《ERP沙盤模擬》課程報(bào)告
姓名： 鄭凡
學(xué)號(hào)： 3090511075
專業(yè)： 工商管理
班級(jí)： 管093
組別： D-G 組
職務(wù)： 財(cái)務(wù)助理
2011年3月
ERP沙盤模擬教學(xué)經(jīng)營(yíng)版（6年）
最終經(jīng)營(yíng)所有者權(quán)益：93
一、 公司概況（公司戰(zhàn)略、人員概況、產(chǎn)品概況、市場(chǎng)概況等）
（一）分析市場(chǎng)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃
收集目標(biāo)市場(chǎng)信息：我們?cè)敿?xì)的統(tǒng)計(jì)出每個(gè)市場(chǎng)每個(gè)產(chǎn)品每一年的大致需求量以及產(chǎn)品價(jià)格和毛利潤(rùn)，為小組討論提供了詳實(shí)的最原始資料。
（二）分析市場(chǎng)信息
對(duì)原始資料進(jìn)行仔細(xì)的分析。根據(jù)各商品在各市場(chǎng)的總的需求量以及可能的訂單個(gè)數(shù)，估計(jì)出訂單的可能的產(chǎn)品數(shù)量。通過(guò)商品的大致的價(jià)格確定商品在各市場(chǎng)盈利狀況。將4種不同商品分別加總，對(duì)其總需求及盈利有一個(gè)大致的了解。
（三）制定營(yíng)銷戰(zhàn)略
根據(jù)市場(chǎng)信息制定公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略。
（四）小組討論確定方案
銷售部門制定大致方案之后向財(cái)務(wù)部門和生產(chǎn)部門介紹大致銷售戰(zhàn)略，由生產(chǎn)部門計(jì)算出大致生產(chǎn)能力以及所需的生產(chǎn)線以及原材料等信息并呈報(bào)給財(cái)務(wù)部門，并由財(cái)務(wù)計(jì)算資金能否正常周轉(zhuǎn)。根據(jù)財(cái)務(wù)的計(jì)算做出相應(yīng)的細(xì)微調(diào)整，制定最終方案交由CEO最終裁定。
（五）產(chǎn)品研發(fā)及市場(chǎng)開拓
根據(jù)已經(jīng)確定好的銷售大戰(zhàn)略制定相應(yīng)的詳細(xì)的研發(fā)產(chǎn)品計(jì)劃以及市場(chǎng)開拓時(shí)間。
(六)根據(jù)每年每個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品需求總量推測(cè)出大致的訂單可能情況，綜合考慮生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力以及每個(gè)季度可能的存貨，并結(jié)合上一年市場(chǎng)情況以及總體戰(zhàn)略走向制定市場(chǎng)的制定詳細(xì)的訂單選取策略，并依托策略做出具體的廣告投放方案，在訂貨會(huì)中由市場(chǎng)和生產(chǎn)總結(jié)根據(jù)市場(chǎng)和生產(chǎn)實(shí)際狀況拿單。并記錄訂單交貨時(shí)間及賬期，交與財(cái)務(wù)部門方便其進(jìn)行下一年的財(cái)務(wù)預(yù)算。
二．公司運(yùn)營(yíng)情況（從自己所擔(dān)任職務(wù)的角度闡述，包括：戰(zhàn)略、預(yù)算、執(zhí)行、結(jié)果等情況）
1.第一年運(yùn)營(yíng)情況
第一年，經(jīng)過(guò)公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一，我們先購(gòu)進(jìn)了一條手工生產(chǎn)線，因?yàn)槲覀冎老冗M(jìn)的生產(chǎn)線可以保證我們的產(chǎn)量，第二季度，我們把兩條手工線賣了，只留一條，省去了當(dāng)年的折舊和維修費(fèi)，又開始投資新的生產(chǎn)線（全自動(dòng)）。第一年的廣告訂單極為重要，這關(guān)系著我們以后的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，于是，在生產(chǎn)量保證的情況下，我們決定下重本投資，于是，我拿出了9M的廣告費(fèi)，事實(shí)說(shuō)明，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是殘酷和激烈的，我們的廣告費(fèi)和A組的金額一樣。最后，我們明智地拿到了第一大單，并如愿地成為第二年的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。
2.第二年運(yùn)營(yíng)情況
第二年，也許是缺乏經(jīng)驗(yàn)，我以為只要拿到第一大訂單，就能確保我的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，于是我的廣告費(fèi)只在本地市場(chǎng)投了1M P1產(chǎn)品。到第二年結(jié)束，因?yàn)槲覀兊匿N售額不夠高，第三年，我們卷土重來(lái)，因?yàn)槲覀冇挟a(chǎn)量做保證，于是我們又投下了7M廣告費(fèi)，并拿到了四張本地的訂單，銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他公司，重新回到本地市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。
3.第三年運(yùn)營(yíng)情況
第三年，因?yàn)槲覀冇?jì)劃著擴(kuò)大生產(chǎn)，造成了資金流通困難，公司開始面臨著危機(jī)，加上前兩年我們沒(méi)能取得長(zhǎng)期貸款，給后期的資金流通造成了嚴(yán)重的困難，最后破產(chǎn)，又追加了40個(gè)權(quán)益，一系列的問(wèn)題導(dǎo)致我們第三年的權(quán)益猛跌。
4.第四年運(yùn)營(yíng)情況
戰(zhàn)略：有目的的放棄一些市場(chǎng)，同時(shí)對(duì)有利市場(chǎng)加大投資。加大兩條生產(chǎn)線投資力度，加大產(chǎn)能，爭(zhēng)取拿到亞洲和國(guó)際市場(chǎng)老大。
預(yù)算：因?yàn)樯掀陬A(yù)留現(xiàn)金不足，本年期初運(yùn)行稍有困難。在期初我們就必須借20M的短期借款加上本期即將到期的上期應(yīng)收賬款，第一期末公司現(xiàn)金將為48M（不考慮本期銷售貨款），拿到訂單后作進(jìn)一步預(yù)算，庫(kù)存現(xiàn)金第一期末為57M、第二期末為80M、第三期末為58M、第四期初公司的一項(xiàng)20M的短期借款到期，而期末也有20M的長(zhǎng)期借款到期，所以我們只能在還短貸的同時(shí)再借入20M的短貸，這樣的話，第四期末為庫(kù)存現(xiàn)金將為11M，雖然資金不是很雄厚，但如果按計(jì)劃進(jìn)行運(yùn)營(yíng)的話，一切還是會(huì)很順利。
