風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，曾是零售業(yè)“冷門”的便利店，已經(jīng)接棒無人店、無人貨架成為零售業(yè)的新風(fēng)口，正在由過去的“慢行業(yè)”變成如今的“快行業(yè)”。
一、變快的表現(xiàn)
（一）發(fā)展提速
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)，從2010年開始，連續(xù)8年時間，中國便利店銷售額一直保持2位數(shù)增長。《2018中國便利店發(fā)展報告》數(shù)字顯示，2017年我國便利店行業(yè)增速達23%，市場規(guī)模超過1900億元，門店數(shù)量突破10萬家。顯然，在線下零售市場，便利店是一個具備高成長性的“異數(shù)”。
（二）資本入局
據(jù)不完全統(tǒng)計，從去年至今，有近100億元的資金涌入到便利店行業(yè)。僅今年上半年，就有多家便利店獲得融資：3月，西北連鎖便利企業(yè)西安每一天獲得春曉資本領(lǐng)投的2億元A輪融資；4月，見福便利獲得紅杉資本2.4億元融資，131便利店獲得春曉資本4000萬元天使輪融資；6月，武漢Today便利宣布完成3億元B+輪融資……
福建見福便利店董事長張利表示，當下的便利店是被資本裹挾的市場，未來3-5年間，行業(yè)整合不可逆轉(zhuǎn)，便利店競爭將走向寡頭時代。業(yè)內(nèi)人士分析，將會有更多便利店區(qū)域龍頭拿到融資，便利店行業(yè)的并購整合將加劇。
（三）巨頭領(lǐng)跑
去年4月，劉強東發(fā)布“百萬京東便利店計劃”：未來5年，京東將在全國開設(shè)超過100萬家京東便利店，表示“每天開1000家店面，每300-500米就要有一家京東便利店”。
阿里零售通也于去年宣布，將在2018年覆蓋100萬家天貓小店，2018年完成1萬家天貓小店的改造，改造內(nèi)容包括選品、會員、營銷、門店等。
來自京東方面的數(shù)據(jù)，截至今年3月，京東每周開的新店數(shù)量都在1000-1200家，每天接到50000份申請；阿里方面的數(shù)據(jù)則顯示，到今年4月，阿里零售通已簽約了100萬家小店，而去年8月之前，這一數(shù)字還是50萬。
與阿里、京東“翻牌”式改造“夫妻老婆店”不同，蘇寧從2015年就開始布局自己直營的品牌便利店——蘇寧小店，截至目前，蘇寧小店已進入全國80多個城市，2018年的開店目標是1500家。有媒體報道，蘇寧小店已成為北京門店數(shù)量最多的便利店。
此外，傳統(tǒng)零售巨頭中，王府井集團、中百集團、天虹商場、中央商場、步步高集團、大潤發(fā)、永輝超市、家樂福等都已涉足便利店業(yè)態(tài)。
（四）開店加速
面對電商巨頭的大躍進，傳統(tǒng)便利店發(fā)展也在提速，羅森在2016年就宣布要加快在中國的開店速，計劃以一年開放一到兩個省、一年做透一個省的速度，到2025年，在中國開出10000家門店；全家便利店也公布了將在2024年實現(xiàn)10000家門店的開店目標；本土便利店巨頭美宜佳6月宣布即將進駐上海、江蘇、浙江、海南等地，完成華中、華南、華北的市場布局；全時便利店今年2月宣布收購四川GOGO便利店業(yè)務(wù)，并表示今年將重點推進行業(yè)并購，實現(xiàn)“百城百萬計劃”的戰(zhàn)略目標。
二、變快的邏輯
便利店變快有其內(nèi)在邏輯，在筆者看來，大致有三方面因素：
首先，便利店發(fā)展迎來“黃金窗口期”。
一方面，按照國外同行的經(jīng)驗，人均GDP達3000美元即為便利店導(dǎo)入期、達5000美元為快速成長期、達10000美元為爆發(fā)增長期。數(shù)據(jù)顯示，我國人均GDP早在2008年就超過3000美元，2011年達5000美元，現(xiàn)為8000美元左右，2020年將突破10000美元，也就是說，當前我國已進入便利店“爆發(fā)式增長階段”。以日本2500人支撐一家便利店的密度計算，我國便利店的市場容量為60萬家，現(xiàn)在的規(guī)模僅為理論值的1/6，發(fā)展空間巨大，且有觀點認為，我國人口密度更高，便利店實際承載量還會更高。
但另一方面，我國便利店連鎖程度很低，真正實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的不到1成，90%左右的便利店處于獨立經(jīng)營狀態(tài)。此外，我國本土便利店均為區(qū)域性品牌，尚未出現(xiàn)大潤發(fā)、永輝超市這樣的具有全國性影響力的企業(yè)，規(guī)模最大的美宜佳也才剛剛邁過萬店關(guān)口，與7-11的6萬多家門店連鎖、年利潤過百億相比，差距巨大。
