作者：沈東軍
來源：領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
疫情發(fā)生之后，我經(jīng)常流淚，流的是為員工行為感動的淚，激動的淚。
這次疫情，奢侈品行業(yè)受到的影響非常巨大。人命都保不了了，誰還去買什么奢侈品呢？一季度是我們?nèi)曜钪匾N售季，全年40%的銷售額都壓在第一季度，有春節(jié)和情人節(jié)嘛。疫情最嚴重的時候，92%的門店關(guān)門，我已經(jīng)開始準備最后倒計時了。
令我感動的是，員工們自下而上自己組織起來，自己發(fā)奮圖強，自己開展新零售，自己去搞直播。有一個場景非?？坦倾懶?，最困難的時候，偌大一個商場里，就我們一家的燈還亮著，萊紳通靈的員工在直播帶貨。
結(jié)果，在百年不遇大災難面前，我們挺住了！這是“成就員工”的企業(yè)文化起作用了。成就員工，不僅不會讓企業(yè)降低利潤，反而會增強企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)為員工創(chuàng)造價值，危機時刻員工爆發(fā)出力挽狂瀾的破局力，讓企業(yè)轉(zhuǎn)危為機。
以前我老埋怨員工不行，既焦慮又痛苦；現(xiàn)在，我感覺員工們很行，發(fā)自內(nèi)心為他們鼓掌?，F(xiàn)在，看員工，越看越漂亮，越看越可愛，他們也越來越喜歡我了?？吹揭粋€個員工成長起來，看到一張張笑臉，給我?guī)頍o限的快感。
我推行的是“人才體檢”
站在管理者的角度，管理是幫助員工成長還是考核員工？
前段時間我才和HR部門討論提煉公司管理理念，我說KPI是提升員工能力的一種工具。
績效負責人立即糾正我說， KPI是考核員工的工具。KPI有多種功能，但是考核只是多種功能中的一個，而且考核絕對不是最重要的功能。
一名專職績效管理人員把KPI的作用聚焦于考核，我想問題并不僅僅在她身上，這可能是企業(yè)管理中普遍存在的一種“好經(jīng)被念歪”的現(xiàn)象。
在萊紳通靈，我們有很多獨創(chuàng)的管理工具，有些看起來很“冷血”，外人看了都不理解，他們很好奇，執(zhí)行起來員工是不是會很抵觸？確實這些管理工具在剛推出時，員工會有不理解，會有抵觸，我總是會花大量時間給員工介紹這些工具的初衷是什么，它們能給員工帶來什么？
比如說萊紳通靈獨有的“人才健康度五力模型”，通過對員工使命力、破局力、人才裂變力、模型力、行動力五個維度的診斷，來評判員工的職場含金量。
剛開始推行時，有員工就說，公司已經(jīng)有績效考核了，為什么又弄出那么多亂七八糟的事來？我就和高管說，績效是滯后性的結(jié)果，而人才才是績效結(jié)果的源頭，績效結(jié)果有不確定性，偶然性，另外績效不是絕對公平的，如果能對員工素質(zhì)進行持續(xù)評估，找到最合適的人，績效結(jié)果的保障性就大幅度提升了。
我對那些要被五力模型評估的員工說，五力模型并不是一個獎勵懲罰工具，它就像一個體檢工具，可以幫助你發(fā)現(xiàn)職場競爭力中的短板，然后可以根據(jù)自身情況來修復或者提升自己的短板。
你職場短板不會因為被檢測了，就加大或者去除了，而會因為及時發(fā)現(xiàn)了問題，有的放矢的去修復或者彌補而提升自己職場競爭力。就像我們的身體需要定期的檢查，如果不體檢，我們不知道身體有什么問題，可能由小問題變成大問題。
當員工理解了企業(yè)做這件事情的發(fā)心不是為了處罰員工，而是給員工做職場競爭力“體檢”，是幫助員工提升職場競爭力，這時員工不僅不會抵觸，還會擁抱這種“人才體檢”。
PK的新解讀
這幾年我在致力于萊紳通靈生物型組織的創(chuàng)建，生物型組織離不開內(nèi)部競爭。我要求公司內(nèi)只要能PK的，盡量PK，不能PK的要創(chuàng)造條件PK。
過去公司市場部是一位經(jīng)理帶著一個團隊工作，這個團隊在過去的工作中雖然非常努力，但是績效完成的總是不盡如人意。
