二十一世紀(jì)是一個無法回避競爭、挑戰(zhàn)、危機與困難的時代，要成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，首先必須奠基于良善的自我管理，包括：身、心、靈的健康管理。
身心靈健康管理
在瞬息萬變的時代，領(lǐng)導(dǎo)人若缺乏強健的身體，連參與競爭的機會都沒有。原因是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)人必然會面臨大量而繁重的工作，沒有健康的身體，就不可能保有旺盛的精力及足夠的干勁，以負(fù)荷的大量且繁重的工作。其次是領(lǐng)導(dǎo)人必須保持清晰的思維力、判斷力及決策力，才能明察秋毫、做出正確決策，這也是必須擁有健康的身心的原因之一。
另一方面則是基于學(xué)習(xí)的需求，當(dāng)環(huán)境變化越快速，領(lǐng)導(dǎo)者需了解與吸收的信息與知識就越多，學(xué)習(xí)的速度就要更快速，想要掌握大量知識，非有健康的身體及充沛的精力不可。
最后，領(lǐng)導(dǎo)人展現(xiàn)出的不只是他自己，也是一家企業(yè)的精神，所謂強將手下無弱兵，領(lǐng)導(dǎo)人身強體建，也映照出企業(yè)的活力，常聽聞企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的健康不佳，股價就直直落的情事，不就印證這個道理嗎？除了身體健康管理，領(lǐng)導(dǎo)者還必須建立鍛煉出堅強的意志與心靈，必須不畏懼風(fēng)險與競爭，持續(xù)不斷探求新的機會，擁有樂觀的態(tài)度與生活的熱情，也懂得放松，享有靈魂深處的平靜與智慧。
應(yīng)具備五種心智
美國知名心理學(xué)家霍華德．嘉納(Howard Gardner)于其著作{決勝未來的五種能力}(Five Minds For the Future)提出未來的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備的五種心智：專業(yè)、統(tǒng)合、創(chuàng)造、尊重及倫理。
專業(yè)心智指的是在特定的學(xué)科領(lǐng)域，掌握一種專業(yè)的思考方式和鮮明的認(rèn)知模式；統(tǒng)合心智是將各專業(yè)或各領(lǐng)域的觀念有效整合，并以此統(tǒng)合成果與人溝通；創(chuàng)造心智是指能夠揭發(fā)并闡明新的問題、疑問和現(xiàn)象；尊重心智指的是察覺并體會不同個體之間的差異；倫理心智系指圓滿達成身為工作者與社會公民的責(zé)任。
知識的創(chuàng)造、整理與累積，主要靠前三種心智，但知識要能夠創(chuàng)造價值，對經(jīng)濟及人類文明產(chǎn)生正面貢獻，要能改變個人及組織舊有行為模式，則有賴尊重及倫理心智的健全發(fā)展。這也是領(lǐng)導(dǎo)人自我管理及成長不可忽略的面向。
組織學(xué)習(xí)專家彼得? 圣吉(Peter M. Senge)多年前提出組織學(xué)習(xí)五大技巧：自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學(xué)習(xí)及系統(tǒng)思考，但近年來圣吉除了此五大原則外，還進一步強調(diào)需以愛、關(guān)懷、欣賞、傾聽、了解等原則，才能讓組織學(xué)習(xí)達到更高的成效。
{ＥＱ}作者社會心理學(xué)家丹尼爾? 高曼(Daniel. Goleman)表示：[高EQ 的領(lǐng)導(dǎo)人知道，不只讓人們了解策略而已，還要直通人們的情緒中樞。]他指出，杰出的領(lǐng)導(dǎo)人，善于觀察，有同理心，能感動人，即使在最悲觀的情境下，仍然不放棄，會以樂觀的態(tài)度激發(fā)眾人的希望與斗志。樂觀、熱情、關(guān)懷、欣賞、傾聽、了解、愛，在在都是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的特質(zhì)與需修練的課題。
