在疫情期間，包裝消費品（consumer packaged goods，CPG）的在線銷售量猛增。但是對于許多CPG制造商而言，電子商務(wù)的利潤更薄。本文將會討論如何改變這個狀況。
在過去的幾個月中，無論是強制還是主動在家隔離，毫無疑問的是消費者呆在家里的時間變長了 ，與此同時，他們也更多地選擇在網(wǎng)上購物而不是去實體店。
從尿布，洗發(fā)水到零食和飲料，大多數(shù)包裝消費品（CPG）都是通過線上交易。COVID-19疫情極大地加速了傳統(tǒng)零售向電子商務(wù)的遷移 —— 短短數(shù)月就走完了本預(yù)計需要五年的發(fā)展路徑。
在疫情爆發(fā)之前，只有13％的美國家庭在網(wǎng)上購買雜貨，而到2020年3月下旬，這個數(shù)字已經(jīng)達(dá)到31％。相比2019年，大多數(shù)零售商的在線銷售額在2020年已經(jīng)實現(xiàn)了93%的增長。
而且這種趨勢沒有絲毫減弱的跡象：麥肯錫的消費者信心調(diào)查顯示，即使COVID-19危機消退，美國消費者仍計劃繼續(xù)在網(wǎng)上花費更多的錢。
例如，有43％的消費者表示他們計劃在疫情之后，至少在雜貨購買這一支出上會選擇網(wǎng)購。后疫情時代下，各個消費品類別的在線購物意向均增加了20％到40％。
這種購物行為的轉(zhuǎn)變卻為CPG行業(yè)帶來了新的憂慮點。
歷史數(shù)據(jù)顯示，對于許多制造商而言，電子商務(wù)的利潤低于實體銷售。
當(dāng)我們在2020年6月的網(wǎng)絡(luò)研討會上對美國CPG高管進行采訪時，超過四分之一的受訪者表示，低利潤率是他們推進電子商務(wù)戰(zhàn)略最主要的擔(dān)憂。
然而，在可預(yù)見的將來，電子商務(wù)幾乎肯定會成為CPG公司增長的主要戰(zhàn)略之一。這是否意味著攤薄的利潤是不可避免的？
我們并不這么認(rèn)為。我們的研究表明，一些CPG公司開始在電子商務(wù)中產(chǎn)生更可持續(xù)的利潤。這在一定程度上依賴線上的銷售規(guī)模；某一品類在線銷售量較大的公司更有可能獲利。
但是，CPG公司成功最關(guān)鍵的核心優(yōu)勢是以精確的、數(shù)據(jù)驅(qū)動的方式，優(yōu)化影響公司盈虧（P&L）三大因素的能力。驅(qū)動公司盈虧的三大主要因素包括：營銷投資，與收入增長管理相關(guān)的成本（例如貿(mào)易和促銷支出）和供應(yīng)鏈成本。
我們研究了電子商務(wù)轉(zhuǎn)變對CPG公司的盈利能力的影響，并得出了以下三個結(jié)論 —— 有些或許是你已經(jīng)知道的，但有些還挺令人驚訝的。
電子商務(wù)的利潤率微乎其微，至少在最初階段是這樣，但薄利多銷是可行的。某些CPG品類在線上銷售更有利可圖。根據(jù)2020年7月對CPG公司里決策電商業(yè)務(wù)的50位高管的反饋，某一品類的電子商務(wù)滲透率似乎與更高的線上銷售利潤率呈正相關(guān)（圖表1）。
每個零售商在給定類別上的關(guān)注點和策略也會對利潤產(chǎn)生影響。例如，一些大型零售商愿意針對一些熱銷商品，開展薄利多銷的策略，以增加總收益。在在線渠道中，亞馬遜往往提供最低的利潤，但是即使是這樣，業(yè)績似乎也在隨著線上銷售規(guī)模的擴大而提高。
數(shù)字廣告和物流推高了電子商務(wù)成本。促銷津貼的支出，一般是線下門店高于線上銷售。但是，在線渠道上的其他成本 —— 數(shù)字廣告和物流成本 —— 通常比實體商店要高（圖2）。
對于CPG公司而言，數(shù)字廣告或在零售商的電子商務(wù)平臺上展示的廣告往往需要付出高昂的代價，因為它們會投入大量資金以確保其產(chǎn)品出現(xiàn)在“數(shù)字貨架”顯眼的位置。
線上銷售的運輸和倉儲費成本較高，有以下幾個原因：斷斷續(xù)續(xù)的訂購模式（因為特別是來自亞馬遜的訂單是通過算法生成的，并且缺乏協(xié)作機制），這使得預(yù)測更加困難；較低的訂貨量，導(dǎo)致混合托盤（相對于滿載托盤）的運送配置并且無法最大化利用卡車的容量；在線零售商的高額罰款（例如亞馬遜因不遵守其“自有集裝箱運輸”和“簡易包裝服務(wù)”準(zhǔn)則而收取的罰款）；尤其是在食品類別中，需要重新配置或重新包裝某些產(chǎn)品以使其滿足線上銷售的基本要求。
