最好的主管懂得找到人才來(lái)做好計(jì)劃的工作，而且又能克制自己在過(guò)程中不橫加干涉。——西奧多?羅斯福

你如果要做一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須懂得授權(quán)。

如果你身居領(lǐng)導(dǎo)崗位，卻不去發(fā)掘、培養(yǎng)人才，給予其資源、權(quán)力及責(zé)任，更不肯放手讓你的團(tuán)隊(duì)成員去發(fā)揮自己的能力。那是因?yàn)槟阕陨砣狈Π踩校谑菍?duì)手下那些優(yōu)秀的人才時(shí)而鼓勵(lì)，時(shí)而扯后腿。這最終不僅削弱了你自己的領(lǐng)導(dǎo)，在周?chē)酥性斐闪嘶靵y，而且還破壞了公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。你如果要做一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須懂得授權(quán)。西奧多?羅斯?？偨y(tǒng)就深諳此道：“最好的主管懂得找到人才來(lái)做好計(jì)劃的工作，而且又能克制自己在過(guò)程中不橫加干涉。”

人才是否能發(fā)揮潛能，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)能力。

要領(lǐng)導(dǎo)好別人，就必須幫助他們發(fā)揮自己的潛力。這意味著與他們站在一邊，鼓勵(lì)并授予他們權(quán)力，幫助他們?nèi)〉贸晒?。這與傳統(tǒng)上我們學(xué)到的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方面的知識(shí)不同。有兩個(gè)關(guān)于如何領(lǐng)導(dǎo)方面的游戲，分別是“山丘之王”和“追隨領(lǐng)袖”。“山丘之王”游戲的目標(biāo)是什么？就是打壓別人，這樣你才能成為領(lǐng)導(dǎo)者。那“追隨領(lǐng)袖”呢？你做出一些追隨者們無(wú)法完成的事來(lái)把自己與他們區(qū)分開(kāi)，從而使得自己變得更強(qiáng)大。這兩個(gè)游戲告訴我們一個(gè)道理：“如果你想成為贏家，就必須讓別人都成為輸家?！奔偃邕@個(gè)道理建立在不安全感基礎(chǔ)上，是與培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的正確方法相違背的。

這就像你把手放在別人的肩膀上，然后把他往下壓。結(jié)果是你把他壓得越低，自己彎的腰就越低。他被你壓得越低，你自己也就變得越低。領(lǐng)導(dǎo)的原則正是如此：“你要壓低別人，自己也必然會(huì)隨之降低。當(dāng)你果真這么做的時(shí)候，你就失去了提升他們的力量?！?/p>

成功的領(lǐng)導(dǎo)不是關(guān)乎充實(shí)自己——而是關(guān)乎授權(quán)給他人。領(lǐng)導(dǎo)力專家林勒?麥克法蘭、拉里?塞恩和約翰?切爾德勒斯都深信：“授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)模式不依賴于職位權(quán)威，而是使所有人都有機(jī)會(huì)擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)的角色，如此一來(lái)，他們就能輪番貢獻(xiàn)自己的長(zhǎng)處。”人才是否能發(fā)揮潛能，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)能力。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者不能或者不愿意授權(quán)給他人，就等于是在整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)制造了許多障礙，讓能力出色的人無(wú)法跨越。障礙持續(xù)太久，就會(huì)使人們放棄努力，或轉(zhuǎn)而投向另一個(gè)允許他們成長(zhǎng)成才的地方。

領(lǐng)導(dǎo)者不能進(jìn)行有效授權(quán)的三大障礙：

★障礙之一：內(nèi)心缺乏工作上的安全感，害怕自己被取代。

阻礙授權(quán)的首要原因，就是內(nèi)心缺乏工作上的安全感。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)擔(dān)心，如果他幫助下屬發(fā)展了，有一天自己就會(huì)被取代。事實(shí)上，唯一使自己不可或缺的方法，就是使自己成為可被取代的。換言之，你如果能不斷授權(quán)給他人，幫助他們發(fā)揮所長(zhǎng)，然后接替你熟悉的工作，這樣你自然成為這個(gè)機(jī)構(gòu)中眾所矚目不可缺少的資產(chǎn)了。這就是“授權(quán)法則”中一個(gè)看似矛盾、實(shí)則不假的道理。

