?深響原創(chuàng) · 作者｜趙宇
核 心 要 點
? 創(chuàng)業(yè)成功的前提條件是找到正確的時機，借助浪潮發(fā)展公司。
? 卓越源于專注，初創(chuàng)團隊?wèi)?yīng)時刻關(guān)注核心目標(biāo)并從小事做起。
? 用戶需求左右著成敗，要懂得如何發(fā)現(xiàn)需求而不是創(chuàng)造需求。
一個創(chuàng)業(yè)維艱的時代正矗立在我們面前。
在美國硅谷，90%獲得天使投資和種子期投資的初創(chuàng)企業(yè)沒能走到A輪，更別提什么基業(yè)長青了。
在中國，過去的四五年的創(chuàng)業(yè)熱潮下，創(chuàng)業(yè)者和投資人的數(shù)量成百倍地增長，但從結(jié)果來看，“九死一生”這樣的形容詞恐怕都夸大了初創(chuàng)企業(yè)成功的概率。
創(chuàng)業(yè)已然不易，創(chuàng)新更加艱難。
在2017年3月出版的《讓大象飛》一書中，作者史蒂文·霍夫曼提出了他的看法：創(chuàng)新不是簡單而直截了當(dāng)?shù)?，也不是一個線性的過程。創(chuàng)新是一個不可預(yù)知的、不合常理的，以及令人不可思議的艱難過程。
正因如此，有太多的人和企業(yè)會在創(chuàng)新上失敗，它的艱難程度好比“讓一頭大象飛起來”一樣。
問題是，當(dāng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境好的時候，風(fēng)口之上一切皆有可能；當(dāng)風(fēng)口不再，大象還能飛嗎？
史蒂文·霍夫曼
霍夫曼畢業(yè)于美國南加州大學(xué)，作為一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他先后創(chuàng)立過手機娛樂公司、互動媒體公司和軟件開發(fā)公司，也是硅谷最著名的投資人之一。同時，霍夫曼也是《福布斯》雜志排名第一的創(chuàng)業(yè)孵化器——Founders Space的創(chuàng)始人，在硅谷，很多人都親切地稱他為“霍夫曼船長”。
數(shù)十年來，霍夫曼頻繁地穿梭于中美兩國，與不同的創(chuàng)業(yè)者、投資人和政府負(fù)責(zé)人對話，積累了大量的來自中國創(chuàng)業(yè)者的第一手經(jīng)驗。
可以說，從創(chuàng)業(yè)團隊的人員配備到創(chuàng)業(yè)融資的成敗再到團隊的高效管理，從創(chuàng)業(yè)者的心理素質(zhì)到創(chuàng)業(yè)者的獨到眼光再到企業(yè)賴以生存的根本，霍夫曼都有著很多觀察和思考。
如何打造一款深得用戶喜愛的產(chǎn)品？如何增加初創(chuàng)企業(yè)成功的概率？如何讓公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)走在市場前列？霍夫曼在《讓大象飛》一書中均做了細(xì)致解答。
在霍夫曼看來，如果想要增加初創(chuàng)企業(yè)成功的概率，方向至關(guān)重要，創(chuàng)始人首先要找到正確的創(chuàng)業(yè)時機。其次，團隊需要關(guān)注核心目標(biāo)，從小事做起，因為成功的切入點遠(yuǎn)比想象的要小。最后也是最關(guān)鍵的一點，真正的創(chuàng)新者需要辨別客戶的真實需求，并且能以任何競爭對手都無法做到的方式來滿足這一需求。
正確的創(chuàng)業(yè)時機好似推動初創(chuàng)企業(yè)前行的浪潮，如果時機不對， 創(chuàng)業(yè)者根本就沒有成功的可能性。
