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羅蘭格咨詢按：這些年，國內(nèi)諸多企業(yè)在由傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)向矩陣化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。羅蘭格咨詢發(fā)現(xiàn)大家對(duì)矩陣化組織運(yùn)作存在種種不理解和誤區(qū)。在羅蘭格咨詢協(xié)助企業(yè)轉(zhuǎn)型，進(jìn)行IPD咨詢工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)大家經(jīng)常有如下疑問，統(tǒng)一整理如下，以幫助中國企業(yè)順利進(jìn)行組織的升級(jí)。

羅蘭格IPD咨詢專家答：傳統(tǒng)式職能式組織結(jié)構(gòu)的好處是管理簡(jiǎn)單，每個(gè)人聽命于自己的上級(jí)。如果競(jìng)爭(zhēng)不激烈，市場(chǎng)變化不快，無需進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)，是不需要進(jìn)行矩陣式運(yùn)作。但是一旦，競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)變化較快。中心化的職能式組織結(jié)構(gòu)就很容易被打敗。因?yàn)樗烊粺o法克服這兩個(gè)缺點(diǎn)：

1.串行：開發(fā)周期長(zhǎng)，易產(chǎn)生牛鞭（信息衰減）效應(yīng)；2、部門墻嚴(yán)重，跨部門溝通困難：職責(zé)頻繁轉(zhuǎn)移、信息層層衰減，易滋生本位主義和厚厚的部門墻，職能式組織又被稱為傳統(tǒng)官僚式組織，往往規(guī)模越大，“中心節(jié)點(diǎn)”越強(qiáng)，離客戶越遠(yuǎn)。企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的話，不管愿不愿意，必須采用去中心化的矩陣式運(yùn)作結(jié)構(gòu)，否則面臨在競(jìng)爭(zhēng)中被邊緣化的命運(yùn)。

羅蘭格IPD咨詢專家答：如果矩陣化運(yùn)作會(huì)降低效率的話，那么我們能知道的知名企業(yè)如華為、GOOGLE，蘋果、三星、騰訊、匯川就不會(huì)采用矩陣化運(yùn)作了。矩陣化運(yùn)作既關(guān)注于客戶業(yè)務(wù)，又能在專業(yè)上積累和共用，是效率最大化的一種排兵布陣方式。

羅蘭格IPD咨詢專家答：產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，為產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)；具體來說：

1. 市場(chǎng)洞察 需求定義，確保市場(chǎng)份額，取得市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功。

2. 領(lǐng)導(dǎo)跨部門團(tuán)隊(duì)，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員完成項(xiàng)目里工作 ，解決沖突，并對(duì)成員在項(xiàng)目里的工作進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通。

3. 進(jìn)行全流程的協(xié)調(diào)，構(gòu)建跨部門的和諧核心團(tuán)隊(duì)。

部門經(jīng)理的工作：1.支持PDT工作，完成對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的承諾，提供技術(shù)方面的專業(yè)技能和建議，協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作。

2.對(duì)人員的招聘、培養(yǎng)，績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通，激勵(lì)3.建立優(yōu)秀的部門 （定義職能部門的工具、方法以及標(biāo)準(zhǔn)）4.領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目TDT，CBB

羅蘭格IPD咨詢專家答：成熟的矩陣化運(yùn)作人員培養(yǎng)第一責(zé)任人：是職能部門經(jīng)理，第二責(zé)任人是產(chǎn)品經(jīng)理，因?yàn)槿藛T培養(yǎng)很難做到脫產(chǎn)培養(yǎng)，必須在戰(zhàn)爭(zhēng)中進(jìn)行學(xué)習(xí)，也就是在項(xiàng)目中進(jìn)行歷練。

羅蘭格IPD咨詢專家答：實(shí)際上在咨詢中經(jīng)常有企業(yè)學(xué)員問這個(gè)問題。這個(gè)問題也是為什么有的企業(yè)不能很好的進(jìn)行矩陣化運(yùn)作的原因。

其實(shí)，這是將過去非矩陣管理的習(xí)慣想當(dāng)然地套用到了矩陣管理上。

發(fā)號(hào)施令指揮下屬，是典型的職能式組織管理的特點(diǎn)，員工沒有多少自主權(quán)，做什么都要聽老板的。但是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)大部分的人來說“操縱與控制”（或稱胡蘿卜加大棒）的管理效果越來越差。更多人的表現(xiàn)取決于他內(nèi)心對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感、使命感以及激情和信念，這些用“胡蘿卜加大棒”的管理模式是無法實(shí)現(xiàn)的。

因此在現(xiàn)代企業(yè)中人和人的關(guān)系已經(jīng)從絕對(duì)的指揮服從關(guān)系，變成了協(xié)商合作關(guān)系。因此，基層員工通常不需要上級(jí)過多地管理，他們自己應(yīng)該是自己的第一級(jí)管理者，這個(gè)原則很重要。如果員工其實(shí)不太需要上級(jí)管理，就不存在兩個(gè)老板聽誰的問題了。

這不是文字游戲的，這涉及到職業(yè)化。實(shí)際上在咨詢實(shí)踐中沿海城市的矩陣化轉(zhuǎn)變的更快、運(yùn)作的更好，而內(nèi)陸轉(zhuǎn)變的相對(duì)慢一些，因?yàn)殡p方管理者和員工對(duì)“管理”的理解不一樣。

實(shí)際上在知識(shí)時(shí)代，由于上級(jí)扮演的只是導(dǎo)師、協(xié)調(diào)人以及資源池的作用，因此，一旦大家把任務(wù)分配完，就應(yīng)該自己去完成了，只有下屬遇到矛盾和問題時(shí)，才需要上級(jí)協(xié)調(diào)和支持。在華為矩陣化運(yùn)作就是這樣。

在工作中，如果和具體產(chǎn)品項(xiàng)目有關(guān)的事宜，自然是找這方面的老板來解決。如果是涉及到專業(yè)技術(shù)，就由專業(yè)經(jīng)理來解決。項(xiàng)目經(jīng)理，不會(huì)每天下達(dá)命令，或者朝令夕改。而專業(yè)經(jīng)理，也不會(huì)十天半個(gè)月就把員工調(diào)個(gè)崗，因此并不存在不知道該聽誰的命令的問題。

總之，矩陣化運(yùn)作下，管理者必須明白：越是去中心化的組織，就越需要承擔(dān)起真正責(zé)任，成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和決策者，而不只是執(zhí)行上級(jí)命令的“雇員”。如果說以前管理，例如制定戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等等是“高層管理者”的責(zé)任，在矩陣化中就是產(chǎn)品經(jīng)理和部門經(jīng)理的責(zé)任。

工程師必須明白：傳統(tǒng)的金字塔形的組織中，雇員們是“輕松”的，他們只要聽命于“上司”就可以了。而今天的矩陣式或者網(wǎng)絡(luò)化組織，員工不但要自行負(fù)責(zé)，而且要“管理上司”，上級(jí)不再是下級(jí)的指揮者，而成為了下級(jí)必須去調(diào)動(dòng)和管理的資源。