn)的聲譽(yù)，是麥肯錫人在公司發(fā)展的個(gè)人資產(chǎn)。同事們不斷相互學(xué)習(xí)、相互借鑒、相互認(rèn)可，在此過(guò)程中，這種分享精神也真正地進(jìn)入了公司的組織文化，讓這家咨詢(xún)界巨頭掌握了從“知識(shí)”升級(jí)為“智識(shí)”的自組織創(chuàng)造力。

自組織的企業(yè)平臺(tái)，在提供內(nèi)部信息共享的功能之外，還應(yīng)該具備開(kāi)放性，這意味著，企業(yè)必須打破原有的工作分工與組織結(jié)構(gòu)界限。

以前的企業(yè)不論大小，其實(shí)都習(xí)慣把內(nèi)部結(jié)構(gòu)切成規(guī)整的條條塊塊，有的叫部門(mén)，有的叫分公司，有的叫事業(yè)部，萬(wàn)變不離其宗。結(jié)構(gòu)固定下來(lái)，大家各司其職，當(dāng)然有它的好處，但過(guò)分的固化，往往會(huì)導(dǎo)致僵化。僵化就和“自組織”背道而馳——組織對(duì)外難以適應(yīng)市場(chǎng)和客戶(hù)瞬息萬(wàn)變的需求，對(duì)內(nèi)會(huì)忽視員工的個(gè)性，無(wú)法激發(fā)個(gè)體的活力。

例如，你在技術(shù)部門(mén)干活，但你對(duì)銷(xiāo)售也很感興趣。在傳統(tǒng)的固化結(jié)構(gòu)中，你的這點(diǎn)興趣對(duì)公司毫無(wú)價(jià)值，公司不可能專(zhuān)門(mén)把你調(diào)去銷(xiāo)售部門(mén)。而在互聯(lián)時(shí)代企業(yè)組織可以通過(guò)廣泛設(shè)置非正式的、虛擬性的組織，來(lái)打破原有結(jié)構(gòu)的界限，彌補(bǔ)固化的缺陷。這一方面回應(yīng)了市場(chǎng)需求，另一方面也充分激發(fā)了個(gè)體的活力。

陳春花教授在新希望公司任職的時(shí)候，曾經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)叫做“新創(chuàng)E”的組織。這是公司的創(chuàng)新事業(yè)平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)跨越部門(mén)和層級(jí)界限，從最底層員工一直連通到?jīng)Q策層。雖然是虛擬組織，但卻擁有充足預(yù)算和規(guī)范流程。不管你是什么崗位、什么工種，只要有創(chuàng)意，有點(diǎn)子，都可以通過(guò)線上或線下渠道向平臺(tái)提交。平臺(tái)篩選之后，如果覺(jué)得你的創(chuàng)意有價(jià)值，會(huì)為你提供資金支持，協(xié)調(diào)公司內(nèi)外各種資源，幫你將創(chuàng)意一步步變成產(chǎn)品。結(jié)果，平臺(tái)上線四個(gè)月就收集了一千多條創(chuàng)意，其中不少成功落地并變成了公司創(chuàng)新的重要發(fā)動(dòng)機(jī)。

除了打破內(nèi)部界限之外，企業(yè)也必須打破外部界限，向客戶(hù)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游等利益相關(guān)者敞開(kāi)大門(mén)，在更大的范圍內(nèi)整合資源，爭(zhēng)取合作，形成生機(jī)勃勃的生態(tài)鏈。比如，以前的企業(yè)如果想得到一個(gè)牛人的幫助，基本上只有雇傭他這一條路。但是自組織模式下，可以聘請(qǐng)他做外部專(zhuān)家，可以通過(guò)工作項(xiàng)目外包的方式和他合作。

除了開(kāi)放性，自組織平臺(tái)還應(yīng)該具有協(xié)同性，能夠用新的方式把組織成員有效連接，發(fā)揮充分的合作和協(xié)同效應(yīng)。

為此，自組織建設(shè)需要流程重組——通過(guò)優(yōu)化流程，引發(fā)成員對(duì)于組織的興趣，同時(shí)為個(gè)體提供足夠的幫助。