這在信奉“贏者通吃”“唯快不破”的互聯(lián)網(wǎng)巨頭和資本看來，是打著燈籠也難尋找的機會，這樣的“風(fēng)口”又怎能拱手讓人？于是快速進場、大筆投資、大干快上、跑馬圈地就不難理解。
有分析指出，在資本驅(qū)動下，我國便利店行業(yè)將在5年內(nèi)完成整合。既然趨勢不可避免，包括羅森、全家等傳統(tǒng)便利店擴張?zhí)崴僖苍谇槔碇?，在資本和巨頭的共同推動下，便利店行業(yè)由慢變快也算是順勢而為。
事實上，變快的不止是便利店業(yè)態(tài)，整個零售業(yè)的節(jié)奏都已空前提速。
其次，在新零售語境下，便利店創(chuàng)新的速度前所未有。
一是數(shù)字化、智能化。
消費者的數(shù)字化、年輕化決定了便利店的發(fā)展趨勢就是數(shù)字化，實質(zhì)上這也是整個零售業(yè)的發(fā)展趨勢。數(shù)字化不僅讓便利店更容易連接消費者，更重要的是沉淀數(shù)據(jù)，數(shù)字化的便利店，有機會由單純的零售商變成城市的基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)。
面對成長的壓力，不少便利店企業(yè)都在加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑：
全家布局線上超市“甑會選”與兌換積分的“集享商城”，前者是類似于Costco的收費會員精選超市，后者是服務(wù)會員的、以積分抵扣購買的商城。
見福便利店與微軟聯(lián)合研發(fā)的“人臉識別”會員系統(tǒng)進入測試，此系統(tǒng)分別于顧客進店、選購、支付、離店4個重要環(huán)節(jié)進行“人臉識別”，記錄消費偏好，讓“人臉I(yè)D”與消費行為掛鉤，并離店時發(fā)現(xiàn)顧客的滿意度。
天福便利店的“互聯(lián)網(wǎng)+”是選擇與阿里、京東等電商巨頭合作，僅東莞天福就設(shè)有菜鳥驛站網(wǎng)點500個，日訂單超過10000個，高峰時每天80000訂單，增長迅猛。
蘇寧小店由實體便利店與獨立APP結(jié)合而成，定位為校園和社區(qū)服務(wù)，主要經(jīng)營生活購物與日常服務(wù)，包括購物區(qū)、餐飲區(qū)、O2O體驗區(qū)、包裹驛站、綜合服務(wù)區(qū)等，提供“一小時宅配”與生鮮代購服務(wù)。
永輝生活便利店采取“標品生鮮+便利店+線上運營”模式，主打“家門口的永輝”，對標“一公里生活圈”，門店一般開在中高檔社區(qū)周圍，生鮮經(jīng)營占比在50%以上。
二是主題化、特色化。
“IP+便利店”成為便利店行業(yè)的一景，蘇果先后開出了托馬斯主題店和多魚主題店，永輝開出“反斗聯(lián)盟”網(wǎng)絡(luò)競技游戲主題店，羅森則開出了火影忍者、芭比主題店……
生鮮主題便利店、無人便利店等各種主題也越來越多地出現(xiàn)，成為便利店實現(xiàn)差異化、特色化的重要途徑，被打造成“吸睛利器”。
此外，羅森與鮮豐水果合作打造“便利店+水果店”復(fù)合便利店，實行雙LOGO運作；全家推出了“全家+智能售貨機”模式便利店，并引入“變形貨架”；擁有互聯(lián)網(wǎng)“血統(tǒng)”的便利店如小麥鋪、猩便利等大打“無人值守”牌，吸引了年輕消費者的好奇與關(guān)注……
可以說，近幾年便利店行業(yè)的創(chuàng)新與變化，比此前任何時候都更廣泛、更深刻、更迅速，便利店的進化、迭代越來越快，而邊界則越來越寬泛，越來越模糊，新零售時代的便利店，早已不是那個幾十年不變的老行業(yè)了。
最后，資本與巨頭的目標是打造生活平臺。
巨頭的青睞、風(fēng)投的追捧，看重的可能并非便利店的進銷差價形成的經(jīng)營利潤，更大的可能性是，便利店作為最貼近消費者、高頻剛需的零售業(yè)態(tài)所具備的流量與數(shù)據(jù)入口的巨大價值，是“應(yīng)急消費”場景的巨大想象空間，它們角逐便利店，更大的意圖可能是通過快速開店之后，形成一定的密度和規(guī)模，嫁接金融、本地生活服務(wù)等，做成類似于美團式的生活服務(wù)平臺。
盡管美團從未實現(xiàn)整體盈利，但它“一路狂奔”式的拓展從未停止，進入的領(lǐng)域也越來越多，巨頭和資本其實也意在先跑馬圈地、快速擴張，完成優(yōu)質(zhì)資源的圈占之后，再來尋找盈利模式，實現(xiàn)精細化運營，所以，它們能承受“打天下”時期的巨額、長期虧損。
三、快慢結(jié)合才是正確方式