霍夫曼認(rèn)為，“絕不能低估浪潮所攜帶的能量，浪潮或者說趨勢可以把一家弱小的初創(chuàng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槟芨淖兪澜绲拇笃髽I(yè)?！?/p>
一家初創(chuàng)企業(yè)可能有很棒的創(chuàng)意，但無論這一創(chuàng)意是多么富有潛力，時間上的過早或太晚都意味著最終的失敗。哪怕這家初創(chuàng)企業(yè)有著最好的管理團隊，得到了一大堆風(fēng)險資本輸送的彈藥，并且在各個層面均有著良好的關(guān)系，但如果這個世界對他們所提供的產(chǎn)品還沒有做好準(zhǔn)備，那么這家企業(yè)絕對不會走的很遠(yuǎn)。
比如WebVan這家企業(yè)，這是一家在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期建立的在線雜貨店。它當(dāng)時從一些著名的投資公司那里融到了接近8億美元的投資，投資方包括紅杉資本、軟銀、高盛和雅虎等知名基金和企業(yè)，而且它在上市時還融了3.75億美元。
WebVan共融資十多億美元，但最終在2001年宣布破產(chǎn)
可以說，WebVan的創(chuàng)意是非常有前途的，只是從時機上來說，這家公司成立的時間太早了。首先日常生活用品的標(biāo)準(zhǔn)化程度很低，其次即使是在1999年的美國，也還沒有人準(zhǔn)備好從網(wǎng)上來購買這些東西。由于這一波浪潮還遠(yuǎn)沒有到來，因此WebVan這只大象注定了無法“離地起飛”。
而抓住浪潮的企業(yè)，發(fā)展的結(jié)果就不會像WebVan這般不盡如人意。比如：
Zynga這家成立于2007年的游戲發(fā)行公司，它抓住了社交游戲的浪潮，開發(fā)出“偷菜”游戲，并借助浪潮的推動完成了企業(yè)的上市；
Nest這家生產(chǎn)智能家居硬件設(shè)備的企業(yè)，從一開始就抓住了物聯(lián)網(wǎng)這一波浪潮。它的第一個產(chǎn)品是可編程和自我學(xué)習(xí)的家用智能溫控器，公司也最終被谷歌用32億美元收購；
更為大家所熟知的蘋果公司則引領(lǐng)了在過去數(shù)十年橫掃整個硅谷的移動浪潮，iPhone、iPod、iOS系統(tǒng)等產(chǎn)品或服務(wù)的推出恰逢其時，在把蘋果推至科技浪潮巔峰的同時，也直接幫助成千上萬的初創(chuàng)企業(yè)走向成功。
Zynga公司曾開發(fā)出紅極一時的“偷菜”游戲
浪潮或趨勢的美妙之處在于它們能徹底重塑商業(yè)形態(tài)。每當(dāng)一波新的浪潮滾動而來時，在它前進道路上的所有陳規(guī)都將不復(fù)存在，而陳規(guī)的消失必然會帶來全新的機會。
當(dāng)然，也不要過于關(guān)注某一波特定的浪潮或趨勢。因為浪潮或者趨勢本身并不是最重要的，即使錯失了這一波浪潮，總會有下一波浪潮緊隨而來。
正所謂“既往不戀，縱情向前”，對于創(chuàng)業(yè)者來說，關(guān)注下一波浪潮要遠(yuǎn)好于去追趕已經(jīng)過去的浪潮。回頭看向岸邊那些已無生機的水花是沒有任何意義的，無論那波浪潮在過去有多大，它們終究已經(jīng)過去，而創(chuàng)新始終屬于未來。
從歷史經(jīng)驗來看，因為想做的太多而失敗的初創(chuàng)企業(yè)的數(shù)量，要遠(yuǎn)比做的太少而失敗的案例多得多。
很多創(chuàng)業(yè)者甚至投資人都會陷入到一個誤區(qū)，那就是緊緊抓住一個宏大的愿景不放，但卻從來沒能弄清楚如何才能實際地推出客戶所需要的產(chǎn)品。
那些一上來就把目標(biāo)設(shè)為做平臺和產(chǎn)業(yè)鏈的公司，無一例外地都沒能活下來。事實上，盡管很多成功的初創(chuàng)企業(yè)在最后確實改變了世界，但在它們成立的早期，情況往往并非如此。通常那些成功的初創(chuàng)企業(yè)首先處理的都是一些相對較小的問題，只是到了后期事情才變得明朗起來，那個最初的想法也可以變得很大。