比如，韓國(guó)三星公司為了優(yōu)化和上游原料供應(yīng)商之間的協(xié)同，開(kāi)發(fā)了一套專(zhuān)門(mén)的信息系統(tǒng)，向分散在世界各地的中小供應(yīng)商隨時(shí)通報(bào)自己的生產(chǎn)計(jì)劃。如此，供應(yīng)商就可以根據(jù)三星生產(chǎn)的實(shí)際需求，精準(zhǔn)地安排原料庫(kù)存，避免缺貨和過(guò)度囤貨。這套系統(tǒng)看上去是三星出錢(qián)幫供應(yīng)商提高管理水平，降低成本，但反過(guò)來(lái)看，供應(yīng)商原料管理水平提高，就能夠更好地保證三星的生產(chǎn)鏈條，避免因原料短缺影響產(chǎn)能。同時(shí)，供應(yīng)商降低了成本，從三星那里享受了信息共享、互利共贏的好處，和三星之間的合作關(guān)系也會(huì)更加緊密。通過(guò)流程系統(tǒng)的創(chuàng)新，組織和利益相關(guān)方的合作變得更為靈活機(jī)動(dòng)和自主。

除了上文所述的在“硬件”的組織制度設(shè)計(jì)方面進(jìn)行工作，領(lǐng)導(dǎo)者還需要在“軟件”設(shè)計(jì)、也就是企業(yè)組織文化方面下功夫。

     自組織的文化建設(shè)有兩個(gè)內(nèi)容：“共享脆弱”和“培養(yǎng)高目標(biāo)環(huán)境”。

什么是“共享脆弱”？

本文開(kāi)頭提到，海豹突擊隊(duì)的士兵們?cè)趫?zhí)行任務(wù)時(shí)不需要正式領(lǐng)導(dǎo)命令就可以配合得非常好。面對(duì)新的情境問(wèn)題，海豹突擊隊(duì)的士兵可以通過(guò)自組織形式獨(dú)立解決問(wèn)題。為什么海豹突擊隊(duì)不需要太多交流能夠配合得很好？這與他們的訓(xùn)練方式有很大關(guān)系。

是不是他們的訓(xùn)練方式非常先進(jìn)，平時(shí)就會(huì)大量模擬極端復(fù)雜的任務(wù)，從而在實(shí)戰(zhàn)中達(dá)成默契呢？恰恰相反，海豹突擊隊(duì)的訓(xùn)練計(jì)劃是一種過(guò)時(shí)、原始的方法，從20世紀(jì)40年代沿用至今。

這種訓(xùn)練計(jì)劃會(huì)給隊(duì)員帶來(lái)巨大痛苦。最痛苦的一項(xiàng)訓(xùn)練是圓木體能訓(xùn)練。6個(gè)隊(duì)員要同時(shí)扛著一根大概3米長(zhǎng)、兩百多斤的圓木，做90分鐘的體能訓(xùn)練。體能訓(xùn)練的動(dòng)作并不難，只需要隊(duì)員們舉起、搬動(dòng)、滾動(dòng)圓木，抱著圓木進(jìn)行仰臥起坐等等，做這些動(dòng)作也不需要深度思考。但是，要想順利完成這項(xiàng)訓(xùn)練可不容易。

可以想到，只要有一個(gè)隊(duì)員訓(xùn)練時(shí)沒(méi)抓牢圓木，整個(gè)隊(duì)伍都會(huì)感受到，這個(gè)隊(duì)員旁邊的人要是只想著自己，沒(méi)有調(diào)整力量，圓木就會(huì)來(lái)回滾動(dòng)，整個(gè)隊(duì)伍會(huì)陷入互相指責(zé)，情緒激憤的狀態(tài)?？梢沁@個(gè)隊(duì)員旁邊的人想的不是自己，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)，迅速幫他分擔(dān)重量，那圓木就會(huì)很快重新獲得平衡。

也就是說(shuō)，這個(gè)簡(jiǎn)單粗暴的訓(xùn)練，其實(shí)是在幫助隊(duì)員共享脆弱性，建立關(guān)聯(lián)性。一個(gè)隊(duì)伍的合作水平如何，看圓木的狀態(tài)就能一目了然，如果圓木來(lái)回滾動(dòng)，說(shuō)明合作性不高，如果圓木看上去平滑而安靜，就說(shuō)明這個(gè)隊(duì)伍正在進(jìn)行溝通。

除了訓(xùn)練，海豹突擊隊(duì)還有一個(gè)重要工具——行動(dòng)后回顧，這是一種講真話的會(huì)議。這個(gè)工具也需要隊(duì)員們共享脆弱。

