一、背景說(shuō)明
深圳思捷信息技術(shù)有限公司是一家致力于在智慧城市、智慧教育等領(lǐng)域提供卓越產(chǎn)品和服務(wù)的民營(yíng)軟件企業(yè)，成立于2008年，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，現(xiàn)有注冊(cè)資本4000萬(wàn)，員工近600人。
公司成立之初的主營(yíng)業(yè)務(wù)是無(wú)線城市軟件平臺(tái)的開發(fā)，公司抓住當(dāng)時(shí)城市信息化由“數(shù)字城市”向“智慧城市”演進(jìn)的商機(jī)，承接了幾個(gè)省會(huì)城市的大訂單，在市場(chǎng)上逐步站穩(wěn)了腳跟。
2013年，公司認(rèn)識(shí)到無(wú)線城市業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈，特別是在華為公司也進(jìn)入該領(lǐng)域后，于是，公司決策層在分析了未來(lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)及自身的優(yōu)劣勢(shì)之后，決定趁國(guó)家大力發(fā)展智慧教育的契機(jī)，進(jìn)入智慧教育領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)幾年的市場(chǎng)深耕，思捷公司在智慧教育領(lǐng)域也頗有斬獲，年均復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)40%，公司人員規(guī)模也隨之快速擴(kuò)充。
2016年，經(jīng)公司研究決定，將無(wú)線城市和智慧教育分別實(shí)施事業(yè)部制的管理模式，兩個(gè)事業(yè)部獨(dú)立核算，獨(dú)立運(yùn)作，負(fù)責(zé)各自市場(chǎng)的產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品開發(fā)、上線實(shí)施、售后服務(wù)等。公司及各事業(yè)部?jī)?nèi)部的組織架構(gòu)圖如下（兩個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部的組織架構(gòu)相同，此處只展示了智慧教育事業(yè)部的內(nèi)部組織）：
二、研發(fā)管理問(wèn)題及采取的改善措施
經(jīng)過(guò)兩年的運(yùn)作，公司兩個(gè)事業(yè)部均遇到了相似的一系列研發(fā)管理問(wèn)題（本案例以智慧教育事業(yè)部為例），主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：
癥狀一：產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降。盡管公司非常重視研發(fā)的投入，人員規(guī)模也擴(kuò)充了不少，但產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，卻在逐年下降，客戶滿意度調(diào)查結(jié)果和市場(chǎng)份額占比的變化情況反映出思捷公司的產(chǎn)品并未很好地滿足客戶的需求。
癥狀二：產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題多，客訴率高。從2013年開始，公司就引入了敏捷軟件開發(fā)模式，逐步規(guī)范了項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程，但各部門還是在不斷應(yīng)付客訴，到處救火，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度。
癥狀三：部門墻厚重，跨部門溝通協(xié)調(diào)困難。公司經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)，已經(jīng)建立起了保障公司正常運(yùn)作的基本流程體系。但銷售部要開發(fā)部協(xié)調(diào)資源進(jìn)行售前技術(shù)支持時(shí)，經(jīng)常因項(xiàng)目交付壓力大，資源緊張的原因被拒絕?？蛻艋ㄖ祈?xiàng)目利潤(rùn)高，銷售部很重視，但開發(fā)部會(huì)以各種理由盡量少地承接此類項(xiàng)目。
癥狀四：研發(fā)骨干員工離職率呈上升趨勢(shì)。盡管公司每年都會(huì)給骨干員工加薪的機(jī)會(huì)，也會(huì)讓部分技術(shù)骨干走上管理崗位，但是三年以上司齡的老員工依然流失嚴(yán)重，是造成項(xiàng)目延期交付，產(chǎn)品質(zhì)量下降，團(tuán)隊(duì)氛圍不好的主要因素。
2018年初，智慧教育事業(yè)部曾召集相關(guān)人員針對(duì)上述四個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了廣泛而深入的討論，大家都認(rèn)為造成當(dāng)前不良現(xiàn)象的主要原因是開發(fā)部的管理人員和員工長(zhǎng)期以來(lái)形成的以技術(shù)和功能為導(dǎo)向而不是以客戶為中心的思維習(xí)慣，其導(dǎo)致了開發(fā)部與市場(chǎng)脫節(jié)嚴(yán)重，對(duì)不斷變化的市場(chǎng)需求不敏感，對(duì)銷售和服務(wù)的支持不上心，但在領(lǐng)導(dǎo)的壓力下，又不得不“兼職”做了許多他們認(rèn)為不在其職責(zé)范圍內(nèi)的工作，這些“兼職”的工作打亂了他們的工作計(jì)劃，造成了大量的質(zhì)量問(wèn)題，工作沒(méi)有了成就感，只有天天挨罵的份，于是選擇了離職。