總體而言，實體商店渠道的盈利能力依舊是最高的。
CPG高管預(yù)計利潤率改善。參與我們調(diào)查的高管預(yù)計利潤會出現(xiàn)小幅增長，從過去兩年平均0.2個百分點，提高到未來兩年的0.4個百分點 —— 主要是因為他們希望既能在網(wǎng)上銷售更多的商品，又能在電子商務(wù)業(yè)務(wù)執(zhí)行上有顯著的優(yōu)化（例如，通過建立自己的價格管理能力或通過改善供應(yīng)鏈的運作，使他們避免招致零售商的處罰）。
在所有線上銷售渠道中，預(yù)計利潤率增長最高的是在全渠道零售商的網(wǎng)站（如Walmart.com或Target.com）。同時，高管們能在亞馬遜獲得更高的利潤表示相當(dāng)樂觀 —— 實現(xiàn)過去負(fù)利潤率的逆轉(zhuǎn)（圖表3）。
某些CPG公司 —— 尤其是在食品等不成熟的品類中，電子商務(wù)的指標(biāo)并未納入業(yè)務(wù)報告中，這意味著公司領(lǐng)導(dǎo)者很難全面了解公司業(yè)務(wù)績效，從而做出明智的投資權(quán)衡，并難以與決策者完成更一致的配合。
因此，提高電子商務(wù)利潤率的關(guān)鍵第一步就是從電子商務(wù)損益表獲得足夠透明的信息與細(xì)節(jié)。一家領(lǐng)先的CPG公司正在開發(fā)一個強大的電子商務(wù)儀表板系統(tǒng)和一個電子商務(wù)“控制塔”（一個授權(quán)的跨職能團隊，可以審查實時數(shù)據(jù)并快速做出決策），以使組織能夠清晰，定量地洞悉電子商務(wù)績效。
然后，公司必須針對最重要的成本驅(qū)動因素部署提高利潤率的戰(zhàn)略：營銷投資，電子商務(wù)收入增長管理 （eRGM）和全渠道供應(yīng)鏈。
1.電子商務(wù)營銷投資
消費者營銷，數(shù)字營銷（數(shù)字渠道上的廣告和其他促銷內(nèi)容）和電子商務(wù)營銷（專門用于促進在線銷售的廣告）之間的區(qū)別并不總是很明顯，尤其是在預(yù)算設(shè)置和績效管理方面。
從歷史上看，CPG公司主要從其購物者營銷預(yù)算中抽出資金來用于零售媒體網(wǎng)絡(luò)（retail media networks / RMNs）上的廣告投放，例如Amazon Advertising，Walmart Connect或Roundel（Target的媒體公司）。然而，鑒于RMNs上的廣告支出可以直接與相關(guān)零售商平臺上的點擊量和轉(zhuǎn)化次數(shù)直接掛鉤，因此可以合理地將其分類為電子商務(wù)營銷。
我們的研究和經(jīng)驗表明，CPG公司平均將銷售總額的7％到9％用于RMNs，這一百分比似乎足以維持線上銷售的市場份額。希望獲得更多份額或加速增長的品牌在RMNs上的支出往往比該類別的平均水平高出三到五個百分點。而且，在推出新品牌或SKU時，公司在持續(xù)的時間段（通常為6到12個月）內(nèi)平均花費是平均水平的兩倍或三倍。
當(dāng)考慮貿(mào)易和促銷時，衡量公司營銷投資回報的方法變得更加復(fù)雜。畢竟，隨著越來越多的關(guān)注從實體商店轉(zhuǎn)移到數(shù)字渠道，實體店內(nèi)的黃金地段或特殊的店內(nèi)顯示器的所能帶來的價值越來越低。隨著全渠道購物的持續(xù)增長，CPG公司開始全面考慮其電子商務(wù)投資：
資金
領(lǐng)先的CPG公司正在將品牌預(yù)算和按需付費的交易中的資金預(yù)算重新分配給按效果付費的RMNs 。這樣做并非易事，因為這些預(yù)算都是在不同的計劃時間表上，由組織的不同部門進行管理的。 CPG公司將需要重新構(gòu)想其計劃流程，例如，通過進行跨職能預(yù)算和聯(lián)合績效管理會議，以清晰地了解總投資；他們還需要開發(fā)一種更靈活的重新分配機制，以便在機會出現(xiàn)時迅速調(diào)整支出。此外，領(lǐng)先公司正在更仔細(xì)地研究會計配置：哪些營銷資金應(yīng)分配給特定客戶，哪些應(yīng)被視為“漏斗頂部?！?/p>
歸因
公司必須明確成本歸因模型，以確保不同的投放渠道具有可比較性。很少有公司會仔細(xì)拆解其各大渠道的廣告支出的投資回報率，但是廣告和媒體平臺的快速進步以及快速發(fā)展的數(shù)據(jù)處理和高級分析功能（例如ROI建模），使得分析改善各渠道歸因成為可能，從而推進電子商務(wù)投資的價值合理化，并促進更明智的投資分析。