每次訓(xùn)練過(guò)后或是執(zhí)行完任務(wù)，海豹突擊隊(duì)的隊(duì)員們就會(huì)聚在一起，復(fù)盤(pán)整個(gè)過(guò)程中的每個(gè)決策，討論自己犯了什么錯(cuò)、為什么犯錯(cuò)。這么做不是為了表?yè)P(yáng)誰(shuí)或者批評(píng)誰(shuí)，而是為了給團(tuán)隊(duì)建立一種共享思維模式，然后，把它應(yīng)用在未來(lái)的任務(wù)中。

海豹突擊隊(duì)有位前隊(duì)員說(shuō)，其實(shí)沒(méi)有人能夠看到一切或知道一切，但人們可以分享失敗經(jīng)歷和錯(cuò)誤，看到自己所做的事如何影響著他人，然后去創(chuàng)造一種群體意識(shí)，每個(gè)人都能一起工作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的潛力。

要“共享脆弱”，領(lǐng)導(dǎo)者還需要更加關(guān)注組織中人本身，而不是監(jiān)督人的成績(jī)。不用那么在意組織成員在工作中的不足甚至成敗，要明白獎(jiǎng)懲分明、結(jié)果導(dǎo)向的KPI制度有副作用。

如果面對(duì)失敗時(shí)我們指責(zé)當(dāng)事人，這會(huì)導(dǎo)致組織成員對(duì)待失敗時(shí)有一種過(guò)分的恐懼，從而失去了從失敗中學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、失去積極主動(dòng)的態(tài)度。

2006年，皮克斯被迪士尼公司收購(gòu)后，皮克斯的聯(lián)合創(chuàng)始人卡特姆除了要繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)皮克斯，還要領(lǐng)導(dǎo)迪士尼動(dòng)畫(huà)電影制片廠。迪士尼動(dòng)畫(huà)團(tuán)隊(duì)此前連續(xù)10年都陷進(jìn)創(chuàng)意荒原，幾乎所有動(dòng)畫(huà)電影都不成功。在卡特姆的領(lǐng)導(dǎo)下，迪士尼動(dòng)畫(huà)在2010年趕上了皮克斯的水準(zhǔn)，陸續(xù)制作了一系列大片，比如《冰雪奇緣》《瘋狂動(dòng)物城》等。值得注意的是，這段時(shí)間，迪士尼動(dòng)畫(huà)幾乎沒(méi)什么人員變動(dòng)。

卡特姆做了什么？

之前，迪士尼動(dòng)畫(huà)員工分散在辦公樓的各個(gè)樓層，卡特姆把所有創(chuàng)意和技術(shù)人員都安排在一個(gè)中心區(qū)域，增進(jìn)交流和協(xié)作。過(guò)去，迪士尼動(dòng)畫(huà)開(kāi)發(fā)電影采取從上到下的模式，所有與創(chuàng)意相關(guān)的權(quán)力都在高管手上，導(dǎo)演們只負(fù)責(zé)制作?？ㄌ啬穾?lái)了新的創(chuàng)意體系，導(dǎo)演們掌握創(chuàng)意權(quán)力，而高管負(fù)責(zé)為導(dǎo)演和團(tuán)隊(duì)提供支持。

卡特姆管理迪士尼動(dòng)畫(huà)的方式，和他在皮克斯一樣。他會(huì)在辦公區(qū)轉(zhuǎn)悠視察，幫助新員工融入新環(huán)境，觀察會(huì)議氛圍，要是他看見(jiàn)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)尷尬的沉默，或是人們互相回避，他就會(huì)有些擔(dān)心，要是團(tuán)隊(duì)犯了錯(cuò)，他會(huì)為他們辯護(hù)。這就是卡特姆建造高創(chuàng)意環(huán)境的方式：更關(guān)注團(tuán)隊(duì)，而不是創(chuàng)意，允許團(tuán)隊(duì)失敗，為團(tuán)隊(duì)提供支持、燃料和工具。他就像一艘船的工程師，在船艙內(nèi)溜達(dá)，檢查船體漏洞、更換活塞、給各處加點(diǎn)油。

如此的團(tuán)隊(duì)氛圍，讓組織成員不太會(huì)過(guò)度維護(hù)自己的自尊，而是學(xué)會(huì)了用更坦然的方式接受自己的不完美和“脆弱”，于是組織能夠更有效進(jìn)行自我糾錯(cuò)和成長(zhǎng)。

