企業(yè)在以下兩種情況下需要進行文化評估：一是識別企業(yè)運營中的問題；二是由于參與涉及多種文化的合并、收購、合資、注資等項目或合作而調整發(fā)展戰(zhàn)略。如果不是為了解決某些問題或者實現某些新的戰(zhàn)略目標，文化評估將會是一項無聊和無效的工作。
只有當你發(fā)現自己正試圖解決的問題，并且要做出的某些改變在很大程度上依賴于你自己和所在的企業(yè)內部的文化力量時，你才能意識到文化的意義。首要的意義就是，文化假設是你的身份認同和力量之源。那些你可能感覺需要改變的事情可以描述為必要的“文化變革”，但是你會發(fā)現這些變革的內容只涉及部分文化，其他大部分的文化將會幫助你完成那些改變。
單憑你個人的自我反省來對文化進行解讀比較困難，因為文化包含了太多的內隱成分。那么，除了自我反省，你還可以通過哪些其他技術來評估文化呢？
直覺告訴我們，其實每個人都是其所處環(huán)境的產物。不過，這背后其實還隱含著另外一種文化觀點：你現在所表現出來的特點、持有的態(tài)度和文化假設，同樣也是你當前所在群體內關系的反映。包括你在內的所有群體成員之所以堅持群體的文化假設，其中一個原因是你們都不想讓自己成為群體中的異類。換句話說，群體的文化假設之所以如此穩(wěn)定和強大，一方面是因為它們?yōu)樗谐蓡T所共享，群體成員維持群體身份的需要讓它們充滿活力。順著這一點，我想進一步指出的是，我們在主張“變革”文化的時候，實際上是在要求整個群體改變可能對其身份認同至關重要的共同屬性。難怪進行文化變革這么難，難怪人們會這么強烈地抵制變革。
如果你確實想要更好地了解企業(yè)文化及其亞文化會怎樣幫助或妨礙你解決商業(yè)或企業(yè)方面的問題，那么你又應該怎么做呢？
做個“文化解讀者”，一個四小時的練習
文化假設具有共享、約定俗成和無意識的特點。但是這并不意味著它們不可獲得。如果你想要對所在企業(yè)的文化進行評估，可以組建一個專門的員工小組。這個小組的參與者應是那些部門代表，他們都來自與此次文化評估待解決的商業(yè)問題關系最密切的部門。
請記?。褐挥忻媾R真正需要解決的問題時這項工作才有用?？梢砸脒@樣一名協(xié)助者：他需要了解企業(yè)文化的概念，同時他本身不能是評估小組的成員。這個人可以是來自于企業(yè)內的其他部門，也可以是來自外部的專家，甚至你自己也可以，前提是你大多數時候是在與其他部門的人員打交道。變革提議的發(fā)起者應該與這個協(xié)助者一道挑選出一個或多個員工小組作為“文化解讀者”。參與小組的這10～15人應該是來自對你正試圖解決的問題最為關心的職能部門或管理層。
練習的具體內容包括以下幾項：
1.會場設置。在一個讓人感覺舒適，并且擁有足夠多的用于粘貼會議記錄便簽墻壁的房間開會討論。所有人圍坐成一圈以便進行面對面交流。
2.陳述問題（30分鐘）。以對你正試圖解決的問題的簡要陳述作為會議的開始，主要內容包括：你需要調整的地方，想要改進的內容，或者想要導入的新策略。注意將你陳述的要點聚焦在想要改良的具體內容上，否則后續(xù)的文化分析可能會沒有重點并毫無新意。另外，還要向大家描述未來變革項目成功以后將會出現的結果。
3.回顧文化的概念及層次（15分鐘）。一旦你們就戰(zhàn)略或戰(zhàn)術目標，即那些你想要改變或改進的內容形成一致意見，接下來需要從可觀察到的人工飾物、信奉的價值觀及共享默認假設三個層次對企業(yè)文化的概念進行回顧。確保工作小組的所有成員都明白，參考這個三層次模型的目的是幫助大家挖掘出企業(yè)文化的深層次內容，即共享默認假設。
4.識別并列舉人工飾物（60分鐘）。一開始先盡可能多地找出那些能夠代表你所在企業(yè)特點的人工飾物。詢問最新進入公司的員工，以了解他們對公司特點的認識。他們注意到了哪些人工飾物？將他們提到的所有內容記錄在便簽上。可以將以下“企業(yè)文化洞察”專欄中呈現的內容作為參考，以確保涵蓋企業(yè)文化中人工飾物的各個方面。你會發(fā)現，當小組討論開始以后，所有參與者會踴躍分享他們所注意到的內容。你可以通過觀察其他人的反應了解到，那些存在普遍并讓人感受強烈的內容。你可能需要5～10張便簽才能記錄下這些內容。把這些便簽貼在墻上，這樣你們就會感覺自己周圍好像都是企業(yè)文化的人工飾物了。
“企業(yè)文化洞察”專欄
用于識別人工飾物的內容框架
著裝規(guī)范
權力關系中的正式等級
工作時間
會議（頻率、形式、時長）
決策是怎樣做出的？
溝通：你怎樣了解員工的情況？
社交活動
行業(yè)術語、制服、身份象征
儀式和規(guī)矩
意見不合及沖突：如何處理？
工作、家庭平衡