Facebook初創(chuàng)時主打?qū)W生群體，用戶主要來自波士頓周邊的幾所高校
因此，初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人應(yīng)該首先關(guān)注產(chǎn)品的核心功能，然后再從核心向外衍生，而不是相反。通常來說，真正開創(chuàng)性的產(chǎn)品幾乎不可能在發(fā)布的時候就已經(jīng)趨于完美，而是往往還需要做很多次的迭代。而且產(chǎn)品越是具有創(chuàng)新性和試驗性，那么所需要的迭代次數(shù)也就越多。
霍夫曼甚至建議初創(chuàng)企業(yè)在一開始就只是設(shè)計一個具備“最簡可行性”的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品只能為用戶提供核心價值，除此之外沒有任何其他的東西。
數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)從公司的核心優(yōu)勢出發(fā)向外擴張時，成功的機會往往可以有大幅度的提升。貝恩公司對1850家企業(yè)所做的研究表明，大多數(shù)有利潤且可持續(xù)的增長均是由企業(yè)突破了它們核心業(yè)務(wù)的邊界，進入了相鄰的市場空間后所帶來的。
這項研究還表明，當(dāng)一家企業(yè)嘗試啟用一種新的做法時，新方案有75%的可能性會失敗。然而，從其核心優(yōu)勢出發(fā)向外進行創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)，如果它們所使用的是可以復(fù)制的模式，那么平均來說它們成功的概率會增加一倍，達到50%。
以谷歌公司為例，它最大的成功就是來自從其核心向鄰近領(lǐng)域拓展過程中的創(chuàng)新。
競價廣告是其搜索服務(wù)背后的貨幣化引擎；
谷歌地圖是將搜索擴展進入真實的物理世界；
谷歌地球是在谷歌地圖上疊加了一層層信息；
YouTube 是谷歌對于視頻搜索的答案；
谷歌書籍允許用戶搜索超過1000萬冊圖書；
Gmail和谷歌文檔使用戶能交流、創(chuàng)造、分享、存儲以及搜索自己的個人內(nèi)容；
安卓系統(tǒng)則把上面所有這些服務(wù)都搬到了手機上。
對于一家初創(chuàng)企業(yè)來說，只需要推出一件目標(biāo)客戶真正想要的東西就足夠了。如果這件東西還不足以構(gòu)建出一項真正的業(yè)務(wù)，那么創(chuàng)始人就應(yīng)該意識到，是時候放棄這個項目并從頭開始了。
發(fā)現(xiàn)真正的客戶需求
確認(rèn)客戶的真實需求很難，能找到一個能讓人為之創(chuàng)立一家企業(yè)來滿足客戶的需求則更難。真正的創(chuàng)新者需要辨別客戶的真實需求，并且能以任何競爭對手都無法做到的方式來滿足這一需求。
在這個過程中尤其需要注意的是：要去發(fā)現(xiàn)需求，而不是創(chuàng)造需求。
如果你是一名創(chuàng)業(yè)者，那么你應(yīng)該仔細(xì)思考你的產(chǎn)品為客戶帶來的最重要的東西是什么？然后把99%的時間和精力花在這個最重要的東西上，所有其他的功能都應(yīng)該以后再考慮。假設(shè)這個路徑無法走通，那么任何其他東西也同樣不行，這與你在上面增加了多少新的功能沒有關(guān)系。
一個典型的陷阱是，我們會對一個沒人在乎的問題提出一個近乎完美的解決方案?；舴蚵鼘@個問題的比喻很生動：失敗的創(chuàng)業(yè)公司都聲稱做出了一把能打開百寶箱的鑰匙，但他們不知道百寶箱在哪里；成功的創(chuàng)業(yè)公司會先找到是否有百寶箱，然后用各種方式打開它。