執(zhí)行：因?yàn)楝F(xiàn)金有限，再考慮到之處與收入是符合算，沒(méi)有在亞洲市場(chǎng)投入大量廣告，最終沒(méi)有拿到市場(chǎng)老大。
結(jié)果：預(yù)算準(zhǔn)確，所有者權(quán)益上升至43，新建成一條全自動(dòng)線，還有兩條在建，公司擁有固定資產(chǎn)61M，其中，機(jī)器設(shè)備38M，在建工程24M，而公司負(fù)債卻沒(méi)有提高，這說(shuō)明，公司規(guī)模已有所擴(kuò)大，整體經(jīng)營(yíng)狀況較好。
第四年資產(chǎn)負(fù)債表
資 產(chǎn)
期初數(shù)
期末數(shù)
負(fù)債和所有者權(quán)益
期初數(shù)
期末數(shù)
流動(dòng)資產(chǎn)
負(fù)債
現(xiàn)金
42
51
長(zhǎng)期負(fù)債
80
60
應(yīng)收款
50
短期負(fù)債
60
40
在制品
12
應(yīng)付賬款
0
0
成品
12
應(yīng)交稅金
0
0
原料
0
0
流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)
125
負(fù)債合計(jì)
100
100
固定資產(chǎn)
所有者權(quán)益
土地和建筑
0
0
股東資本
106
機(jī)器與設(shè)備
31
35
利潤(rùn)留存
-62
-62
在建工程
8
0
年度凈利潤(rùn)
-4
-4
固定資產(chǎn)合計(jì)
39
35
所有者權(quán)益合計(jì)
40
40
資產(chǎn)總計(jì)
122
160
負(fù)債和所有者權(quán)益
180
160
（
5.第五年運(yùn)營(yíng)情況
戰(zhàn)略：國(guó)際市場(chǎng)P1需求量大，在該市場(chǎng)多投入廣告，拿到市場(chǎng)老大，放棄本地和區(qū)域兩個(gè)P1和P2價(jià)格較低的市場(chǎng)。
預(yù)算：預(yù)算準(zhǔn)確，所有者權(quán)益上升
執(zhí)行：按計(jì)劃執(zhí)行
結(jié)果：沒(méi)有預(yù)計(jì)的理想，主要是選單上出了很多問(wèn)題，我們是亞洲市場(chǎng)老大，同時(shí)還在這個(gè)市場(chǎng)大了廣告，卻因?yàn)榧觽€(gè)第二放棄了這個(gè)市場(chǎng)，只想著在國(guó)際市場(chǎng)上拿更多訂單，但國(guó)際市場(chǎng)訂單也是有限的，最后只拿到了三張國(guó)際訂單，產(chǎn)品積壓。
第五年資產(chǎn)負(fù)債表
資 產(chǎn)
期初數(shù)
期末數(shù)
負(fù)債和所有者權(quán)益
期初數(shù)
期末數(shù)
流動(dòng)資產(chǎn)
負(fù)債
現(xiàn)金
11
38
長(zhǎng)期負(fù)債
60
80
應(yīng)收款
52
62
短期負(fù)債
40
60
在制品
15
19
應(yīng)付賬款
0
0
成品
3
17
應(yīng)交稅金
0
0
原料
0
0
流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)
81
136
負(fù)債合計(jì)
100
140
固定資產(chǎn)
所有者權(quán)益
土地和建筑
0
0
股東資本
50
50
機(jī)器與設(shè)備
38
59
利潤(rùn)留存
-28
-7
在建工程
24
0
年度凈利潤(rùn)
21
12
固定資產(chǎn)合計(jì)
61
59
所有者權(quán)益合計(jì)
43
55
資產(chǎn)總計(jì)
143
195
負(fù)債和所有者權(quán)益
143
195
6,第六年運(yùn)營(yíng)情況
戰(zhàn)略：因第一期第二期要分別償還上年借入的短期借款40M、20M，本年我們將共借入短期借款100M，而年末我們將把以前賣出的廠房買回，以完成老廠長(zhǎng)及其他股東的心愿。因本年是經(jīng)營(yíng)版運(yùn)營(yíng)最后一年，所以公司既沒(méi)有進(jìn)行生產(chǎn)線投資和新市場(chǎng)開拓及ISO認(rèn)證投資，也沒(méi)有進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)。本年公司將加大廣告投入，爭(zhēng)取更大的銷售收入。
預(yù)算：年初投入26M的廣告費(fèi)，力爭(zhēng)最大銷售額。第一期先還40M的短期借款，然后再借入40M的短貸，而本期將有32M的應(yīng)收賬款到期，在綜合各項(xiàng)費(fèi)用，第一期末將有現(xiàn)金余額35M；第二期，還是先還20M的短貸，然后再借入40M的短貸，本期將有50M的應(yīng)收賬款到期，期末現(xiàn)金余額為88M，第三期末現(xiàn)金余額為123M，第四期期初我們將借入20M的短期借款，期末時(shí)歸還68M的長(zhǎng)貸及利息，而且要花費(fèi)70M以買回廠房，再加上各項(xiàng)費(fèi)用，期末現(xiàn)金余額為15M。
執(zhí)行：從第四期開始生產(chǎn)部門不再投入生產(chǎn)，但一切都按原計(jì)劃進(jìn)行。
結(jié)果：與預(yù)算沒(méi)有很大出入，最終買回廠房，賣了兩條手工線，那樣可以漸少當(dāng)期的維修費(fèi)。公司流動(dòng)資產(chǎn)為89M，其中有尚未出售的產(chǎn)成品16M，削弱了資金的流動(dòng)性；固定資產(chǎn)有111M，當(dāng)然包含了剛剛買進(jìn)的價(jià)值70M的廠房。年末我們共有負(fù)債123M，所有者權(quán)益上升到77M。
第六年資產(chǎn)負(fù)債表
資 產(chǎn)
期初數(shù)
期末數(shù)
負(fù)債和所有者權(quán)益
期初數(shù)
期末數(shù)
流動(dòng)資產(chǎn)
負(fù)債
現(xiàn)金
38
15
長(zhǎng)期負(fù)債
80
20
應(yīng)收款
62
56
短期負(fù)債
60
100
在制品
19
2
應(yīng)付賬款
0
0
成品
17
16
應(yīng)交稅金
0
3
原料
0
0