5.明確企業(yè)信奉的價值觀（30分鐘）。討論約一個小時后，將討論的內容轉向組織信奉的價值觀。也許在前面有部分內容已經被大家提到過，沒關系，這時候需要將它們記錄在另外的紙上。這里有些內容也可能已經在組織內部被正式公布過。有時這些內容會作為企業(yè)能夠持續(xù)保持活力和競爭力的原因，所以它會作為在將來應該怎樣運作的發(fā)展“愿景”的一部分而被反復重申。很多這樣的內容都可以被視作企業(yè)文化。
6.將價值觀和人工飾物進行對比分析（60分鐘）?；剡^頭去，對前面已經梳理出來的價值觀和人工飾物進行反復核對。然后，對同屬于某一領域的價值觀和人工飾物進行比較。例如，如果“以顧客為中心”是企業(yè)信奉的一種價值觀，那么從之前識別的人工飾物中找出相對應的獎勵或問責制度，并判斷它們是否真的支持“以顧客為中心”的價值觀。如果它們之間不匹配，你就找到了一個實際上受文化的深層默認假設操縱的領域。這時候，你必須確定這個深層內隱假設的具體內容，并在另一張紙上將其記錄下來。
又比如，你一方面可能因為對老板的尊敬而宣稱公司信奉一種以“開放式溝通”和“對外開放政策”為特征的價值觀，可是另一方面卻又發(fā)現那些傳遞壞消息的員工都受到了懲罰。你可能已經從公司的人工飾物中發(fā)現了這樣的內容：除非已經想到了解決辦法，否則最好不要提問題。這種價值觀與人工飾物間的不一致告訴你：在文化的共享默認假設層次上，你們公司實際上是封閉式的，只有那些正面消息的溝通才被公司所重視，如果對自己提出的問題想不出相應的解決方案，那么你最好保持沉默。
作為一般性的原則，挖掘企業(yè)文化的深層內容的途徑是找到以下兩方面內容之間的不一致：一是外顯的行為、管理制度、規(guī)范和做法（即人工飾物）；二是在公司的發(fā)展愿景、政策及其他管理溝通中明確闡述的價值觀。然后你必須進一步確定究竟是什么力量在操縱外顯的行為和其他人工飾物。一旦確定了這些力量，你也就找到了企業(yè)文化中那些真正重要的深層要素。當你揭示出這些深層的共享默認假設后，在另一張紙上把它們記錄下來。接下來你就會發(fā)現這些默認假設背后的特點，以及究竟哪些內容是真正操縱企業(yè)運營的力量，也就是前面列舉出來的大多數人工飾物之所以存在的原因。
7.評估共享內隱假設（45分鐘）。接下來是評估挖掘出來的這些共享內隱假設是怎樣推動或妨礙你一開始（問題陳述環(huán)節(jié)）所設定的那些工作目標的時候了。由于文化很難改變，因此你應該將精力聚焦在那些對自己有幫助的假設上。試著將文化看作一種可利用的積極力量，而不是需要克服的困難。如果你發(fā)現有某些假設確實屬于障礙，就必須擬訂一個計劃來改變它們。并且，借助自己企業(yè)文化中那些正向、支持性要素的力量將會取得最好的變革效果。
8.確定后續(xù)的工作（45分鐘）。通過前面介紹的幾個環(huán)節(jié)，你將會得到一條或多條結論?，F在你可能已經具備足夠的知識來計劃后續(xù)的工作，利用文化的力量來協(xié)助自己完成改革，同時準確找到那些需要進行文化變革的文化要素。你也可能發(fā)現，這樣一次小組分析并未完全理清你所在企業(yè)的文化，或者還需要對參與者之間所反映出來的亞文化差異進行單獨評估。又或許你會決定再找一些小組來對你們目前了解的內容進行檢驗核實。
a.通過其他小組重復上述過程。如果你認為從一次小組會議中形成的對所在企業(yè)文化的理解還不夠完整或比較模糊，你可以重新找一組或多組人重復上述過程。如果你認為可能存在擁有各自不同共享默認假設的亞文化群體，那么就把那些能夠反映這些可能差異的群體找到，并驗證你的想法。即使你可能需要多次重復這一過程（每次大概花費3～4小時），但是比起其他人將時間和精力主要花在調查（不管是問卷調查還是個別訪談）上，你仍然是遙遙領先的。并且，你所獲得的數據也更有意義、更加有效。
b.利用文化的優(yōu)勢推進改革項目。因為你和小組中的其他成員“身處”所在企業(yè)的文化之中，所以你們能察覺外人注意不到的文化優(yōu)勢。接下來你可以回到自己為解決特定的發(fā)展問題而設計的改革項目上，并系統(tǒng)地思考現有的企業(yè)文化能夠給你實現改革目標帶來哪些幫助。當然，如果你察覺到現有企業(yè)文化中的一些要素會成為改革的障礙，那么你可以進入到接下來的8c環(huán)節(jié)，將克服這些文化方面的障礙視作一場你必須發(fā)起的新改革。
c.通過文化變革項目來克服障礙。如果你發(fā)現當前企業(yè)文化中的一些元素明顯會妨礙自己的改革目標實現，就必須設計一個相應的文化變革項目，但是，你將要改變的只是現有企業(yè)文化中的部分要素。接下來的工作就是，明確文化優(yōu)勢能夠怎樣協(xié)助你更好地改變那些需要改變的文化要素。