霍夫曼還提到，創(chuàng)始人一定要避免“賣方綜合征”。這種病癥的表現(xiàn)是創(chuàng)新團隊不僅不再傾聽客戶的聲音，相反還啟動了銷售模式，他們的任務(wù)已經(jīng)變?yōu)楂@取客戶對他們現(xiàn)有方式的肯定，而不是繼續(xù)觀察和學(xué)習(xí)，以滿足客戶的實際需求。
很多時候，初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人不再傾聽客戶正說些什么，反而在那里竭力的說服客戶他們的產(chǎn)品提供了最好的方案。他們甚至?xí)^分，即直接過濾掉那些來自客戶的負(fù)面反饋，但這樣的行為最終只會阻礙團隊的進步，公司可能永遠(yuǎn)也無法打開市場。
通常來說，一家初創(chuàng)企業(yè)在大公司面前通常不會具備什么明顯的優(yōu)勢，但其最大的優(yōu)勢正是“輸無可輸”。在公司發(fā)展早期，沒有客戶、沒有營業(yè)收入，當(dāng)然也沒有任何限制，根本不在乎它是不是會徹底擾亂一個市場。
事實上，如果一家初創(chuàng)企業(yè)能夠生產(chǎn)出與更龐大的競爭對手向市場所提供的相同的產(chǎn)品，并能以更低的價格出售，甚至是免費送人，那么這對于任何創(chuàng)業(yè)者來講都將是一次千載難逢的機會。
但大公司并沒有這樣的選擇余地。它們大多數(shù)已經(jīng)是上市公司，且要對自己的股東負(fù)責(zé)。營業(yè)收入下降哪怕只有10%也是一場災(zāi)難，因為這已經(jīng)足夠令股價下跌并讓CEO走人了。
很少有上市公司能忍受其他公司用更低的價格來擾亂它們的市場。資本市場的投資人對這些公司有著嚴(yán)格的限制，營業(yè)收入和利潤在期許中只能持續(xù)向上。
因此，在激烈的競爭中，那些能夠把握住時代潮流、肯于從小事做起并致力于解決真正的用戶需求的團隊，往往具備較大的發(fā)展?jié)摿Α?/span>
至于到底如何做才能增加初創(chuàng)企業(yè)成功的概率，霍夫曼同樣給出了建議。他認(rèn)為，一家公司的初創(chuàng)團隊可以從以下五個方面入手來跑贏競爭對手。
創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)具備這樣的思維，即不被一個現(xiàn)有的商業(yè)模式所限制，而是敢于創(chuàng)新并重新書寫商業(yè)規(guī)則，甚至從競爭對手的腳下把市場給偷出來。
在霍夫曼看來，商業(yè)模式的創(chuàng)新就是研究游戲規(guī)則，然后通過打破、改變和扭曲規(guī)則來進行系統(tǒng)化“作弊”。更何況，唯有通過重寫劇本，初創(chuàng)企業(yè)才能獲得一定的優(yōu)勢，乃至在日后接管一個數(shù)十億美元的市場。
Airbnb就是眾多初創(chuàng)企業(yè)中的一個“神童”，它創(chuàng)造了一個經(jīng)典的具有顛覆性的市場。這家公司的業(yè)務(wù)模式之所以能成功，是因為它切入了一個極有價值但從未被觸碰過的資源：用戶自己的家。
Airbnb成立于2008年8月,目前擁有全球數(shù)百萬個當(dāng)?shù)厝思业奶厣吭?/p>
與傳統(tǒng)的酒店相比，通過讓所有人出租他們家中的閑置空間，Airbnb的住宿服務(wù)為用戶提供了更多的地點、更好的價格，以及更多的服務(wù)選項，他們雙邊的市場對于競爭對手來講可以說是易守難攻：提供閑置空間的房主越多，Airbnb就能吸引到更多的客戶，而吸引到的客戶越多，就會有更多的房主愿意注冊加入。
數(shù)據(jù)相當(dāng)關(guān)鍵，沒有數(shù)據(jù)，團隊所談?wù)摰闹徊贿^是胡亂的猜測，并將不可避免地浪費大量的時間和金錢。