人們能看到的小店，只是便利店的“冰山一角”，更多的核心的東西都在“水下”：便利店比拼的不僅是前端的店網(wǎng)資源，更重要的是后臺系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、商品力、服務(wù)力的競爭，包括選址、選品、鮮食研發(fā)、營運管理等，才是核心競爭力之所在，而這些看不見的東西，是需要持續(xù)投入、精心打磨、逐步沉淀積累的，也因此，便利店向來被人們視為重行業(yè)、慢行業(yè)。
但現(xiàn)在，便利店行業(yè)變快了，而且不太可能重回過去的慢節(jié)奏。事實上，整個零售市場都發(fā)生了巨大而深刻的變化，節(jié)奏加快的也不僅僅是便利店，如服裝行業(yè)過去是自然的四季，后來是“六季”（每兩月一季）、“八季”，而對快時尚而言，基本上已經(jīng)是“每月一季”。便利店行業(yè)同樣如此，在變化了的市場環(huán)境中，唯有順應(yīng)趨勢，加快應(yīng)變，才是生存之道。
而互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、技術(shù)的進步，客觀上也有利于便利店加快發(fā)展。比如，選址與選品，過去要做大量的市調(diào)，現(xiàn)如今，互聯(lián)網(wǎng)平臺的大數(shù)據(jù)能很好地解決這個問題；再如，在發(fā)展加盟上，對合作商的資質(zhì)、信用等調(diào)查，大數(shù)據(jù)也能提供很好的解決方案；自助收銀、刷臉支付以及無人店技術(shù)的應(yīng)用，也能減少便利店用工，對削減人工開支也有助益；數(shù)字化轉(zhuǎn)型也有利于便利店提高效率、降低成本，顧客數(shù)字化之后，便利店可以對消費者精準畫像，讓營銷更精準、可觸達，增強顧客黏性和消費頻率；此外，大量資本的涌入，對加快拓店以及完善物流配送、優(yōu)化供應(yīng)鏈建設(shè)、發(fā)展自有品牌、自研商品，也有直接的推動作用。
很多人非常推崇7-11等日系便利店的謹慎選址和緩慢擴張的做法，但這也要一分為二地看，日系便利店過去的“慢”，一是不可避免地受到技術(shù)條件的制約，二是也有“官商因素”，有評論認為，由職業(yè)經(jīng)理人操盤的日系便利店，在中國市場的作風(fēng)就像國企，如羅森在華過去長期保持10店/年的開店速度，7-11入華20多年，在北京的門店至今僅200多家，而事實上，他們完全可以更快地開店——就像現(xiàn)在所做的一樣。
在一些便利店行業(yè)創(chuàng)業(yè)者看來，每個創(chuàng)業(yè)的窗口期都很短，市場不會無限期地等待，現(xiàn)在整個行業(yè)都提速了，如果你跑得太慢，競爭對手不會有絲毫的客氣。
Today便利店的發(fā)展印證了這樣的觀點，在創(chuàng)立Today初期，創(chuàng)始人宋迎春在南寧用了6年時間，卻只開了30多店，2014年拿到紅杉資本5500萬元的投資之后，Today便利店發(fā)展全面提速，進武漢、抵長沙，3年多的時間門店數(shù)量達400余家，估值超過30億元。
當然，一味地追求速度也不可取，阿里、京東的“翻牌”速度是上去了，但基本不涉及門店運營管理，過于追求速度也會給商品品質(zhì)、服務(wù)能力帶來風(fēng)險。連鎖便利店瘋狂擴張過后，繼之而來的也必將是洶涌而來的“關(guān)店潮”。便利店就好比艦載機，看上去是一架架獨立的飛機，實際上是體系化作戰(zhàn)，供應(yīng)鏈搭建，特別是鮮食研發(fā)能力、冷鏈物流能力、自有品牌建設(shè)、門店精細化營運能力的形成，決非朝夕之功，這些能力是真正的“慢功夫”，需要持續(xù)投入、長期堅持、精心打磨。資本和技術(shù)的介入雖有促進作用，但打鐵還需自身硬，只有基本功扎實的便利店，資本與技術(shù)的“賦能”才能收到錦上添花的效果。
實際上，便利店的發(fā)展都要經(jīng)過從自營到加盟、從重到輕的階段，初期利潤微薄，后期非線性增長的想象空間，在于開放加盟帶來的快速擴張，從而實現(xiàn)邊際成本遞減，進入到持久盈利的新階段，但要達到這個臨界點，不僅需要錢，也需要時間。
也有觀點認為，資本和技術(shù)并不能改變便利店的經(jīng)營本質(zhì)、生存規(guī)律，新的模式短期內(nèi)可以攪動市場，但長期看還是要回歸到經(jīng)營的競爭上。
不過，在零售業(yè)態(tài)加速迭代、跨界競爭的今天，每種零售形態(tài)都會打上新時代的烙印，都會順應(yīng)消費需求變化而改變，在技術(shù)與資本的推動下，便利店的創(chuàng)新變革、優(yōu)化迭代也已空前提速，正在由“慢行業(yè)”變成“快行業(yè)”，如何在快節(jié)奏中練好“慢功夫”，是便利店業(yè)者需要解答的新課題。