流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)
136
89
負(fù)債合計(jì)
140
123
固定資產(chǎn)
所有者權(quán)益
土地和建筑
0
70
股東資本
50
50
機(jī)器與設(shè)備
59
41
利潤(rùn)留存
-7
5
在建工程
0
0
年度凈利潤(rùn)
12
22
固定資產(chǎn)合計(jì)
59
111
所有者權(quán)益合計(jì)
55
77
資產(chǎn)總計(jì)
195
200
負(fù)債和所有者權(quán)益
195
200
二、 公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中遇到的問(wèn)題及解決辦法
1.產(chǎn)品生產(chǎn)——我們的職責(zé)
在比賽過(guò)程中，我們一直以來(lái)就是0材料庫(kù)存，由于原材料價(jià)格的穩(wěn)定性使得我們生產(chǎn)總監(jiān)少了不少麻煩。比起GMC時(shí)還要考慮匯率和原材料價(jià)格的波動(dòng)來(lái)決定訂貨，這次我們只要按照需求訂就可以了。對(duì)于R3R4兩個(gè)季度才能運(yùn)到的問(wèn)題，一開始也讓我們兩位生產(chǎn)總監(jiān)有點(diǎn)混亂，報(bào)給財(cái)務(wù)總監(jiān)的數(shù)字總是有點(diǎn)出入，需要不斷復(fù)核。后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，因?yàn)槭?庫(kù)存，每年原材料費(fèi)用只要按照P1*1+P2*2+P3*3即可，而在原材料訂貨上，應(yīng)將R1R2分成一組，R3R4分成一組，列出一張年訂貨表來(lái)，按提前的季度寫出來(lái)就很明白了。這讓我們明白，真是“好記性不如爛筆頭”呀，建表可以使事情一下子由繁變簡(jiǎn)，也讓頭腦中的運(yùn)轉(zhuǎn)有一個(gè)直觀的反應(yīng)，減少出現(xiàn)錯(cuò)誤的可能性。
2.廣告投放與市場(chǎng)選擇
選擇競(jìng)爭(zhēng)策略，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，搶訂單是博弈。這幾次小組賽我們都是沒(méi)有投入亞洲市場(chǎng)，而是直接投入國(guó)際市場(chǎng)。考慮到亞洲市場(chǎng)開放時(shí)間較晚，而其開放的時(shí)候，一來(lái)本地、區(qū)域、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒(méi)有完全打開坐穩(wěn)，這個(gè)時(shí)候打開亞洲市場(chǎng)有兩個(gè)結(jié)果：1/陷入與其他組的惡性競(jìng)爭(zhēng)，廣告費(fèi)用不必要攀升，2/會(huì)使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分散，喪失原有優(yōu)勢(shì)；二來(lái)考慮到企業(yè)在345年的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)，第34年肯定是企業(yè)最難的一年，費(fèi)用應(yīng)該能省則省，而第5年一旦進(jìn)入成長(zhǎng)期，企業(yè)便需要選擇幾個(gè)特定市場(chǎng)進(jìn)行發(fā)展。
以企業(yè)的產(chǎn)能和發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，比如這次的初始投資60M，最大貸款能力180M，長(zhǎng)期貸款費(fèi)用18*4=72M，廠房購(gòu)買40M，生產(chǎn)線建設(shè)15*6=90M，這么看來(lái)，即使企業(yè)盈利，基本上也不可能在第四年建成6條以上的生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線4個(gè)產(chǎn)品，一年最多24個(gè)產(chǎn)品，分?jǐn)偟?個(gè)（或以上）產(chǎn)品上，重點(diǎn)產(chǎn)品最多也不過(guò)每年16個(gè)，大約頂多只能接4個(gè)單子，如果要在其中一個(gè)市場(chǎng)成為龍頭的話，要在那個(gè)市場(chǎng)接兩個(gè)單，因此，第5年之后的企業(yè)大概只需要三個(gè)市場(chǎng)就可以了。
在五個(gè)市場(chǎng)中權(quán)衡來(lái)看：本地區(qū)域盡量開，為前期企業(yè)發(fā)展提供活力；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開了對(duì)于第三年困難時(shí)期救活企業(yè)有利；國(guó)際市場(chǎng)的高利潤(rùn)吸引我們進(jìn)入；而亞洲市場(chǎng)此時(shí)就顯得無(wú)關(guān)痛癢了。因此我覺得，我們組的策略還是非常合理的，既避免了競(jìng)爭(zhēng)，又獨(dú)霸了高利潤(rùn)市場(chǎng)。
3.關(guān)于停產(chǎn)與產(chǎn)成品
每條生產(chǎn)線每年不算折舊，就是1M的設(shè)備維護(hù)費(fèi)，行政管理費(fèi)也有一部分是用在這里的。所以，如果一個(gè)季度生產(chǎn)線上沒(méi)有產(chǎn)品，那就至少浪費(fèi)0.25M的錢。
產(chǎn)成品的數(shù)量與跟銷售總監(jiān)的合作有關(guān)，接單的時(shí)候需要生產(chǎn)部門提供下一年的產(chǎn)成品數(shù)量。我們?cè)谶@里曾經(jīng)犯過(guò)一個(gè)錯(cuò)誤，就是在計(jì)算產(chǎn)成品的時(shí)候，把四季度的產(chǎn)品也算上了，但是交貨的時(shí)候第四季的產(chǎn)成品還沒(méi)有出來(lái)，所以，每年接單時(shí)計(jì)算的產(chǎn)成品應(yīng)該是上年4季至下年3季的。
4.貼現(xiàn)：
*貼現(xiàn)（例如應(yīng)收賬款收賬期在本年第三季度）
如果在第一季應(yīng)收款更新之前貼現(xiàn)，貼息12.5%，算3個(gè)賬期
如果在第一季應(yīng)收款更新之后貼現(xiàn)，貼息10%，算2個(gè)賬期
三、 如果給你再來(lái)一次機(jī)會(huì)你打算如何經(jīng)營(yíng)
提高與改進(jìn)：
1.貸款與短期貸款
