流程反映的是業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造和服務(wù)過程，主要由兩類活動構(gòu)成∶價值創(chuàng)造類活動;審核管控類活動。流程效率低下的原因可能有很多，但一個非常普遍的關(guān)鍵原因是基于管理職能組織的評審、風(fēng)控等審核管控類活動，嚴(yán)重阻礙了流程的活力或效率，即第一類活動所創(chuàng)造的價值被第二類活動中和了。
流程的本質(zhì)是為企業(yè)運營服務(wù)，是為創(chuàng)造價值服務(wù)。企業(yè)要想讓流程真正支撐運營而不是阻礙運營，一個始終繞不開的焦點問題是，如何做好流程管控與流程效率的平衡?
管控過度，不僅束縛了一線員工的手腳，而且容易形成"橫向不協(xié)作、縱向官本位、四周都是墻"的困局，讓那些想做事的干部和員工無法把事做成，影響流程設(shè)立的初衷；管控不足，流程效率看似提高了，卻只是局部的靈活，"一花獨放不是春"，拉通來看，這樣的流程質(zhì)量差、流程漏洞多，同樣會給公司業(yè)務(wù)帶來失控的風(fēng)險，終將損害公司的長期利益。
很多企業(yè)的流程觀，是沿著使用部門組織或部門層級設(shè)計的，導(dǎo)致流程非常復(fù)雜、流程效率低，"跑流程"往往成了一線員工最頭疼、抱怨最多的問題。于是，簡化流程成為流程建設(shè)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的一項非常基礎(chǔ)且非常重要的任務(wù)。
華為在流程管理上采用的"日落法"值得企業(yè)廣大借鑒：
"日落立法"又稱"日落法案"，簡稱"日落法"，是指由立法機關(guān)定期檢視某特定方案或特定政府機關(guān)運作狀況，以決定該法案或機關(guān)繼續(xù)存在或宣告死亡的一種機制。這一機制給華為公司領(lǐng)導(dǎo)層帶來新的管理啟示∶在流程全生命周期管理中加入定期體檢，力求減少流程節(jié)點，持續(xù)簡化流程。在華為，每出臺一個新的流程，就必須砍掉另外兩個舊流程;每增加一段流程（節(jié)點），就要減少兩段流程（節(jié)點）;每增加一個評審點，就要減少兩個評審點;每出臺一個新政策，就要砍掉兩個舊政策。
流程必須持續(xù)簡化，不產(chǎn)效益的流程是多余流程，多余流程創(chuàng)造出來的復(fù)雜性要逐步簡化。不可持續(xù)的就不能永恒，煩瑣的管理哲學(xué)要簡化!華為規(guī)定∶所有流程，不能超過4個管理節(jié)點!業(yè)務(wù)主管是簡化流程的第一責(zé)任人，凡是超過4個管理節(jié)點的，必須由該流程的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人本人向公司經(jīng)營管理團隊匯報該流程的設(shè)計方案，書面解釋為什么必須超過4個管理節(jié)點。不來匯報或匯報不通過的，一律限期簡化改進，不整改就免職。
通過華為的流程簡化實踐，我們可以得到如下啟示:
1、簡化流程，不是簡單地"增加一個環(huán)節(jié)，減少一個環(huán)節(jié)"，所有的流程簡化，都必須建立在"更有利于企業(yè)的價值創(chuàng)造"基礎(chǔ)上。
2、把握好一個核心∶每個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)主管，是否真的從企業(yè)價值創(chuàng)造出發(fā)，而不是從職能管控出發(fā)來設(shè)計流程管控點。
3、簡化流程，不是意味著只能在老路上小修小補，有很多場景，需要跳出原來的思維定式，重新定義業(yè)務(wù)規(guī)則，重塑業(yè)務(wù)處理模式，需要真正沉下心來，走進業(yè)務(wù)現(xiàn)場理解業(yè)務(wù)的本質(zhì)。
學(xué)會靈活運用數(shù)字化技術(shù)來創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程設(shè)計，平衡好價值創(chuàng)造類活動和審核管控類活動的關(guān)系，確保流程"主干簡潔、末端靈活"。只有這樣，流程優(yōu)化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型才能形成良性的互動，才能服務(wù)企業(yè)的發(fā)展。