而一個被忽視的數(shù)據(jù)就像是一座潛藏在水下的冰山，為了避免公司像泰坦尼克號那樣陷入沉船的命運，創(chuàng)始人就應(yīng)當(dāng)讓團隊成員從第一天起就留意觀察相關(guān)的數(shù)據(jù)。
例如，Instagram成立后，團隊做的最關(guān)鍵的一步是他們對用戶的數(shù)據(jù)進行了仔細(xì)分析，學(xué)習(xí)到什么行得通，什么行不通。于是他們刪去了最初產(chǎn)品形態(tài)里的其它所有功能，僅僅保留了數(shù)據(jù)告訴他們的、用戶最喜歡的“社交分享”和“照片過濾”兩項，于是Instagram這頭大象順利地起飛了。
創(chuàng)新是認(rèn)知的顛覆和重組，不斷試錯并改變固有觀念是認(rèn)知升級的唯一路徑。所以，真正重要的并不是你的產(chǎn)品進入市場的速度，而是你學(xué)習(xí)的速度。只有學(xué)習(xí)到了這個市場真正需要什么，你才能推出一款成功的產(chǎn)品。
霍夫曼說，“那些獲得偉大成就的人不但是在不斷重塑這個世界，還在不斷重塑自己。他們絕不會讓自己變得死氣沉沉，也絕不會接受‘人的自我恒久不變’這種觀念。他們始終相信，如果他們想要去做，那么他們肯定能做到并且還對所有的事情都抱有強烈的好奇心。”
首先，創(chuàng)始人需要創(chuàng)建一種“包容的文化”。這種文化不但需要接受失敗，而且還要包容那些愚蠢的觀點、低級的錯誤、相互對立的思想以及無謂的花銷。無論團隊成員的觀點看上去可能會有多么瘋狂或者不正統(tǒng)，那個提出這些觀點的人都不應(yīng)該受到批評。
其次，創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)鼓勵團隊成員積極參與公司業(yè)務(wù)，提倡員工間的合作。研究表明，人們所處的環(huán)境越是互相開放、互相接受，他們之間的合作也就會越好，并且相互之間也就越能產(chǎn)生一種集體感。比如，谷歌公司就建立了一種“包容的企業(yè)文化”，在這樣的企業(yè)文化中，每個人都能積極參與而不用擔(dān)心被批評或失去現(xiàn)有的職位。
最后，所有的團隊成員都應(yīng)該“戒除”頭腦中根深蒂固的自以為是。要建立一種創(chuàng)新文化，團隊就不應(yīng)該有上帝情節(jié)。無論他們多么聰明或者富有學(xué)識，都不應(yīng)該以為自己知道所有問題的答案。每個人都需要接受“在大多數(shù)的時間里任何人都會犯錯”這一事實，直截了當(dāng)?shù)爻姓J(rèn)不懂某些問題常常是創(chuàng)新最好的開始，這樣團隊就能接受非正統(tǒng)的解決方案，產(chǎn)生新的創(chuàng)意。
創(chuàng)始人只有把失敗放在創(chuàng)新行動的核心位置，坦然面對而不是用各種方法掩蓋失敗，才有可能把企業(yè)引向未來的成功。
失敗是創(chuàng)新過程中一個必要的組成部分，因為失敗會帶來教訓(xùn)、迭代、適應(yīng)，以及通過一個反復(fù)迭代和學(xué)習(xí)過程而建立起來的新觀念。幾乎所有的創(chuàng)新都源自于在之前失敗中所汲取的教訓(xùn)，而最可怕的事情是，團隊沒有從失敗中得到新的洞見。
在面對失敗這方面，谷歌公司表現(xiàn)得尤為出色，它甚至?xí)c祝失敗。
阿斯特羅·特勒是谷歌X實驗室的負(fù)責(zé)人，他不但在每一次失敗后恭喜他的團隊，還常常給那些早期就失敗的項目團隊獎金和額外的假期。
他之所以會這樣做，是因為“谷歌的目標(biāo)是讓團隊盡可能早地失敗，這樣他們就能夠馬上轉(zhuǎn)而嘗試其他有可能會成功的項目。這樣節(jié)省下來的時間和金錢，以及空出來的人手就能支持一些新的項目并承擔(dān)更大的風(fēng)險?！?/p>