今年二季度公司把該團隊一分為二，引進一名經(jīng)理，讓兩個團隊進行PK，今年公司的五一活動、520活動，由兩個團隊招標進行，根據(jù)品牌定位符合性、可靠性、經(jīng)濟性、操作簡易性、門店員工接受度等幾個維度來評估，結(jié)果是原先負責人領(lǐng)導的團隊勝出。
公司重大市場營銷活動因為涉及品牌、供應鏈、教練、運營、財務、后勤、IT、HR等眾多部門，非常容易出錯。
為了推進PK制，我們找到市場部兩位負責人，首先聲明PK并不是對他們工作的不信任，而是給他們團隊帶來一定的壓力和不確定性，讓雙方團隊在營銷策劃和執(zhí)行中，都能考慮更全面，客戶意識更強，結(jié)果導向更重。最重要的是挖掘團隊所有員工的潛能，在提升工作績效時，提升員工職場競爭力。
原本看似對員工不利的PK，變成員工積極擁抱的工作競賽。公司提升了營銷成果，激發(fā)了員工潛能，員工獲得了更多成就感。
被PK掉的團隊他們并不氣餒，在積極配合獲勝隊執(zhí)行營銷活動的同時，還在積極學習對方獲勝經(jīng)驗，反求諸己，為贏戰(zhàn)七夕節(jié)的營銷策劃PK做準備。
271排序（把員工業(yè)績按前20％，中間70％，后10%）本質(zhì)上也是一種人才PK。很多企業(yè)在推進271排序時，都會遇到很大的阻力，但是在萊紳通靈并沒有遇到。
公司在推進業(yè)績271排序時，我反復和員工溝通，271排序是大自然的法則。我舉例說，我們?nèi)ド虉鲑徫?，一定購買我們覺得最好的商品，子女選擇大學，一定是選能考得上的最好大學，哪怕找對象，也是選最好的，如果我們工作長期處在末位，一定會被淘汰，由末位組成的團隊一定產(chǎn)生不出頭部品牌。
271排序不是為了淘汰員工，而是及時反饋員工在同事中所處的位置，員工好根據(jù)反饋的情況及時調(diào)整自己狀態(tài)，努力讓自己提升排序名次。
不反饋才是對員工最大的傷害，讓員工時刻了解自己在團隊中的真實位置，是一種最大的善意。排序不過是把潛在的排序顯性化公開化了，員工在企業(yè)那里和員工間心目中的排序原本就是存在的，只不過原來是“潛規(guī)則”，現(xiàn)在變?yōu)槊饕?guī)則。
“要我干”到“我要干”
再拿KPI管理來說，萊紳通靈的KPI管理由七個步驟構(gòu)成。
第一是共識。團隊所有成員要明白為什么要制定這條KPI。
第二是制定。就是明確KPI的描述，讓大家都沒有歧義。
第三是分解。既然是目標，實現(xiàn)目標一定有難度，上級要躬身入局和團隊共創(chuàng)，找到達成目標的策略，也可以說路徑。
第四是輔導。輔導包含著培訓，還有調(diào)動資源配合。
第五是檢查。KPI制定好了不是不管不問了，上級要在固定的時間節(jié)點檢查和督促KPI完成的進度和質(zhì)量。
第六是評估。這第六點才是所謂的“考核”，如果前五個行為步驟做的都很扎實，到評估時大部分KPI都可以達成。員工也不會覺得KPI是在“考核”自己。
第七是激勵。根據(jù)員工KPI完成的情況，進行激勵。KPI不管是完成的好還是不好都要進行復盤，好的要總結(jié)經(jīng)驗，分享給同事，不好的要制定改進計劃。
從萊紳通靈的KPI管理看，整個過程不是為了“考核”而制定，其核心是為了幫助組織和員工如何達成KPI。就像天下父母和老師，沒有人是為了考試而教育孩子，都是為了孩子成長而教育，考試不過是促進學生學習的一個小手段而已。
把KPI簡單等同于考核，真是南轅北轍。
2020年萊紳通靈把部分店經(jīng)理的收入目標，列為公司三大戰(zhàn)略目標之一。
過去我們對專賣店的考核都是諸如銷售額、利潤等公司財務指標，員工仿佛只是公司的掙錢機器，他們存在的目的就是為公司，為股東掙錢。
萊紳通靈這幾年的變革方向之一是“成就員工”。成就員工不能是一句空話，不能只是一句空洞的口號。
在今年公司運營KPI中，我提出一部分店的店經(jīng)理收入必須達到30萬年薪。提出這個目標時，部分高管不理解，他們說沒有哪個公司把員工年薪列為KPI的。
我認為：
第一，公司的文化里有“成就員工”，成就員工就需要關(guān)注員工的收入。