你可能會(huì)問(wèn)，要是我通過(guò)授權(quán)給他人完成了工作，而我的上司不認(rèn)可我的成績(jī)?cè)趺崔k？這在短期內(nèi)可能會(huì)發(fā)生。但是如果你保持訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者并授權(quán)給他們，你的領(lǐng)導(dǎo)模式可能就變成不斷被人認(rèn)可、不斷得到回報(bào)。這種模式可說(shuō)是名利雙收。如果你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)不斷取得成功，人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)能力有多么出色。

★障礙之二：抗拒改變

諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)獲得者約翰?斯坦貝克曾斷言：“當(dāng)一個(gè)人年紀(jì)越長(zhǎng)，他就越抗拒改變，特別是為取得突破而作的改變。這是人的一種自然秉性。”本質(zhì)上說(shuō)，授權(quán)會(huì)帶來(lái)不斷的改變，因?yàn)樗膭?lì)人們不停地成長(zhǎng)、革新。改變是進(jìn)步必須付出的代價(jià)。在不斷變化中生活，總不是一件容易的事。

事實(shí)是大多數(shù)人都不喜歡改變。但是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)就是不斷發(fā)展自己的組織。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須訓(xùn)練自己來(lái)適應(yīng)改變、渴望改變，為改變創(chuàng)造良好條件。高效的領(lǐng)導(dǎo)者不但愿意改變，而且他們還是改變的代理人。

★障礙之三：缺乏自我肯定

約翰?皮爾斯說(shuō)：“如果覺(jué)得自己騎馬的樣子很滑稽，你就不能領(lǐng)導(dǎo)一支騎兵隊(duì)?！?strong>害羞的人幾乎很少能成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者。他們往往只關(guān)注自身，擔(dān)心自己的外形、別人對(duì)他們的看法、人們是否喜歡他們等。他們認(rèn)為自己根本就沒(méi)有權(quán)力，自然就不能授權(quán)給他人了。你總不能把自己沒(méi)有的東西給別人吧。

凡是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都非常有自信。他們相信他們自己的能力、自己的使命、自己的下屬。正如作家巴克?羅杰斯所說(shuō)：“對(duì)有自信的人來(lái)說(shuō)，改變是一種契機(jī)，因?yàn)樗麄兿嘈乓粋€(gè)人可以有所不同并影響周?chē)沫h(huán)境，這些人是實(shí)干家及推動(dòng)者。”他們同樣也是善于授權(quán)的人。

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)授予權(quán)力來(lái)獲得權(quán)力。

有安全感的領(lǐng)導(dǎo)者才能夠奉獻(xiàn)一切。馬克?吐溫曾這樣說(shuō)過(guò)，當(dāng)你不計(jì)功勞的時(shí)候，就能成就大事。可以進(jìn)一步說(shuō)，唯有當(dāng)你愿意把功勞歸給別人時(shí)，才會(huì)成就真正偉大的事業(yè)。一度成為副總統(tǒng)候選人的詹姆斯?斯托克代爾將軍說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)必須要建立在善意之上……這意味著要以坦誠(chéng)之心，全力扶助追隨者……我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求是，他們以誠(chéng)心待人，甚至愿意培養(yǎng)別人來(lái)取代他自己，像這樣的領(lǐng)導(dǎo)者絕不會(huì)失業(yè)，也不會(huì)失去他的追隨者。這話聽(tīng)起來(lái)或許很奇怪，但偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都是通過(guò)把權(quán)力交托出去而獲得權(quán)威的?！?strong>如果立志成為一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須學(xué)會(huì)使用“授權(quán)法則”。

授權(quán)的案例：

美國(guó)總統(tǒng)林肯不時(shí)展現(xiàn)出他的授權(quán)能力，這種能力內(nèi)戰(zhàn)時(shí)期在他與將軍們之間扮演了很重要的角色。起初，他難以找到可以推心置腹的人。當(dāng)南部州獨(dú)立后，最優(yōu)秀的將軍都跑到南方投奔了邦聯(lián)政府。但林肯沒(méi)有放棄希望，雖然有幾位將軍背信棄義，但他仍然給予留下來(lái)的將軍充分的權(quán)力與自由。舉例來(lái)說(shuō)，1863年6月，林肯把波多馬克軍隊(duì)的指揮權(quán)交給米德將軍。林肯希望米德能帶得比前幾位將軍如本塞及胡克更好。在與米德會(huì)談之后幾小時(shí)，林肯差人送信給他，內(nèi)容大致如下：