     除了“共享脆弱”，自組織文化建設(shè)還需要培養(yǎng)“高目標(biāo)環(huán)境”。

很多企業(yè)組織都會(huì)使用口號(hào)，比如，皮克斯的口號(hào)是“藝術(shù)挑戰(zhàn)技術(shù)、技術(shù)激發(fā)藝術(shù)”。小米米家的愿景口號(hào)是“開(kāi)啟智能生活”，華為則是“打造智能化未來(lái)，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)”。在很多人看來(lái)，這些口號(hào)不過(guò)是說(shuō)給外界聽(tīng)的漂亮話。

然而，很多自組織特征明顯的企業(yè)中，像口號(hào)、團(tuán)隊(duì)勵(lì)志故事這樣的目標(biāo)信號(hào)，會(huì)大量、重復(fù)地出現(xiàn)在人們的交談中。這是為什么？

舉一個(gè)生物界的案例來(lái)解釋?zhuān)河幸环N鳥(niǎo)叫椋鳥(niǎo)，長(zhǎng)相普通，但當(dāng)它們聚集成一大群，就形成了自然界最美麗的景象之一。一大群椋鳥(niǎo)在天空中，就像一朵變幻莫測(cè)的云，一瞬間變成沙漏型，一瞬間又變成螺旋形。面對(duì)天敵獵鷹時(shí)，一大群椋鳥(niǎo)靈活得就像一只鳥(niǎo)。要是有一只椋鳥(niǎo)落單了，獵鷹朝它沖過(guò)去，其他椋鳥(niǎo)會(huì)快速反應(yīng)飛走，遠(yuǎn)離危險(xiǎn)。人們剛開(kāi)始并不理解椋鳥(niǎo)為什么這么聰明、這么有凝聚力，甚至有人說(shuō)，椋鳥(niǎo)可能有“心靈感應(yīng)”。

后來(lái)，科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，椋鳥(niǎo)的凝聚力來(lái)自它們對(duì)一組小信號(hào)的持續(xù)關(guān)注。簡(jiǎn)單說(shuō)，群體中的椋鳥(niǎo)只需要關(guān)心自己身邊的六、七個(gè)同伴，它們發(fā)送和接收的信號(hào)只有四種：方向、速度、加速和距離。就是靠著這些小信號(hào)，一大群椋鳥(niǎo)才能表現(xiàn)得像一只鳥(niǎo)。

椋鳥(niǎo)所在的群體環(huán)境中，充滿(mǎn)了關(guān)鍵的小信號(hào)，這種環(huán)境叫作“高目標(biāo)環(huán)境”。高目標(biāo)環(huán)境是自組織的顯著特征?？谔?hào)、團(tuán)隊(duì)勵(lì)志故事其實(shí)是這個(gè)環(huán)境里的關(guān)鍵信號(hào)，它們大量、重復(fù)地出現(xiàn)，把團(tuán)隊(duì)的注意力集中在一起，把人們當(dāng)下的努力和未來(lái)的理想之間創(chuàng)造了一種聯(lián)系，每個(gè)人都很明確“這是我們所在的位置、那是我們想要去的位置”。在高目標(biāo)環(huán)境中，一個(gè)組織會(huì)像椋鳥(niǎo)群那樣，作為一個(gè)整體自發(fā)地行動(dòng)。

     關(guān)鍵目標(biāo)信號(hào)的內(nèi)容制定和傳遞同樣重要。

在層級(jí)有別的組織中，“上下一心”會(huì)遇到挑戰(zhàn)：一線員工很難把局部信息回傳給組織高層一樣，組織高層也很難把總體信息同步給一線員工，因?yàn)榭傮w信息比局部信息更復(fù)雜。因此，組織高層必須把總體信息進(jìn)行一定程度的理論抽象，變成指導(dǎo)思想和方法論，再傳遞給一線員工。目標(biāo)口號(hào)的內(nèi)容是可以被組織成員理解接受的。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者具備打造合適組織目標(biāo)的思想理論建構(gòu)能力。

比如，毛主席曾提出“十六字訣”的游擊作戰(zhàn)方針：敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。這“十六字訣”，就是廣大民兵和游擊隊(duì)員能夠領(lǐng)悟和運(yùn)用的共同作戰(zhàn)思想。有了這個(gè)來(lái)自組織領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建的共同作戰(zhàn)思想，他們能在實(shí)戰(zhàn)中做到既有章法、又有創(chuàng)造性，進(jìn)一步自主發(fā)展出了麻雀戰(zhàn)、地雷戰(zhàn)、地道戰(zhàn)、破襲戰(zhàn)等一系列新打法，“自組織”在抗日戰(zhàn)爭(zhēng)中屢建奇功。