績效管理和利益相關(guān)者的協(xié)調(diào)
通過“單一信息源” 搭建全渠道績效管理系統(tǒng)是許多CPG公司的首要任務(wù)，也是朝著更好的投資管理邁出的重要一步。希望提高利潤率的公司也正在加強內(nèi)部團隊，代理合作伙伴和零售合作伙伴之間的協(xié)調(diào)合作，從而實現(xiàn)動態(tài)的營銷策略投資和渠道管理。例如，零售商的“永遠(yuǎn)在線”策略或許是一個很明智的策略，但如果沒有明確的預(yù)算上限（例如將RMN的付費搜索支出限制在當(dāng)?shù)貢r間上午9:00至下午5:00之間），效率就會降低。要執(zhí)行此類更改，需要多個利益相關(guān)者之間的密切協(xié)調(diào)與合作。
2.eRGM （電子商務(wù)收入增長管理）
大多數(shù)CPG公司已經(jīng)開始在特定渠道（在某些情況下甚至是特定零售商）銷售特定商品——不同的銷售組合、包裝大小、配方或包裝設(shè)計 —— 來區(qū)分渠道的銷售情況。不同渠道和零售商采用不同的SKU（庫存單位）以阻止消費者直接進行價格比較。例如，一個寵物食品品牌在幾個零售商網(wǎng)站上出售4磅和11磅的狗糧袋，但其9.5磅的袋裝只能在Target.com上購買。
雖然獨特的SKU是減少價格侵蝕的有效策略，但它們通常很昂貴，而且會增加復(fù)雜性。為了最大程度地提高ROI，獨家的SKU至少得有消費者能接收的理由（例如，吸引消費者囤貨的多包裝的產(chǎn)品）。
當(dāng)然，跨職能協(xié)調(diào)合作至關(guān)重要；缺乏這種協(xié)調(diào)將導(dǎo)致效率低下。例如，在沒有與供應(yīng)鏈職能部門協(xié)調(diào)的情況下推出獨家SKU，可能會增加渠道甚至跨渠道的物流成本。
除了引入差異化的SKU之外，CPG公司還應(yīng)考慮采取以下eRGM措施以最大程度地提高電子商務(wù)利潤：
管理零售商的定價策略
零售商的定價策略各不相同。雖然一些零售商選擇價格保持一致（在線和線下價格相同），但其他零售商則采取相反的策略。零售商甚至可能對每種產(chǎn)品類別采用不同的定價策略。履行機制也很重要：線上下單線下取貨的模式傾向于一個封閉的定價環(huán)境，在這種環(huán)境中，價格要根據(jù)郵政編碼進行調(diào)整，而送貨到家模型則存在更高的價比三家的風(fēng)險。了解零售商在相關(guān)類別中的策略將有助于CPG制造商相應(yīng)地調(diào)整其價格和分類。例如，一家糖果公司可能會線下取貨的模式中采用較小包裝的商品分類，而不在全國運送到家服務(wù)的模式中使用。
不斷監(jiān)控線上的銷售價格
許多CPG公司都關(guān)注線上的銷售價格，但并沒有系統(tǒng)地進行跟蹤。針對不同渠道進行持續(xù)的實時的價格監(jiān)控，這對于及早發(fā)現(xiàn)和解決價格矛盾，將不利因素降到最低至關(guān)重要。當(dāng)前，許多提供商通常通過網(wǎng)絡(luò)抓取來提供此服務(wù)。
制定零售商細(xì)分
大多數(shù)CPG公司將其線下零售合作伙伴進行細(xì)分；他們應(yīng)該對線上零售商也做同樣的事情。這樣的細(xì)分可以對他們的資金和服務(wù)水平有更直接的了解，這將直接對損益情況產(chǎn)生影響。CPG制造商應(yīng)優(yōu)先考慮其最重要的零售商伙伴的貿(mào)易支出，尤其是那些在有限資金水平下能帶來更顯著績效的零售商。
精通新的數(shù)據(jù)源
同步數(shù)據(jù)源長期以來一直是CPG績效管理中的主要內(nèi)容。但是，在網(wǎng)絡(luò)世界中，收集正確的數(shù)據(jù)用于收入管理分析并非易事。在線數(shù)據(jù)市場仍然高度分散，新的數(shù)據(jù)類型，新的指標(biāo)和新的供應(yīng)商不斷涌現(xiàn)（所有數(shù)據(jù)價格都很高），到目前為止還沒有明確的贏家。此外，許多零售商都不愿與新的零售商共享其數(shù)據(jù)；有競爭力的數(shù)據(jù)也很難獲得。RGM組織必須完成識別和審核數(shù)據(jù)源的艱苦工作，才能幫助公司最有效地管理總值到凈額。
3.全渠道供應(yīng)鏈