第二，我們把店經(jīng)理的收入納入績效目標，不是簡單的發(fā)錢加工資，而是通過幫助員工成長，讓他們提升績效，通過提升績效來達成收入的提高。
今年遇到百年一遇的世紀疫情，奢侈品行業(yè)是重災區(qū)，最嚴重時候，公司92％的店關(guān)閉防疫情，公司失去全年最重要的春節(jié)、情人節(jié)兩大銷售高峰。按常理，管理者、員工都會要求降低年度銷售目標。
但是我們公司的文化就是“成就員工”，目標里當然要有員工的收入提升，所以沒有人提出降低公司年度目標。完不成目標，哪來的錢提升收入呢？
我們的核心團隊走進各個戰(zhàn)區(qū)，和他們開展績效達成的“共識營”研討，分析怎么提升員工收入。把提升員工收入納入非常重要的共創(chuàng)內(nèi)容。為了提升收入，有的店經(jīng)理提出自己工作還有余力，可以兼做其它附近店的管理人員。很多普通客戶顧問主動提出要學習新零售，做網(wǎng)紅開展直播賣貨。
員工的這些變化是過去無法想象的，真正做到了“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變。
卓越管理者成就他人
2020年我們還做了一個戰(zhàn)略調(diào)整動作，即把公司收入目標變?yōu)閱T工收入目標。
小小的一個角度的變化，就轉(zhuǎn)變要“員工去做”為“員工主動要做”；KPI增加了共識、分解、共創(chuàng)這些過程管理，就由考核員工變成了成就員工，幫助員工成長；員工PK和271排序，因為介紹清楚了它的底層邏輯，就由“沒有人性”的管理方式，變成挖掘員工潛能，提升組織績效的利器。
我分析，一些管理人員之所以把企業(yè)管理的很多“好經(jīng)”給“念歪了”，主要有兩個原因：
第一，企業(yè)文化里沒有“員工至上”的理念，如果企業(yè)和員工僅僅是為股東掙錢的機器，所有政策、制度出臺就只會關(guān)注組織利益，而忽視員工利益。
第二，管理人員對一些西方的管理制度一知半解，沒有把握這些制度的本質(zhì)或者說底層邏輯，照葫蘆畫瓢在企業(yè)內(nèi)強制推行，造成水土不服。
企業(yè)獲取更高利潤和成就員工不僅不沖突，而且是相互促進，互為因果關(guān)系。在當下這個VUCA時代，企業(yè)急需和員工，上下游供應商和相關(guān)利益方建立起多贏甚至飛輪效應關(guān)系，以應對不確定的市場環(huán)境。
利他才有可能利己，只有企業(yè)文化和管理工具的底層邏輯是利他的、多贏的，這些管理工具才能真正發(fā)揮它的威力。
正如谷歌前CEO埃里克·施密特所言，優(yōu)秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人。一家公司的成功，并不僅僅依賴某一位超級英雄式的管理者，還需要強大的團隊。
當員工能夠理解企業(yè)的考核不過是借假修真，借事修人，就如學生理解了老師的考試不過是檢驗學習成績時，KPI的真實意圖就就得到了正本清源。卓越的管理者需要超越“注重控制、監(jiān)督、評估和獎懲的傳統(tǒng)管理觀念”，創(chuàng)造一種溝通、尊重、注重反饋和信任的氛圍。
當企業(yè)和員工建立起互贏的關(guān)系模式，公司的業(yè)績就由自上而下的壓迫式產(chǎn)出，轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工發(fā)自內(nèi)心的自下而上的涌現(xiàn)。
卓越的管理者懂得如何創(chuàng)造一種充滿能量的環(huán)境，并通過支持、尊重和信任，幫助優(yōu)秀的員工實現(xiàn)卓越和成長。
被稱為硅谷商業(yè)教練之父的比爾·坎貝爾是這么說的：
“如何凝聚人才，并讓他們在公司里茁壯成長？不是靠獨裁，不是靠事無巨細、親力親為，而是要讓大家覺得和你在一起的時候，他們受到了重視。傾聽，而且是用心傾聽，這就是優(yōu)秀的經(jīng)理要做的事?！?/p>
沒錯，一個人的職位越高，他的成功就越取決于能否讓別人取得成功。