     高目標(biāo)環(huán)境的建設(shè)，還需要領(lǐng)導(dǎo)者把“目標(biāo)感”與“意義感”相聯(lián)系。

陳春花老師說(shuō)，這個(gè)意義感是為了給組織個(gè)體帶來(lái)幸福感。

從前的企業(yè)組織容易忽視個(gè)體，把人看成是一顆狹窄專(zhuān)業(yè)工作的螺絲釘。而自組織中，想要激發(fā)個(gè)體活力就必須將員工看成一個(gè)活生生的人，有尊嚴(yán)的、能夠自主自治的人。

研究表明，員工在充滿(mǎn)幸福感和獲得感的環(huán)境中效率更高，也更容易發(fā)揮創(chuàng)造力。企業(yè)怎么才能打造一個(gè)有意義感幸福感的組織環(huán)境呢？

需要組織領(lǐng)導(dǎo)者建立并傳遞一種“信念”，可以把它看作是“專(zhuān)業(yè)精神”和“社會(huì)共同體價(jià)值”。加入一個(gè)組織工作，絕不是要“稻粱謀”的混口飯吃而已。就像麥肯錫的精神領(lǐng)袖鮑爾一直強(qiáng)調(diào)的，咨詢(xún)師并非眼中只有錢(qián)和利益的雇傭軍，而是要有正直和信念、職業(yè)精神、身份價(jià)值、社會(huì)意義。

西點(diǎn)軍校認(rèn)為，一個(gè)人的價(jià)值觀、品格和定位是最為重要的，一個(gè)人如果不知道自己是誰(shuí)、不知道自己的使命、宗旨與方向，知識(shí)和行動(dòng)再多也難以造就卓越，只是在“精致的利己主義”層面徘徊?！傲?guó)之道，尚禮儀不尚權(quán)謀；根本之圖，在人心不在技藝”。

雖“重賞之下必有勇夫”，但自組織需要的是智慧的神經(jīng)系統(tǒng)，不是看到外部刺激就留口水的簡(jiǎn)單條件反射。自組織的核心是共通價(jià)值觀和共同的價(jià)值觀基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)則。想想足球，專(zhuān)業(yè)足球運(yùn)動(dòng)員如果只是物質(zhì)金錢(qián)作為激勵(lì)因素，比賽時(shí)候心中只有教練領(lǐng)導(dǎo)指示，那能否充分激發(fā)競(jìng)技精神能量和取勝的斗志信念？

總結(jié)

工業(yè)革命以來(lái)形成的科層官僚制組織，其特征是“被組織”：一個(gè)大腦負(fù)責(zé)決策，組織成員按部就班、整齊劃一，但是規(guī)模和統(tǒng)一會(huì)壓制組織成員個(gè)體的潛能，甚至帶來(lái)“群體不思考”的副作用。就像身子大了，神經(jīng)系統(tǒng)未跟上發(fā)育，于是變得遲鈍僵化，沒(méi)法應(yīng)付新的環(huán)境變化。所以，組織管理者需要培育企業(yè)的自組織能力，充分激活個(gè)體潛力，激勵(lì)眾多大腦一起運(yùn)轉(zhuǎn)，形成自組織能力，才能跟得上時(shí)代節(jié)奏。

本文為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行自組織能力提升提供了一套操作指南：分別是“打造組織內(nèi)部共享平臺(tái)”“培養(yǎng)開(kāi)放協(xié)同生態(tài)系統(tǒng)”和“構(gòu)建自組織文化”。

更重要的是，組織領(lǐng)導(dǎo)要改變管理的心態(tài)和工作重點(diǎn)，自己首先要有對(duì)組織“田野”的體察和洞見(jiàn)智慧，然后要謙卑，做一個(gè)園丁，培養(yǎng)好一個(gè)開(kāi)放多樣的生態(tài)系統(tǒng)，多澆水施肥，多一些耐心，不要稍微碰到點(diǎn)什么事情，就橫插一杠子。在文化建設(shè)方面也要有耐心，確立起普遍性?xún)r(jià)值觀后，領(lǐng)導(dǎo)者需不斷溝通、宣傳、維護(hù)組織的使命愿景與目標(biāo)，這看上去像是重復(fù)，實(shí)際上是導(dǎo)航。