如表2所示，各類別的CPG公司在亞馬遜上銷售產(chǎn)品時的運輸和倉儲成本都明顯較高：占總銷售額的9.3％，而實體商店僅為7.3％。以下關(guān)于優(yōu)化供應(yīng)鏈以整體提高在線利潤率是非常值得我們思考的：
提高需求預(yù)測和執(zhí)行準(zhǔn)確度
CPG公司應(yīng)加強其需求規(guī)劃和庫存管理流程，這包括將更多更好的數(shù)據(jù)引入需求規(guī)劃系統(tǒng)（包括與零售商協(xié)商以共享每周在線銷售數(shù)據(jù)），并使用更復(fù)雜的算法來提高預(yù)測準(zhǔn)確性。公司還應(yīng)尋求與全渠道零售商合作以重塑訂購模式和穩(wěn)定的需求，最好是每月與商家進行一次復(fù)盤。這可以帶來更多的準(zhǔn)時交貨 和避免嚴(yán)重的缺貨現(xiàn)象，從而減少CPG公司需要向零售商支付的罰款。
同時，CPG公司應(yīng)建立嚴(yán)格的制度，以快速審查，分類，然后接受或質(zhì)疑此類罰款。一個由制造，物流，商業(yè)和金融部門組成的跨職能團隊?wèi)?yīng)根據(jù)需要深挖根源性問題，以主動解決持續(xù)存在的運營問題。團隊?wèi)?yīng)創(chuàng)建一個以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的路線圖，以免遭零售商罰款，并通過分析每種產(chǎn)品的成本和收益，對潛在的供應(yīng)鏈和運營改進措施進行優(yōu)先排序。
重新設(shè)計包裝以降低成本
公司可以通過以下方式優(yōu)化電子商務(wù)的產(chǎn)品包裝：減輕包裝的重量，改變包裝的形狀使其最大化利用空間，確保包裝可以方便地重復(fù)使用以備退貨，并在適當(dāng)?shù)那闆r下刪除不必要的圖形或內(nèi)容。例如，一家領(lǐng)先的健康科技公司在其電子商務(wù)包裝中刻意做出了這樣的設(shè)計：在線購買產(chǎn)品的消費者會收到?jīng)]有任何廣告語言的純棕色盒子內(nèi)的商品，而實體商店的消費者會購買到包裝有產(chǎn)品的功能以及好處的商品。（也就是說，CPG公司應(yīng)該記住，在某些類別，例如化妝品，包裝是“拆箱”體驗的一部分。有影響力的美妝博主會在社交媒體上展示其“收獲”，因此，美容產(chǎn)品的包裝（即使是在線購買的產(chǎn)品 —— 也需要保持美觀。）
重新考慮運送途徑
CPG公司應(yīng)考慮渠道轉(zhuǎn)變對端到端供應(yīng)鏈基礎(chǔ)架構(gòu) 和計劃的影響。例如，哪個分銷中心應(yīng)用于哪個渠道以及承擔(dān)多少的供貨量？對倉庫進行細(xì)分將有助于優(yōu)化交貨和相關(guān)成本。這里需要注意的一個陷阱是過度構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，而不是根據(jù)最短服務(wù)時間設(shè)計供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。為了降低揀選和包裝的成本，CPG公司應(yīng)努力去尋找精益基礎(chǔ)配置和自動化之間更可持續(xù)的平衡。此外，鑒于通過Instacart等第三方訂單平臺的電商交易量很大，CPG公司將有機會與這些平臺合作去探索更具創(chuàng)造性的方式，共同投資于供應(yīng)鏈的建設(shè)與優(yōu)化，同時進一步推進自己的戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行（例如，建立購物籃規(guī)模和獲取新用戶）。
對于CPG制造商而言，電子商務(wù)不一定是虧本的。但是，要實現(xiàn)在線盈利，CPG領(lǐng)導(dǎo)者需要顛覆他們的思維方式：他們不僅要專注于收入的增長，還必須將注重利潤率的思維整合到他們的戰(zhàn)略和運營計劃中。而且，他們必須采用一種不斷試錯和學(xué)習(xí)的方法，迅速放棄失敗的舉措，同時規(guī)?；晒Φ膰L試。各個品類的電子商務(wù)都在迅猛發(fā)展，時不我待；不迅速采取行動的CPG公司很快就會發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)無法趕上新零售的浪潮。
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