像老師最后總結(jié)的一樣，長(zhǎng)期貸款是用來(lái)購(gòu)置固定資產(chǎn)的，短期貸款是用來(lái)滿足營(yíng)運(yùn)資金的。我們幾次運(yùn)營(yíng)中都沒(méi)有好好利用短期貸款，而是用長(zhǎng)貸一貸到底，并不斷用貼現(xiàn)滿足現(xiàn)金流。通過(guò)老師的總結(jié)和與第五組的對(duì)比，我們認(rèn)識(shí)到自己對(duì)于短期貸款認(rèn)識(shí)的不足。當(dāng)初的考慮是短貸每年要付本，害怕還款時(shí)現(xiàn)金斷流，現(xiàn)在想想是對(duì)于短期貸款太沒(méi)有想象力了，應(yīng)該借新貸換舊債，而且短貸的利息僅5%，而貼現(xiàn)會(huì)損失10%-12.5%的應(yīng)收賬款，相比而言前者有很大優(yōu)勢(shì)。如果再給我們一次機(jī)會(huì)，我們一定會(huì)利用短貸讓公司的現(xiàn)金流變得更加穩(wěn)定，利潤(rùn)更加豐厚。
2.關(guān)于ISO
ISO的訂單并不是特別多，我們組在經(jīng)歷一次操作失誤后，發(fā)現(xiàn)其實(shí)沒(méi)有ISO也不是很影響。比起ISO，市場(chǎng)龍頭地位更加重要一點(diǎn)。因此我想，下次再經(jīng)營(yíng)的話ISO的投放可以稍微放緩，先投一個(gè)，隔一年再投另一個(gè)。
3.訂單選取與廣告投放
一般情況下，廣告投放后的選單次序——第一位由上年本市場(chǎng)本產(chǎn)品銷量第一決定。因此特定市場(chǎng)的龍頭地位能節(jié)約很多廣告費(fèi)用。如果下次做的話，我們會(huì)定一個(gè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，在哪個(gè)市場(chǎng)的哪個(gè)產(chǎn)品要做龍頭老大，而不是面面俱到的投廣告。
四、 感想與總結(jié)
通過(guò)沙盤模擬這門課，我們學(xué)會(huì)了如何解讀企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全局，初步了解了作為管理者需要擁有的戰(zhàn)略意識(shí)——為公司的生存和發(fā)展指明方向。ERP模擬課程嚴(yán)密而成熟的設(shè)計(jì)，令我們?cè)趯?shí)際操作過(guò)程中完成了對(duì)戰(zhàn)略從“無(wú)意識(shí)”到“有意識(shí)”的階段，對(duì)戰(zhàn)略管理的重要性有了深刻的體驗(yàn)。同時(shí)，作為一個(gè)TEAM，我們也在團(tuán)隊(duì)合作中由磨合成長(zhǎng)到默契，從當(dāng)初的事無(wú)巨細(xì)都要小組討論，到合理分配然后用人不疑，這是我們團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，更讓我們每個(gè)人有了一種責(zé)任意識(shí)。對(duì)于自己的職責(zé)，我們嚴(yán)謹(jǐn)計(jì)算分工協(xié)作；對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們共同分析他們的動(dòng)向并且積極爭(zhēng)取共贏。我覺得ERP沙盤模擬為我們提供了一個(gè)“在快樂(lè)中學(xué)習(xí)、在參與中學(xué)習(xí)”的平臺(tái)，讓我們用實(shí)踐提高自己的認(rèn)知和思考能力，這種體驗(yàn)本身就是一種價(jià)值。它的競(jìng)爭(zhēng)性、趣味性讓我們覺得寓教于樂(lè)，增強(qiáng)了我們的應(yīng)變能力，思考和解決問(wèn)題的能力。最后，希望以后的ERP可以增加組間交易的項(xiàng)目，比如生產(chǎn)線的租用，資金的臨時(shí)拆借，利用市場(chǎng)的力量達(dá)到帕累托效應(yīng)。這就是我們對(duì)ERP寄托的希望。感謝段剛龍老師帶我們經(jīng)歷了這樣一堂精彩的實(shí)踐課！
ERP沙盤模擬教學(xué)創(chuàng)業(yè)版（6年）
最終經(jīng)營(yíng)所有者權(quán)益：258
一、公司概況（公司戰(zhàn)略、人員概況、產(chǎn)品概況、市場(chǎng)概況等）
剛開始公司只有70個(gè)權(quán)益，有7各組員，每個(gè)人都各司其職，沒(méi)有產(chǎn)品，沒(méi)有生產(chǎn)線，必須得靠自己努力爭(zhēng)取，經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)還得靠自己開拓。
二、公司運(yùn)營(yíng)情況（從自己所擔(dān)任職務(wù)的角度闡述，包括：戰(zhàn)略、預(yù)算、執(zhí)行、結(jié)果等情況）
1、第一年運(yùn)營(yíng)情況
第一年只有70個(gè)權(quán)益，從頭開始做起，先開始研發(fā)p2產(chǎn)品。第一次接觸ERP，受到實(shí)際情況的限制，我們沒(méi)有其他市場(chǎng)的準(zhǔn)入證，其它產(chǎn)品也在第一年暫時(shí)研發(fā)不出來(lái)，我們只能把廣告重點(diǎn)放在本地P2產(chǎn)品上。但因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)了解的不夠透徹，我們投入的廣告費(fèi)用偏低，沒(méi)能取得P2產(chǎn)品的標(biāo)王，且拿到了最少的P1產(chǎn)品訂單，導(dǎo)致P2產(chǎn)品大量庫(kù)存，沒(méi)能為后面幾年打下一個(gè)良好的現(xiàn)金流基礎(chǔ)。所以為了讓市場(chǎng)更廣闊，我們第一年就向銀行取得長(zhǎng)期貸款，投資本地、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。同時(shí)，我們研發(fā)P2、P3產(chǎn)品并且進(jìn)行ISO的兩個(gè)認(rèn)證投資。但有限的現(xiàn)金流最終讓我們決定放棄P4產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)。
第一年資產(chǎn)負(fù)債表
項(xiàng) 目
金額
項(xiàng)目
金額
現(xiàn)金
15
長(zhǎng)期負(fù)債
0
應(yīng)收款
0
短期負(fù)債
20
在制品
0
應(yīng)交所得稅
0
產(chǎn)成品
0
原材料
0
流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)
15
負(fù)債合計(jì)
20
廠房
0
股東資本
60
生產(chǎn)線
0
利潤(rùn)留存
0
在建工程
