全球物流發(fā)展的趨勢對我國物流和供應(yīng)鏈研究的影響在于我們國內(nèi)的物流產(chǎn)業(yè)落后于國外有二、三十年甚至幾十年的時間，若我們能掌握這種趨勢，從中拿一些直接可以用的東西來，我們便可以走一些捷徑，縮短與國際物流業(yè)間的發(fā)展距離。以美國供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會為例，這個協(xié)會已經(jīng)有了四十幾年的歷史，從原來的配送協(xié)會到物流協(xié)會，從物流協(xié)會到供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會的過程之中，我們發(fā)現(xiàn)實際上這就是一種產(chǎn)業(yè)式的變革。美國供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會是由事物流和供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人士組成，協(xié)會的參與者都是產(chǎn)業(yè)的精英。

　　盡管全球物流已經(jīng)進入到供應(yīng)鏈時代，但是傳統(tǒng)的運輸、倉儲、庫存、采購仍然是這個領(lǐng)域探討的主要問題。在以前，企業(yè)實施的物流供應(yīng)鏈管理最終都反映在企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)上，生產(chǎn)企業(yè)的物流環(huán)節(jié)都要對其利潤率、資金周轉(zhuǎn)率、營業(yè)額有直接的貢獻，所有的供應(yīng)鏈績效都是跟財務(wù)指標(biāo)掛鉤的。

　　現(xiàn)在的競爭不是企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈的競爭。VMI概念又稱為供應(yīng)商存貨管理概念，就是把供應(yīng)商的存貨放到生產(chǎn)企業(yè)的倉庫里，直到生產(chǎn)企業(yè)出庫的時候，存貨的所有權(quán)才歸生產(chǎn)企業(yè)，即生產(chǎn)企業(yè)占用供應(yīng)商的資金。戴爾公司是采用VMI模式的典型案例。VMI的做法雖然從表面上看很可能是供應(yīng)商的流動資金被占用在生產(chǎn)企業(yè)里面了，分析一下，其實這樣做可以使供應(yīng)鏈上的企業(yè)生產(chǎn)計劃的透明性、協(xié)調(diào)性高度一致，也能為供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃節(jié)約大量時間;也就是雖然供應(yīng)商會損失一點點物流代價，但換來的是供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的協(xié)同一致，是整條供應(yīng)鏈的活力和競爭力。

　　這種趨勢對于在中國從事物流行業(yè)或即將進入到供應(yīng)鏈管理這種范疇的人來說，是一個信號。所以，我們不能夠單獨地再研究倉儲問題了，不能再單獨研究運輸問題，我們在企業(yè)操作過程中要納入到供應(yīng)鏈管理框架中。

　　在美國，很多論壇都被冠以了國際"Global"、"International"的稱號，美國人如果加上'GIobal"的時候，就說明他們在關(guān)注這些問題了。他們樂于關(guān)注新興市場，他們將中國、非洲、南美都叫做新興市場。關(guān)注新興市場的后果是什么呢，就是我們中國的物流企業(yè)以及在中國從事物流服務(wù)單位都能獲得更多國際業(yè)務(wù)的機會。

　　總之，現(xiàn)在對發(fā)展中國家的物流市場的關(guān)注，對于我們來說是提供了非常多的商業(yè)機會；而對于他們來說是看到了中國越來越多的物流機會。中國物流將來在全球范圍內(nèi)的影響力和受到的重視程度會越來越大。對于精益供應(yīng)鏈來說，物流供應(yīng)鏈是兩條主線。第一條是管理的主線，所有的管理方法都可以跟物流結(jié)合起來，"精益"的概念結(jié)合物流就是精益物流，6西格瑪?shù)母拍罱Y(jié)合物流就是6西格瑪物流；另外一條線就是科技，互聯(lián)網(wǎng)、RFID、無線視頻標(biāo)識等技術(shù)已經(jīng)陸續(xù)應(yīng)用到物流，現(xiàn)在又出現(xiàn)了聲控技術(shù)在分揀中的作用。

　　在美國，像IBM、戴爾、NIKE這樣的大企業(yè)都在講供應(yīng)鏈的成果、流程。未來的運輸問題，實際上包含了國際的范圍、油價影響、多式聯(lián)運等一系列的問題。從美國的角度來說，美國所有的物流成本中，運輸成本占了50%左右。另外一個重要問題---庫存管理問題，現(xiàn)在流行縮小庫存，建立最低安全庫存，就更應(yīng)該重視庫存管理的環(huán)節(jié)。如何加快庫存的流轉(zhuǎn)，如何更加準確地預(yù)測庫存，用什么樣的方法來優(yōu)化庫存等等這些都是關(guān)注的問題。

　　在供應(yīng)鏈計劃和需求計劃流程里，第一項內(nèi)容就是需求政策，系統(tǒng)地分析市場情報，充分地考慮產(chǎn)品服務(wù)價格和補貨做預(yù)測，預(yù)測每星期做一次，如果這一星期沒有達到預(yù)測的目標(biāo)，則表明沒有滿足最低的流程標(biāo)準。一個好的企業(yè)要有健全的流程，再全面地搜集市場情報，通過各種各樣的技術(shù)手段，最終達到需求預(yù)測準確。如那個時裝企業(yè)讓所有的店主們試穿他的衣服，然后做定性分析，定性分析之后做定量分析，定量分析之后計算出首批訂單，首批訂單假如是200套，第一次上架800套，然后通過三天最短的補貨周期進行需求的調(diào)整，所以他預(yù)測準確度非常高，他在某些方面就達到最佳的流程標(biāo)準。

　　流程在應(yīng)用的時候，首先要做差距分析。企業(yè)在最早的實施過程之中，在供應(yīng)鏈的框架體系下，研究各自在實施中遇到的問題，總結(jié)各自的實踐，將是一個重要的發(fā)展方向。具體的是要先區(qū)分重點，再跟公司比較，最后采取行動，還要挑出最有效的行動。

　　最后提出幾點看法：第一，以供應(yīng)鏈的框架來探討問題。這是一種思維方式的轉(zhuǎn)變，更主要的是業(yè)界―生產(chǎn)制造企業(yè)和物流企業(yè)從事物流活動的本質(zhì)轉(zhuǎn)變。

　　第二，全球視角需要更多中國的參與。外界對中國物流的升溫實際上給中國物流界參與國際物流提供了良好的機遇。企業(yè)是商機，學(xué)術(shù)研究是創(chuàng)造成果的機會。物流應(yīng)該怎么搞，重視了生產(chǎn)企業(yè)的問題，將來對我們才有意義，否則只有做物流的人講物流就沒有價值，供應(yīng)鏈管理的問題就是能夠給生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造第三利潤源泉問題。