市場如棋，前一手也許尚處于困局，下一手就有可能脫困而出，成就新的天地。
當然，關鍵在于，誰是那位棋手。
超過30年的聯(lián)想，在互聯(lián)網時代的棋局中，市場變化更快，用戶需求更多樣，要如何突破盤面的局面，塑造新的格局，這是2015年春天，新的聯(lián)想中國區(qū)總裁童夫堯面對的考驗。
在聯(lián)想擁有超過10年經驗的童夫堯，在今年春天，成為了聯(lián)想中國區(qū)總裁。企業(yè)級業(yè)務的背景，和一向穩(wěn)健的作風，讓童夫堯對聯(lián)想棋局的把握，有了一些底氣。而“以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，滿懷激情，投入創(chuàng)新”，則是童夫堯突破原有格局的必殺技。
楊元慶的考驗和童夫堯的韌性
在今年4月，童夫堯履新之初。楊元慶給他提出了兩個任務，一是企業(yè)級業(yè)務整合，二是業(yè)務模式轉型。
這看似簡單的兩個指標，對童夫堯卻是不一樣的考驗。
首先是企業(yè)級業(yè)務整合。雖然童夫堯的起步點就在企業(yè)級業(yè)務，他也是聯(lián)想大客戶業(yè)務、企業(yè)級業(yè)務的領軍者?？墒?，聯(lián)想在去年并購了IBM System X，整合從一開始就會碰到組織結構、人才、收入調整等各式各樣的問題，而其中最大的難題就是文化融合。
就如童夫堯在《中國企業(yè)競爭力年會》上所說，“凡是整合失敗的案例，我認為絕大部分不是產品的問題，也不是業(yè)務模式的問題，而是文化沒有很好地融合?！蔽幕娜诤希^非一朝一夕可以解決的，這是擺在童夫堯面前的第一個難題。
其次，是業(yè)務模式轉型。我們知道，近幾年的轉型和創(chuàng)新，都是傳統(tǒng)科技公司向互聯(lián)網取經的過程?？墒?，科技公司的文化和意識是轉型最大的阻力。在產品層面，科技公司的“重”產品，不如互聯(lián)網公司的“輕”產品靈活多變。再有互聯(lián)網模式對用戶體驗的場景營造，也不是傳統(tǒng)科技公司擅長的工作。
面對這樣的考驗，童夫堯要怎么破？
聯(lián)想，這家公司的身上有一種特質，就是韌性。這是聯(lián)想30年來，歷經市場洗禮，始終處于不敗之地的關鍵。
換句話說，聯(lián)想就像是一名馬拉松選手。在每個市場的啟動之初，并不顯山露水，但總是在后程發(fā)力，也總是可以跑到終點。擅打硬仗，擅打逆風仗。這應該是聯(lián)想在市場進入秋季，甚至面臨市場冬季時最重的砝碼。
來自于企業(yè)級業(yè)務的童夫堯，不僅是一個韌性十足的選手，還是一個有很多創(chuàng)新意識的選手。就如《中國企業(yè)競爭力年會》對他的評語所說，“童夫堯一方面有力保衛(wèi)了聯(lián)想中國區(qū)大本營業(yè)務，另一方面，帶領聯(lián)想在向互聯(lián)網轉型中大力創(chuàng)新，樹立了先鋒榜樣”。
童夫堯，是如何做到的？
萬變不離其宗 創(chuàng)新謹守產品本心
首先是，企業(yè)業(yè)務的整合，童夫堯始終以開放的心態(tài)去包容IBM System X。“我們從新業(yè)務整合一開始，就高度重視應該用怎樣的方法論與心態(tài)去讓新同事新團隊更快地融入，到了整合過程中和整合之后，雙方都抱著共同的心愿，希望能夠快速地融成一個團隊，快速把業(yè)務走上正軌，心態(tài)都十分積極，最終中國區(qū)是以最快的速度進行了整個價值鏈端到端的徹底整合。”
從2015財年最新的Q2業(yè)績數(shù)據(jù)看，在收購System X之后，聯(lián)想企業(yè)級業(yè)務在上個財季，營業(yè)額首次實現(xiàn)了同比增長，比起前一個季度，增長達到了9%。這意味著聯(lián)想在短短不到一年的時間內就順利完成了對System X的整合。相比于當初整合IBM PCD的速度，要快上很多。
同時，童夫堯還搭建了“聯(lián)想開放架構聯(lián)盟”、“e企聯(lián)想”等一系列生態(tài)系統(tǒng)和服務平臺，充分利用聯(lián)想的實力和經驗，服務行業(yè)客戶。