40
年度凈利潤(rùn)
-25
固定資產(chǎn)合計(jì)
40
所有者權(quán)益合計(jì)
35
資產(chǎn)總計(jì)
55
負(fù)債和所有者權(quán)益
55
2、第二年運(yùn)營(yíng)情況
我們把廣告重點(diǎn)放在本地市場(chǎng)P2產(chǎn)品上，爭(zhēng)取得到有競(jìng)爭(zhēng)力的P2產(chǎn)品訂單。同時(shí)我們也為P2產(chǎn)品本地訂單投了廣告，希望獲得一定數(shù)量的訂單。而且我們很好的利用銀行貸款，繼續(xù)進(jìn)行ISO的兩個(gè)認(rèn)證投資。同時(shí)，投資了三條全自動(dòng)生產(chǎn)線。我們的企業(yè)進(jìn)入了正常的運(yùn)營(yíng)軌道。
第二年資產(chǎn)負(fù)債表
項(xiàng) 目
金額
項(xiàng)目
金額
現(xiàn)金
8
長(zhǎng)期負(fù)債
0
應(yīng)收款
72
短期負(fù)債
120
在制品
12
應(yīng)交所得稅
0
產(chǎn)成品
0
原材料
8
流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)
100
負(fù)債合計(jì)
120
土地和建筑
0
股東資本
70
機(jī)器和設(shè)備
48
利潤(rùn)留存
-25
在建工程
30
年度凈利潤(rùn)
-11
固定資產(chǎn)合計(jì)
78
所有者權(quán)益合計(jì)
58
資產(chǎn)總計(jì)
178
負(fù)債和所有者權(quán)益
178
3、第三年運(yùn)營(yíng)情況
P2、P3產(chǎn)品在第三年在本地及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占較重比例，于是我們廣告重點(diǎn)放在本地市場(chǎng)P2產(chǎn)品，和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)P3產(chǎn)品。并繼續(xù)投資開拓亞洲市場(chǎng)，投資生產(chǎn)線，增大企業(yè)產(chǎn)的生產(chǎn)能力。年末，我們開了重要的工作總結(jié)會(huì)議，并制定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
第三年資產(chǎn)負(fù)債表
項(xiàng) 目
金額
項(xiàng)目
金額
現(xiàn)金
25
長(zhǎng)期負(fù)債
0
應(yīng)收款
119
短期負(fù)債
180
在制品
20
應(yīng)交所得稅
0
產(chǎn)成品
3
原材料
2
流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)
169
負(fù)債合計(jì)
180
土地和建筑
18
股東資本
60
機(jī)器和設(shè)備
38
利潤(rùn)留存
-9
在建工程
70
年度凈利潤(rùn)
64
固定資產(chǎn)合計(jì)
126
所有者權(quán)益合計(jì)
115
資產(chǎn)總計(jì)
195
負(fù)債和所有者權(quán)益
295
4、第四年運(yùn)營(yíng)情況
該年P(guān)3產(chǎn)品在本地市場(chǎng)依然有較大份額，P3產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也有較大份額，可是因?yàn)榍皫啄曩Y金的利用不是很好，我們廣告費(fèi)用有限，我們的P3產(chǎn)品沒(méi)能在本地市場(chǎng)上取得較好的市場(chǎng)地位，同樣，我們的P2產(chǎn)品也沒(méi)能在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上取得較好的市場(chǎng)地位。所以我們以P2產(chǎn)品為主打產(chǎn)品進(jìn)行廣告投資。我們的生產(chǎn)規(guī)模又?jǐn)U大了，投資了兩條全自動(dòng)生產(chǎn)線。
第四年資產(chǎn)負(fù)債表
項(xiàng) 目
金額
項(xiàng)目
金額
現(xiàn)金
69
長(zhǎng)期負(fù)債
60
應(yīng)收款
189
短期負(fù)債
220
在制品
38
應(yīng)交所得稅
0
產(chǎn)成品
0
原材料
0
流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)
296
負(fù)債合計(jì)
280
土地和建筑
70
股東資本
115
機(jī)器和設(shè)備
108
利潤(rùn)留存
在建工程
0
年度凈利潤(rùn)
79
固定資產(chǎn)合計(jì)
178
所有者權(quán)益合計(jì)
194
資產(chǎn)總計(jì)
474
負(fù)債和所有者權(quán)益
474
5、第五年運(yùn)營(yíng)情況
我們認(rèn)為P2產(chǎn)品已經(jīng)在本地市場(chǎng)上淡出，P2產(chǎn)品有較大的市場(chǎng)份額，但P3產(chǎn)品尚有市場(chǎng)，于是就重點(diǎn)把廣告投到P2產(chǎn)品的兩個(gè)市場(chǎng)，在前幾年的基礎(chǔ)上，我們有了閑置的資金，我們租用C廠房并投資了全自動(dòng)生產(chǎn)線，雖然有點(diǎn)遲，但只要產(chǎn)能跟上，廣告費(fèi)用到位，我們還是能取得很好的收益
6、第六年運(yùn)營(yíng)情況
經(jīng)營(yíng)到了尾聲，我們盡可能加大廣告費(fèi)用，拿到更多訂單，獲得最大市場(chǎng)份額，最終我們?nèi)〉昧素S厚的利潤(rùn)。同時(shí)我們繼續(xù)租用了C廠房，并且擁有了兩條全自動(dòng)生產(chǎn)線，兩條全自動(dòng)生產(chǎn)線，假如給我們更多的時(shí)間，我們一定能把我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的更好。
第六年資產(chǎn)負(fù)債表
項(xiàng) 目
金額
項(xiàng)目
金額
現(xiàn)金
25
長(zhǎng)期負(fù)債
150
應(yīng)收款
145
短期負(fù)債
80
在制品
29
應(yīng)交所得稅
14
產(chǎn)成品
7
原材料
0
流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)
206
負(fù)債合計(jì)
244
廠房
70
股東資本
60
生產(chǎn)線
75
利潤(rùn)留存