針對(duì)上述分析出來(lái)的原因，事業(yè)部在人力資源管理部的協(xié)助下，出臺(tái)了相應(yīng)的改善措施，改善的目標(biāo)是牽引開發(fā)部由功能導(dǎo)向向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化開發(fā)部對(duì)銷售和服務(wù)的支持，通過(guò)獎(jiǎng)金的傾斜，留住能力強(qiáng)貢獻(xiàn)大的骨干員工。具體措施大致如下：
措施一、改進(jìn)開發(fā)部的激勵(lì)機(jī)制。改進(jìn)前，開發(fā)部的月度績(jī)效獎(jiǎng)金包來(lái)自項(xiàng)目的完成情況和項(xiàng)目難度大小，而不是市場(chǎng)的反饋。改進(jìn)后，每月的獎(jiǎng)金包直接與事業(yè)部當(dāng)月的銷售收入持鉤，以驅(qū)動(dòng)開發(fā)部主動(dòng)配合銷售滿足客戶需求，配合服務(wù)完成項(xiàng)目驗(yàn)收。
措施二、建立質(zhì)量問(wèn)責(zé)機(jī)制。與第一條措施對(duì)應(yīng)，有重獎(jiǎng)也要有重罰。盡管開發(fā)部認(rèn)為質(zhì)量問(wèn)題主要是由開發(fā)和測(cè)試人力不夠和新員工太多造成的，但事業(yè)部高層、質(zhì)量部都認(rèn)為我們的人均銷售收入比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，事業(yè)部的人力是夠的，是開發(fā)人員的工作態(tài)度和對(duì)質(zhì)量的不重視造成的。
措施三、開發(fā)部與銷售部共享銷售提成。以前項(xiàng)目成功簽單了，提成歸銷售人員，參與售前技術(shù)支持的開發(fā)人員感覺(jué)是在為他人做嫁衣裳。這一措施既能調(diào)動(dòng)開發(fā)部的售前支持積極性，又可以最大限度地利用開發(fā)部的人力。
針對(duì)這三條改善措施，盡管有人提出了不同意見(jiàn)，但還是在事業(yè)部總經(jīng)理的強(qiáng)力推動(dòng)下實(shí)施了，通過(guò)前半年的跟蹤，上述四個(gè)問(wèn)題均出現(xiàn)了好轉(zhuǎn)的跡象：
1、質(zhì)量問(wèn)題和客訴率下降了。
2、研發(fā)對(duì)銷售和服務(wù)的支持更緊密了。
3、客戶化定制開發(fā)的項(xiàng)目延期交付的少了。
然而，好景不長(zhǎng)，到2018年底，新的問(wèn)題又出來(lái)了：
1、盡管思捷總是無(wú)條件地滿足客戶的定制化需求，但客戶還是在不斷地抱怨思捷公司的產(chǎn)品沒(méi)有滿足他們的需求。
2、由于大量的資源投入到了能立即產(chǎn)生收入的定制化開發(fā)項(xiàng)目上，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目所能獲得的資源少了，上市時(shí)間變長(zhǎng)了。
3、大量開發(fā)人員到一線去支持銷售和服務(wù)了，設(shè)計(jì)、開發(fā)質(zhì)量下降嚴(yán)重，大量的定制化開發(fā)項(xiàng)目讓測(cè)試部疲于應(yīng)付，測(cè)試質(zhì)量也得不到保障，本來(lái)已經(jīng)減少的質(zhì)量問(wèn)題，到2018年底又爆發(fā)了。
4、更多的定制化項(xiàng)目，需要更多的項(xiàng)目經(jīng)理，許多技術(shù)人員臨時(shí)被指定為項(xiàng)目經(jīng)理，半路出身的項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)法勝任項(xiàng)目管理崗位，有人曾提出加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)，但迫于項(xiàng)目交付的壓力，項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)計(jì)劃被擱置了。
5、盡管獎(jiǎng)金總量所有提高，同時(shí)對(duì)能力強(qiáng)貢獻(xiàn)大的骨干員工的傾斜力度加大了，但還是有技術(shù)骨干認(rèn)為自己無(wú)法專心做開發(fā)而選擇離職。
6、激勵(lì)機(jī)制把開發(fā)部的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了，但開發(fā)部和測(cè)試部感覺(jué)人力更緊張了。
三、您的解決方案？
如果您正好是思捷公司管理層中的一位中高層管理者，亦或您是思捷公司請(qǐng)來(lái)幫助他們解決這些問(wèn)題的管理咨詢顧問(wèn)，您會(huì)提出怎樣的問(wèn)題解決方案？
面對(duì)如此錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題，您可能根本不知道該從哪兒入手，現(xiàn)在請(qǐng)您按照樊輝老師在《最小阻力之路，系統(tǒng)問(wèn)題分析與解決八步法》中講解的步驟和方法，嘗試著去分析并提出解決方案。另外，如果您愿意，可以將您每一步的輸出發(fā)給樊老師，與樊老師一起研討。
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