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企業(yè)不能為了數(shù)字化而數(shù)字化，應(yīng)該保持理性和耐心。

在一切高度不確定的當(dāng)下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型在某些領(lǐng)導(dǎo)眼中感覺成了企業(yè)求生的那根“稻草”，于是聞風(fēng)而動“數(shù)字化轉(zhuǎn)型搞起來”，成立數(shù)字化轉(zhuǎn)型委員會、數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)小組.......各種名頭搞起來，但老楊仔細(xì)研究后發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上的感覺均是雷聲大雨點小，象征性做點調(diào)研、喊幾家乙方過來演示，然后就沒有然后了......一年下來數(shù)字化未見任何起色,為什么？

因為企業(yè)根本就不知道數(shù)字化從何轉(zhuǎn)起，因為從一開始就不知道為什么要搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，或許僅僅是為了順應(yīng)潮流，趕時髦。

在某些領(lǐng)導(dǎo)眼里，或許以為數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是IT部門的事情，引進(jìn)幾套軟件就可以解決當(dāng)前所有的管理痛點，結(jié)果軟件引進(jìn)了，資金投入了，軟件實施到一半就爛尾了，然后數(shù)字化轉(zhuǎn)型就停滯了

從眾多的數(shù)字化失敗案例來看，戰(zhàn)略不明是首要問題，所以企業(yè)要明確戰(zhàn)略意圖，企業(yè)數(shù)字化變革之首是數(shù)字化戰(zhàn)略，也就是明確數(shù)字化的使命、愿景，并以此確定戰(zhàn)略方向，目標(biāo)和路徑；通俗的說就是解決"選地盤"找到突破口，"定策略"制定方向，和"找路徑"尋找最佳實踐路徑這三個核心問題，這也是企業(yè)開展數(shù)字化變革所必須回答的問題。

當(dāng)前在數(shù)字化戰(zhàn)略領(lǐng)域，企業(yè)面臨的主要困難來自外部和內(nèi)部∶

外部困難主要包括：

對行業(yè)標(biāo)桿不了解，受困于企業(yè)局部，閉門造車，缺乏行業(yè)指導(dǎo)；

受限于管理能力對技術(shù)和市場變化無法預(yù)判和確定等;

內(nèi)部困難主要包括：

領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知是否統(tǒng)一；

高層內(nèi)部共識是否達(dá)成；

數(shù)字化戰(zhàn)略制定是否科學(xué)；

資源配置是否足夠及合理；

如何確定資金投入等。

而在轉(zhuǎn)型過程中制定清晰的愿景使命是企業(yè)數(shù)字化的首要挑戰(zhàn)之一。企業(yè)要考慮內(nèi)外環(huán)境、市場競爭、用戶需求和技術(shù)演進(jìn)的各方面影響，結(jié)合自身數(shù)字化成熟度及戰(zhàn)略抱負(fù)，重新思考自身的數(shù)字化使命，從眾多的數(shù)字化選項和方向中找到未來企業(yè)數(shù)字化的使命和戰(zhàn)略方向。

企業(yè)要制定與自身相適應(yīng)的、數(shù)字化驅(qū)動的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略使命目標(biāo)，其達(dá)成不可能題而就，急躁冒進(jìn)不可取。為了降低風(fēng)險、提高成功率，企業(yè)應(yīng)該采取不斷選代和演進(jìn)的方法，以不斷向前滾動的方式交付、學(xué)習(xí)和設(shè)計自己的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)實踐。要制定最適合的數(shù)字化驅(qū)動的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)必須回答三大類關(guān)鍵問題：

第一類關(guān)鍵問題∶

企業(yè)的數(shù)字化雄心壯志如何?

最值得關(guān)注的數(shù)字化機(jī)遇與威脅有什么?

企業(yè)應(yīng)該追求何種程度的數(shù)字化?

企業(yè)要確定采用新范式進(jìn)行數(shù)字化的速度，并在其數(shù)字化愿景中加入預(yù)期的最后期限和里程碑，為戰(zhàn)略決策支持提供條件。

第二類關(guān)鍵問題∶

企業(yè)所在行業(yè)轉(zhuǎn)型或可能被顛覆的時刻在何時？

速度有多快？

規(guī)模有多大?

第三類關(guān)鍵問題∶

企業(yè)的風(fēng)險偏好如何?

怎樣才能將機(jī)遇牢牢抓在手中？

如何優(yōu)化資源配置，形成新的格局？

如何規(guī)避關(guān)鍵風(fēng)險?