18
在建工程
15
年度凈利潤(rùn)
44
固定資產(chǎn)合計(jì)
160
所有者權(quán)益合計(jì)
259
資產(chǎn)總計(jì)
366
負(fù)債和所有者權(quán)益
366
三、公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中遇到的問(wèn)題及解決辦法
第一，增收節(jié)支。第一年我們打了那么多廣告，拿了最大的訂單，為什么還是虧損？經(jīng)過(guò)老師的講解我們明白了，答案是四個(gè)字：入不敷出。我們一味地拿訂單、搞生產(chǎn)，唯獨(dú)沒(méi)有考慮的問(wèn)題是，我們花了多少錢？用老師的話說(shuō)，就是銷售收入不能把成本費(fèi)用“罩上”。這就導(dǎo)致我們的銷售收入雖然多，但凈利潤(rùn)和所有者權(quán)益還是下降。這就告訴我們，在企業(yè)的管理中，必須在努力創(chuàng)收的同時(shí)想到另外一面，即如何節(jié)支。
第二，調(diào)整政策。我們的經(jīng)營(yíng)策略是積極還是穩(wěn)??？這是企業(yè)管理者必須解決的一個(gè)問(wèn)題。我們第二年的經(jīng)營(yíng)失誤就在這個(gè)問(wèn)題上。由于我們第一年的經(jīng)營(yíng)還算順利，又是市場(chǎng)老大，所以我們的政策過(guò)于積極，沒(méi)有做好計(jì)劃，更沒(méi)有考慮到我們自己的生產(chǎn)能力，接了很多不切實(shí)際的訂單，導(dǎo)致違約。
第三，知己知彼。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者胸中應(yīng)該有手筆，這個(gè)“手筆”應(yīng)該是量化的。也就是說(shuō)，必須以數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。那么，什么是手筆呢？應(yīng)該怎樣做才能有手筆呢？我理解手筆就是供求關(guān)系。判斷供求關(guān)系的方法就是分析數(shù)據(jù)，即整個(gè)市場(chǎng)的需求和整個(gè)市場(chǎng)的生產(chǎn)能力。我們?cè)诖驈V告的時(shí)候是欠考慮的，因?yàn)槲覀儧](méi)有冷靜地用數(shù)字進(jìn)行分析。市場(chǎng)需求是多少？每個(gè)組能生產(chǎn)多少產(chǎn)品？我們?cè)诓恢肋@些關(guān)鍵數(shù)字的情況下是不能做出科學(xué)的決策的，也就是沒(méi)有手筆。所以，從第四年開始，我們用供求的數(shù)字分析后再?zèng)Q定如何打廣告，取得了比較明顯的效果。
第四，合理規(guī)劃。前三年我們之所以出現(xiàn)所有者權(quán)益下降的局面，是因?yàn)槲覀儧](méi)有在年初或是更早之前做好計(jì)劃。特別是三個(gè)方面：資金、生產(chǎn)、采購(gòu)。老師及時(shí)給我們指出了這個(gè)問(wèn)題，指導(dǎo)我們做《資金、生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃圖》。這就使我們清楚地指導(dǎo)我們今年將拿到多少訂單，需要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要多少原材料，打廣告、購(gòu)原料和產(chǎn)成品又需要多少資金。這樣我們的流程和所需用品都非常明了，使得我們可以在年初，甚至是一年前就能描繪出今年的輪廓，而我們只需使之成行即可。
第五，占領(lǐng)市場(chǎng)。要想使所有者權(quán)益增加，就必須實(shí)現(xiàn)一定的銷售收入。而要實(shí)以占領(lǐng)市場(chǎng)。在我們組，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)主要在第六年的經(jīng)營(yíng)中體現(xiàn)。通過(guò)第五年做的《資金、生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃圖》，我們認(rèn)為我們組擁有足夠的資金和生產(chǎn)能力，因此，我們?yōu)榱舜_保勝券在握，與其他組展開“廣告戰(zhàn)”，搶到了大的訂單，最終獲勝。
四、如果給你再來(lái)一次的機(jī)會(huì)你打算如何做
1、要做好財(cái)務(wù)工作，預(yù)算的編制、跟蹤與控制是關(guān)鍵，而要做好預(yù)算，市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性則是重中之重。
作為CFO助理，我要深刻反省一下自己。在前兩年，我沒(méi)有意識(shí)到自己的重要性，把自己的職責(zé)簡(jiǎn)化成了會(huì)計(jì)監(jiān)管，把帳記平是我當(dāng)時(shí)最大的責(zé)任。我沒(méi)有認(rèn)真做過(guò)利潤(rùn)預(yù)測(cè)，沒(méi)有精確計(jì)算過(guò)成本，對(duì)營(yíng)銷總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)的決策沒(méi)有發(fā)表任何意見，雖然第二年開始編制現(xiàn)金預(yù)算表，但沒(méi)有發(fā)揮預(yù)算的實(shí)際作用，致使第三年開始，現(xiàn)金流頻頻出現(xiàn)危機(jī)。
我們組雖然從第二年開始編制現(xiàn)金預(yù)算，但仍出現(xiàn)三大問(wèn)題：預(yù)算不夠精確、預(yù)算與實(shí)際的偏差太大、只進(jìn)行短期預(yù)算而忽略長(zhǎng)期預(yù)算。
關(guān)于短期預(yù)算或長(zhǎng)期預(yù)算，我們討論后認(rèn)為，只要時(shí)間允許，我們最好能編制出未來(lái)三年的預(yù)算，并隨著時(shí)間推移、市場(chǎng)變化、企業(yè)狀況變化而滾動(dòng)調(diào)整預(yù)算。
關(guān)于預(yù)算的精確性，雖然我們小組的決策都是小組成員共同做出的，但是在具體數(shù)據(jù)的交流上有所欠缺，導(dǎo)致預(yù)算的編制沒(méi)能做到精確化，經(jīng)常是含糊的范圍。