其次，對業(yè)務模式的轉型。童夫堯也有自己的堅守，他認為，“對互聯(lián)網思維要有正確的認知，聯(lián)想認為萬變不離其宗，一切還是要回歸到產品，聯(lián)想將不斷創(chuàng)新，把產品做精做好，在這個基礎上，我們會使用好互聯(lián)網這個工具，為用戶帶去更好的使用體驗?！?/span>
這表示，聯(lián)想的業(yè)務轉型，要謹守產品的根本，并以此為基礎進行創(chuàng)新。
對于產品層面轉型。童夫堯說，“隨著移動互聯(lián)大潮的興起，我們發(fā)現(xiàn)消費者不單單滿足簡單的互聯(lián)網終端設備，而是追求更豐富的用戶體驗。所以在業(yè)務層面，我們不僅僅要打造各類創(chuàng)新的終端設備，還要實現(xiàn)硬件、軟件以及云服務平臺的結合，也就是打造三位一體的設備?！?/span>
聯(lián)想在試圖打造一個能夠將硬件、軟件和服務徹底打通的平臺，在這個平臺上，聯(lián)想能夠跟消費類客戶進行密切的互動。基于這個平臺，聯(lián)想還可以通過超級產品經理小分隊的模式對細分業(yè)務、市場尤其是新業(yè)務、新市場去做更好的覆蓋。
是的，用戶是市場爭奪的最終焦點，在市場培育初期可以依靠營銷和話題獲得用戶的印象分，但市場經過長跑后，唯一能鎖定用戶的就是產品。聯(lián)想在不斷的創(chuàng)新中，能夠堅守本心，始終以產品為核心，這是聯(lián)想總是能夠跑到終點的保證。
所以，所謂市場的秋天，無非是在“皆大歡喜”的市場紅利消耗殆盡，之后的市場重新洗牌。這種局面對于聯(lián)想而言，在PC時代早已經受過市場洗禮。始終堅守產品，鎖定用戶，這是聯(lián)想的“本我”之道，也是擅打秋后戰(zhàn)役的原因所在。
市場在變 聯(lián)想的決心不變
當然，市場始終在變，在市場之秋，還有哪些變數(shù)擺在童夫堯的面前，需要他去解決的呢？
首先，是新的競爭對手。在PC領域，未來會有很多傳統(tǒng)的PC場上會退出這個領域，但是也有很多企業(yè)會進來，這些企業(yè)往往是跨界的，這些跨界的競爭對手，不會像傳統(tǒng)的PC玩家那樣按照常理出牌，但PC格局已定，聯(lián)想作為全球PC的霸主，從上游供應鏈管理到產品研發(fā)設計和用戶滿意度，已經營造出了足夠的壁壘效應。小風小浪只會對聯(lián)想造成階段性的小困擾，長遠看不足為懼。
但是，在移動產品領域，不同類型的玩家已經表現(xiàn)出截然不同的打法?；ヂ?lián)網營銷型、平臺型、資本型、科技型，不同形態(tài)的公司在市場上涇渭分明。
在這個市場，我相信童夫堯應該會采取揚長避短的打法。守住產品核心不動搖，利用互聯(lián)網的營銷模式擴大根據(jù)地，徐徐圖之，市場上會有聯(lián)想的一席之地。而一旦市場進入平緩增長甚至停止高速增長，那么對聯(lián)想來說，長跑型的特色有可能幫助聯(lián)想快速提升在移動產品市場的排名。
其次，是業(yè)務轉型的決心。聯(lián)想現(xiàn)在已經在企業(yè)內部，建立起向用戶轉型的方法論和觀點。但是以用戶為核心導向，是整個公司的戰(zhàn)略，需要端到端進行一系列的整合、合作、協(xié)同，才能夠做到這一點。
所以，這里面必須是是觀點和文化的轉型。當企業(yè)真正轉向一個以最終用戶為導向的時候會發(fā)現(xiàn)，它所有的資源投資，所有講的語言，包括日常工作的管理體系都會轉向用戶。這是聯(lián)想業(yè)務轉型的基礎，但也是最難完全跨越的一步。
童夫堯說，“做任何企業(yè)都要有創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，滿懷激情去工作”。童夫堯的決心，應該就是楊元慶選擇他做中國區(qū)這個“大本營”統(tǒng)帥的主要原因。在市場變局面前，聯(lián)想應對市場的決心始終不變，以產品為核心，以用戶體驗為導向，以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)做創(chuàng)新，以不變的決心應萬變。這就是聯(lián)想。
文/鄭凱
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