企業(yè)是否明確定義在數(shù)字化進(jìn)程中愿意承擔(dān)的財務(wù)、監(jiān)管和聲譽(yù)等方面的風(fēng)險的級別？

企業(yè)在全面審視并制定適合自身的數(shù)字化使命（總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)）和價值主張后，根據(jù)自身所在行業(yè)的特性及不同部門的職能，與客戶、外部專家等一起，結(jié)合對未來趨勢的把握，將數(shù)字化變革的戰(zhàn)略目標(biāo)拆解成為具體的、可落地的業(yè)務(wù)需求場景，并完成企業(yè)數(shù)字化應(yīng)用場景及業(yè)務(wù)設(shè)計，這是企業(yè)戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵落腳點。只有根據(jù)數(shù)字化使命和核心價值主張形成可設(shè)計、可執(zhí)行的方案，確保愿景及價值得以有效的創(chuàng)造、傳遞和獲取，才能確保圍繞場景的一系列舉措與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

企業(yè)數(shù)字化業(yè)務(wù)場景設(shè)計通?？梢苑譃橐韵滤牟?/span>：

第一步：確定數(shù)字化使命；

第二步：將數(shù)字化使命分解為多個戰(zhàn)略重點，描述企業(yè)應(yīng)關(guān)注的領(lǐng)域或計劃在較長時間內(nèi)完成的核心任務(wù)；

第三步：將每一個戰(zhàn)略重點拆解為多個較大的數(shù)字化項目計劃；

第四步：每一個項目計劃可以分解為一組數(shù)字化業(yè)務(wù)應(yīng)用場景，以支靠項目計劃目標(biāo)的達(dá)成。

企業(yè)數(shù)字化變革是一個長期的過程，不可能一蹴而就。企業(yè)需要依據(jù)業(yè)務(wù)應(yīng)用場景繪制高階發(fā)展路線圖，以一致的、演進(jìn)的和連貫的方式推動企業(yè)變革、并達(dá)成企業(yè)整體的數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)要全面認(rèn)識自己所處行業(yè)的特征和發(fā)展前景，設(shè)定清晰可達(dá)成的數(shù)字化變革使命目標(biāo)，確定符合戰(zhàn)略規(guī)對的價值主張，依據(jù)當(dāng)前市場機(jī)遇和未來創(chuàng)新增長潛力統(tǒng)籌考量，并以數(shù)字平臺不同階段目標(biāo)為基礎(chǔ)，聚焦戰(zhàn)略重點和長期項目計劃的分類、按時間分階段的應(yīng)用場景。需要優(yōu)先考慮那些有助于發(fā)展重點業(yè)務(wù)和實現(xiàn)數(shù)字化目標(biāo)的數(shù)字化場景，這是最好的切入點。

提醒企業(yè)值得注意的是：數(shù)字化發(fā)展路線圖不是IT系統(tǒng)或信息化建設(shè)路線圖，也不是執(zhí)行計劃，而是聚焦戰(zhàn)略重點，把相關(guān)業(yè)務(wù)場景結(jié)構(gòu)化，并設(shè)置了跨業(yè)務(wù)投資優(yōu)先級的業(yè)務(wù)發(fā)展路線圖，其作用是支持轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實現(xiàn)。

數(shù)字化發(fā)展路線圖可以明確先做什么、后做什么，合理安排和動態(tài)調(diào)整項目（投資）組合的時間規(guī)劃和資源的投入節(jié)奏，確保變革目標(biāo)的實現(xiàn)。而目前眾多企業(yè)數(shù)字化啊轉(zhuǎn)型失敗，最大的問題就是路線圖不明或者混亂，想到哪里做哪里，做了幾年后又推翻重來，這樣做耗費(fèi)巨大，也消磨了管理者對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的信心。只有把企業(yè)愿景使命分解為目標(biāo)一致的關(guān)鍵任務(wù)（結(jié)果），并傳達(dá)給企業(yè)里的每一個團(tuán)隊、每三個人，才能激發(fā)每一個利益相關(guān)者的潛力，實現(xiàn)上下同欲、力出一孔。所以在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識很重要，有意識并不等于有共識，數(shù)字化意識是抽象的模糊的，只有共識一致才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的堅固基礎(chǔ)。

數(shù)字化黃金圈之為什么，包括數(shù)字化使命目標(biāo)、價值主張、業(yè)務(wù)場景設(shè)計和發(fā)展路線圖共四個方面的核心命題。企業(yè)可根據(jù)數(shù)字化黃金圈指數(shù)，回答相應(yīng)舉措的核心命題，并對標(biāo)企業(yè)數(shù)字化的實踐者或非凡者的特征和行動錦囊，以獲得進(jìn)一步提升其數(shù)字化成熟度的舉措或建議。

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