關(guān)于預(yù)算與實(shí)際的偏差，我們討論認(rèn)為，市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性至關(guān)重要。經(jīng)過(guò)比較，我們發(fā)現(xiàn)偏差主要出現(xiàn)在銷售收入的預(yù)測(cè)水平上，第二、三、四年，我們對(duì)銷售收入的預(yù)期過(guò)于樂(lè)觀，第五、六年，我們對(duì)銷售收入的預(yù)期又過(guò)于保守。因此，我們總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)是要深入分析市場(chǎng)潛力和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況，加強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。同時(shí)，我們還可以編制三種情況下的現(xiàn)金預(yù)算表（最可能出現(xiàn)的情況、最樂(lè)觀的情況、最悲觀的情況），增強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的抵抗力。
2、融資渠道的選擇、時(shí)機(jī)和數(shù)額。企業(yè)經(jīng)營(yíng)資金充裕是保證，融資渠道包括了貸款、貼現(xiàn)、出售廠房等。
貸款（長(zhǎng)/短/高/）：貸款的時(shí)機(jī)要慎重考量，頭三年由于基本會(huì)是虧損狀態(tài)，所有者權(quán)益肯定減少，導(dǎo)致貸款額度減少，所以貸款可以考慮及早進(jìn)行。由于年初應(yīng)該預(yù)留廣告費(fèi)，年末要支付設(shè)備維修費(fèi)、長(zhǎng)貸利息等，現(xiàn)金需求量較大，故貸款時(shí)機(jī)可避開年初與年末，避免沉重的還貸壓力。
本次沙盤模擬時(shí)在貸款時(shí)機(jī)的把握上，做得不太明智。無(wú)論是長(zhǎng)期貸款還是短期貸款，我們都是第四季度進(jìn)行，導(dǎo)致還貸壓力很大，不得不貼現(xiàn)和變賣廠房。
特別是長(zhǎng)期貸款，如果我們?cè)诘诙甑谝患径荣J款，而不是第一年第四季度貸款，那么雖然我們可能會(huì)減少20M的貸款額度，但是到第六年年末不必償還貸款，我們可以利用這些資金增加所有者權(quán)益，提高我們的綜合得分。在長(zhǎng)期貸款的處理上，我們比較明智的做法是我們第一年年末貸款貸出了最高額，因?yàn)槲覀冾A(yù)計(jì)權(quán)益在前三年會(huì)年年下降，不貸就沒(méi)有機(jī)會(huì)了。
而關(guān)于短期貸款，我們最大的失誤是短貸的用途很大程度上用于長(zhǎng)期資產(chǎn)的投資，加大了短期貸款的償還風(fēng)險(xiǎn)，而生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)則不得不通過(guò)貼現(xiàn)和變賣廠房來(lái)維持。經(jīng)過(guò)討論，我們認(rèn)為，長(zhǎng)期貸款用于生產(chǎn)線投資、產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)開拓，短期貸款用于維護(hù)生產(chǎn)和生產(chǎn)周轉(zhuǎn)比較合理。
我們組比較明智的做法就是堅(jiān)持不貸高利貸，高利貸的成本過(guò)高，以我們的銷售預(yù)測(cè)，幾乎沒(méi)有任何的業(yè)務(wù)可以彌補(bǔ)高利貸的成本，所以我們一直沒(méi)采用高利貸，在現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，采取貼現(xiàn)和變賣廠房，也堅(jiān)持不貸高利貸。
3、以銷定產(chǎn)和以產(chǎn)定銷并用。
本次沙盤模擬，我們組很大的失誤在于我們想以產(chǎn)定銷，但銷售訂單的爭(zhēng)取上不是特別理想，以致之后一直產(chǎn)能過(guò)剩。
反思一下，以銷定產(chǎn)卻是前期經(jīng)營(yíng)所必須的。頭幾年，購(gòu)買生產(chǎn)線的決策主要取決于銷售戰(zhàn)略計(jì)劃。我們的戰(zhàn)略是主打P1和P3產(chǎn)品，但是我們的生產(chǎn)線卻撤掉了手工生產(chǎn)線，取而代之的是維護(hù)成本很高的柔性生產(chǎn)線和全自動(dòng)生產(chǎn)線。P1的利潤(rùn)率較低，無(wú)法彌補(bǔ)柔性和全自動(dòng)生產(chǎn)線的運(yùn)營(yíng)成本，所以我們的生產(chǎn)線和我們的銷售戰(zhàn)略并沒(méi)有匹配起來(lái)。
以銷定產(chǎn)，還包括根據(jù)銷售預(yù)期來(lái)決定生產(chǎn)量。在頭幾年，廣告策略上我們太過(guò)保守，以致沒(méi)有拿到足夠的訂單，造成存貨積壓，影響了現(xiàn)金流。如果我們當(dāng)時(shí)以銷定產(chǎn)，切實(shí)了解到當(dāng)年的銷量時(shí)，果斷停產(chǎn)，也可以減少存貨占用資金。
后期在擴(kuò)大產(chǎn)能無(wú)望的情況下，我們就應(yīng)該轉(zhuǎn)換策略，以產(chǎn)定銷，爭(zhēng)取在充分利用產(chǎn)能的情況下，拿到足夠的訂單。特別是第五、六年，不允許組間交易的情況下，更要以產(chǎn)定銷，這一點(diǎn)我們組做得還不錯(cuò)，特別是第五年，通過(guò)競(jìng)單我們又拿下一筆業(yè)務(wù)，充分利用了現(xiàn)有產(chǎn)能；為順利提交這筆競(jìng)單，我們還購(gòu)置了2條手工生產(chǎn)線，保證按時(shí)交貨（又是以銷定產(chǎn)）。
4、固定資產(chǎn)如生產(chǎn)線的購(gòu)買投資以及變賣套現(xiàn)，也要注意很多方面的問(wèn)題。
首先是購(gòu)買時(shí)機(jī)的選擇問(wèn)題。購(gòu)買時(shí)機(jī)首先要看現(xiàn)金流是否充裕，再次，適時(shí)購(gòu)買，可以合理推遲折舊的計(jì)提，影響當(dāng)期的利潤(rùn)和所有者權(quán)益，還可能影響到下一年的貸款限額。
再次是變賣套現(xiàn)的必要性。我們?cè)诮?jīng)營(yíng)第一二年，把手工生產(chǎn)線全部變賣了，實(shí)際上當(dāng)時(shí)并沒(méi)有現(xiàn)金流的壓力，而最后我們又購(gòu)回了手工生產(chǎn)線。手工生產(chǎn)線事實(shí)上適合生產(chǎn)P2產(chǎn)品，折舊也計(jì)提得差不多了，保留一至兩條手工生產(chǎn)線生產(chǎn)P2，才是在我們的銷售戰(zhàn)略下比較明智的做法，而不必全數(shù)賣出。
五、你認(rèn)為創(chuàng)業(yè)版和經(jīng)營(yíng)版有什么不同