就目前局勢(shì)而言，沒(méi)有人比你得到過(guò)更大的指揮權(quán)；我相信你不會(huì)辜負(fù)聯(lián)邦政府寄予你的希望。你不會(huì)受總部任何時(shí)候的指示所干擾。你的軍隊(duì)可以視情況、照你的判斷來(lái)行事……在你軍事行動(dòng)范圍內(nèi)，所有的軍力都聽(tīng)?wèi){你的命令來(lái)調(diào)度。

結(jié)果，米德在賓夕法尼亞小鎮(zhèn)葛底斯堡指揮軍隊(duì)時(shí)，面臨了第一次重大的挑戰(zhàn)，他帶著林肯授予的權(quán)力通過(guò)了這項(xiàng)考驗(yàn)。雖然米德終究沒(méi)有充分運(yùn)用林肯所授予的權(quán)力，最后還是尤利西斯?格蘭特將軍扭轉(zhuǎn)了戰(zhàn)局。但米德成功阻截了李將軍的部隊(duì)，并阻止了邦聯(lián)主力軍進(jìn)攻華盛頓，仍然可以說(shuō)是一大功臣。

林肯善用“授權(quán)法則”，當(dāng)將軍們打了勝仗的時(shí)候，林肯一律給予嘉獎(jiǎng)；即使他的將軍們表現(xiàn)很差，林肯仍然愿意承擔(dān)職責(zé)。研究林肯的專家唐納德?菲利浦斯承認(rèn)：“在整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)中，林肯一直勇于承擔(dān)戰(zhàn)爭(zhēng)失利或錯(cuò)失良機(jī)的責(zé)任?！?/p>

林肯能夠在戰(zhàn)爭(zhēng)中屹立不倒，而且一直保持授權(quán)予人的作風(fēng)，乃是他有磐石般穩(wěn)固的自我安全感。

你不必成為像林肯那樣善于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者。授權(quán)的關(guān)鍵在于必須高度信任他人。如果你相信他們，他們就會(huì)相信自己。

授權(quán)是大有好處的，幫助他人取得提升也會(huì)使你自身變得更加出色。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，只有當(dāng)你愿意相信別人、當(dāng)你授予別人權(quán)力的時(shí)候才能感受到這一影響。這就是“授權(quán)法則”帶來(lái)的影響。

如何在實(shí)際工作中運(yùn)用授權(quán)法則？

1、你如何評(píng)估自我價(jià)值？

你有自信嗎？你相信自身的價(jià)值嗎？你相信工作中的你會(huì)給別人帶來(lái)一些積極的東西嗎？你愿意冒險(xiǎn)嗎？

如果覺(jué)得沒(méi)有安全感，你可能就不太會(huì)使用“授權(quán)法則”。這時(shí)你就需要采取積極的步驟提升自身的價(jià)值或者問(wèn)問(wèn)自己為什么沒(méi)有自信。

2、你是屬于愿意相信別人的那種人嗎？

列出下屬的名字。如果人數(shù)眾多，就列出他們中與你關(guān)系最密切的。然后給每個(gè)人的潛力——而不是現(xiàn)有能力——按照1-10分來(lái)打分。

3、挖掘信任評(píng)分低分值下屬的潛力。

如果某個(gè)下屬的分?jǐn)?shù)過(guò)低，就意味著你對(duì)這個(gè)人的信任值不高。除非你設(shè)法改變這一情況，不然就不會(huì)授權(quán)給他。仔細(xì)想一下他們品質(zhì)和個(gè)性中積極的部分，找到他們最大的優(yōu)點(diǎn)，想象如何把這些優(yōu)點(diǎn)用來(lái)為組織做出貢獻(xiàn)。設(shè)想一下如果他們能夠發(fā)揮自己最大的潛力又有最好的機(jī)遇，這些人會(huì)變成什么樣。然后設(shè)法幫助他們發(fā)揮出來(lái)。

授權(quán)三步曲：挑選人才→培養(yǎng)人才→授予權(quán)力

如果你的自然傾向就是加強(qiáng)或保持自己的權(quán)力，那么要想成為一位授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，你就必須要經(jīng)歷思想觀念上的巨大轉(zhuǎn)變。首先，你要挑選最優(yōu)秀的人才，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會(huì)。接著，培養(yǎng)他們，給予他們資源，幫助他們制定一些對(duì)組織有利并且可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。最后，授予他們更多的責(zé)任和權(quán)力。如果一開(kāi)始他們失敗了，請(qǐng)幫助他們繼續(xù)嘗試，直到成功。一旦你嘗到了授權(quán)予人的快樂(lè)及整個(gè)組織效率提高的甜頭，讓你不授權(quán)都很難了。