經(jīng)營(yíng)版：主要考核學(xué)生的動(dòng)手能力和思維能力，全面提高學(xué)生的綜合素質(zhì)，對(duì)于提高同學(xué)們的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力有很大幫助。而創(chuàng)業(yè)版則主要考查學(xué)生的理解概括和邏輯思維，又很輕的針對(duì)性，并且才做簡(jiǎn)單方便，便于比賽時(shí)使用。首先，規(guī)則的不同，我們?cè)谥贫ㄆ髽I(yè)的整體規(guī)劃是也就有所不同。比如說(shuō)產(chǎn)品構(gòu)成、開發(fā)周期、借貸款的數(shù)量，如貼現(xiàn)根據(jù)賬期的不同其貼現(xiàn)率也就不同，這就讓我們?cè)谛枰N現(xiàn)時(shí)盡量選擇屬于一二期的應(yīng)收款進(jìn)行貼現(xiàn)等。
其次，自由度不一樣。經(jīng)營(yíng)版是因?yàn)槲覀兘?jīng)營(yíng)的是老廠長(zhǎng)留下來(lái)的企業(yè)，有些東西是我們無(wú)法改變的，而且還必須遵守的，但是創(chuàng)業(yè)版的一開始就是張白紙，，廠房生產(chǎn)線等要購(gòu)買或者是租用，有你們自由規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展模式。
最后，對(duì)待的態(tài)度不一樣，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)版的是老廠長(zhǎng)留下的讓我們繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，所以總覺得不讓破產(chǎn)就好了，但是創(chuàng)業(yè)版的是自己辛辛苦苦一步一步經(jīng)營(yíng)起來(lái)的，總想把它做到最好，最后的心情也不一樣看到創(chuàng)業(yè)版拿了第一真的覺得開心的不得了。
總之不管經(jīng)營(yíng)版還是創(chuàng)業(yè)版都讓我學(xué)到了在大學(xué)迄今為止沒(méi)有學(xué)到的東西。
六、 感想與總結(jié)
ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)結(jié)束了，全新的授課方式以及參與互動(dòng)模式給我以很深的的印象，特別明顯的是以前從來(lái)未出現(xiàn)過(guò)的課堂上熱烈討論的氛圍出現(xiàn)了，大家濟(jì)濟(jì)一堂，交流思想，進(jìn)行思維的碰撞，而更重要的是，通過(guò)這次課程使我更深刻的體會(huì)了一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的總體流程，感受到了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性以及在承擔(dān)財(cái)務(wù)主管助理這一角色中的職責(zé)特征和內(nèi)容。下面就簡(jiǎn)要概述一下我的心得體會(huì)。
一，ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)的主要流程（即一個(gè)公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)主要流程）
1，新年度規(guī)劃會(huì)議制定年度計(jì)劃（主要是廣告計(jì)劃決定市場(chǎng)訂單）
2，期初盤點(diǎn)，包括財(cái)務(wù)的，原材料，更新生產(chǎn)，等
3，開始生產(chǎn)，更新應(yīng)收款，出售成品，及支付生產(chǎn)費(fèi)用等
4，結(jié)賬，期末現(xiàn)金對(duì)賬，繪制報(bào)表
二，財(cái)務(wù)主管助理的角色定位
運(yùn)營(yíng)主管的主要職責(zé)是協(xié)助主管編制報(bào)表以及在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的資金支付，籌措資金。
三，主要體會(huì)
1、注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作。團(tuán)隊(duì)精神，整個(gè)實(shí)驗(yàn)中，CEO是舵手、CFO保駕護(hù)航、市場(chǎng)總監(jiān)沖鋒陷陣……，每一個(gè)角色都要各負(fù)其責(zé)，才能使整體得到最大的發(fā)揮。
2、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，這種殘酷性體現(xiàn)在資金，運(yùn)營(yíng)過(guò)程的方方面面。
3、共贏互利的思想很重要，市場(chǎng)并不是獨(dú)贏、雙贏，而是共贏如果一味想到的是壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，自己的利益也不會(huì)得到保障，追求雙贏，爭(zhēng)取把蛋糕做大。
4、具體的職業(yè)定位，做好每個(gè)職務(wù)都很不容易，最重要的我想是要具有良好的職業(yè)素養(yǎng)，以及與人合作的精神，還有比較重要的是堅(jiān)持原則。
企業(yè)的管理是一種綜合能力的考察，一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須能夠抓住重點(diǎn)，統(tǒng)籌兼顧。企業(yè)ERP沙盤模擬課程為我們就業(yè)、創(chuàng)業(yè)提供了很好的平臺(tái)，讓我們成為一名合格的管理者，我們必將受用不盡！
三個(gè)禮拜的ERP沙盤模擬，說(shuō)長(zhǎng)不長(zhǎng)，說(shuō)短也不短，到底是結(jié)束了?，F(xiàn)在我們不得不告別如此睿智卻又如此耐心的幾位老師，不得不告別有著那么多歡笑卻也不失嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐瑢W(xué)們，充滿了感慨與不舍。不禁讓人唏噓，這段時(shí)間的學(xué)習(xí)，帶給我們的，不僅僅是一門可以學(xué)到很多知識(shí)的課程，更是一次令人難忘的實(shí)踐經(jīng)歷。
回首這三周的學(xué)習(xí)歷程，有面對(duì)一片混沌的茫然與不知所措；有稍有眉目的喜出望外；有面對(duì)分析市場(chǎng)時(shí)的運(yùn)籌帷幄；也有搶奪訂單時(shí)的叱咤風(fēng)云。我們的每一步戰(zhàn)略和策劃，都烙上了沉著與冷靜，而我們的每一次例會(huì)，都充滿著歡快與熱情。這三個(gè)禮拜的ERP沙盤模擬，或許這門課帶給我們的，是一些比專業(yè)知識(shí)和學(xué)分更重要和美好的東西。