[身為領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作就是要尋找及培養(yǎng)能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人。]前奇異執(zhí)行長杰克．威爾許(Jack Welch)如此說道。除了個人領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)，打造組織的領(lǐng)導(dǎo)力，讓組織內(nèi)部每個角落都能感受到領(lǐng)導(dǎo)氛圍，也是領(lǐng)導(dǎo)人的重要的任務(wù)之一。美國密西根大學(xué)商學(xué)院教授尼爾．提區(qū)(Noel M.Tichy)經(jīng)過二十五年的研究，歸納出一個簡單卻意義深遠的結(jié)論：成功的組織之所以會贏，是贏在他的領(lǐng)導(dǎo)人不斷地培育組織上下的每個層級的領(lǐng)導(dǎo)人。
一項由世界經(jīng)濟論壇(World Economic Forum)及博思顧問公司(Booz-Allan & Hamilton)合作進行領(lǐng)導(dǎo)力研究項目，針對全球三大洲數(shù)十家企及機構(gòu)，訪談超過四千位各個階層領(lǐng)導(dǎo)人及經(jīng)理人，調(diào)查結(jié)果顯示目前企業(yè)正在創(chuàng)造一種體制，讓領(lǐng)導(dǎo)力能夠在各階層中孕育而出，以增強企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)(LeadershipQuotient)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)可以透過有系統(tǒng)的發(fā)展與培養(yǎng)增加其強度，并成為企業(yè)智慧資本的一環(huán)。
厚植組織領(lǐng)導(dǎo)力
談及厚植組織領(lǐng)導(dǎo)力，奇異公司是個中翹楚，奇異以擅長培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人著稱。威爾許曾經(jīng)在回答媒體記者的提問表示，[我最大的功勞莫過于物色并培育成批的杰出人才。我不是管理奇異，而是領(lǐng)導(dǎo)，我的工作是發(fā)現(xiàn)偉大的理念，使他們升華，并拼命讓他以光的速度傳播到整個企業(yè)中。]
威爾許認(rèn)為自己一生中，最大的成就莫過于培養(yǎng)人才，他能夠叫出奇異公司上層主管至少一千人的名字，知道他們負(fù)什么責(zé)任、做什么事，充份了解他們、信任他們。
事實上，欽點威爾許為接班人的瑞格．瓊斯(Reg Jones)，本身也是未極優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，于1972 年至1981 年擔(dān)任奇異執(zhí)行長期間，他杰出的表現(xiàn)讓人覺得未來將無人可以取代他。但他慧眼獨具挑選出接班人威爾許，更以一連串的變革將奇異帶到前所未有的高峰。
而在威爾許退休后，眾人的眼光紛紛落在接班人杰弗里．伊梅特(JefferyR.Immelt)身上，大家都在看伊梅特要如何做？伊梅特果然也不負(fù)眾望，以有機成長、營收成長、創(chuàng)新、企業(yè)與環(huán)境共榮等策略，成功走出后威爾許時代的新路徑。一代超越一代，企業(yè)得以持續(xù)成長茁壯，厚植組織領(lǐng)導(dǎo)力是最大的關(guān)鍵。
愿景領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)共舞
榮膺美國{財星雜志}(Fortune)2008年[全球最受贊賞企業(yè)]排行榜冠軍的蘋果(Apple)公司，其首席營運長蒂姆．庫克(Tim Cook)在接受媒體訪問時說道：[Apple 超高創(chuàng)新價值的根源，來自于界線非常模糊的組織中，關(guān)鍵性專業(yè)人才秉持信任基礎(chǔ)的協(xié)同合作。]說明了有效的團隊合作，足以締造出卓越不凡的成就。團隊合作最大的意義在于有效率的團隊運作可以達到個人力量無法達到的境地。
已故管理大師彼得．杜拉克(Peter F.Drucker)率先提出以團隊為基礎(chǔ)的組織能夠創(chuàng)造出高績效，[管理者想要發(fā)揮自己及別人的長處，就要使組織及個人的成就相互融合，設(shè)法讓自己的長處變成組織的機會，讓自己的價值變成組織的成果。]
一位振奮人心的領(lǐng)導(dǎo)者，通常在團隊里擔(dān)任導(dǎo)演的角色，在籌組團隊時，想辦法把各種角色與個性的人融合在一起，有胸襟接納各種類型的人才，促使團隊截長補短，讓適合的人做適合的事，并維持工作進度持續(xù)前進。
領(lǐng)導(dǎo)人同時也是拉拉隊長的角色，激勵團隊成員為勝利而奮斗，強化他們的信心與技巧，激勵成員不斷挑戰(zhàn)更高的績效，分享成員的喜悅與憂心，有同理心，隨時觀察員工的情緒，促使員工意識到他們有潛力不斷進步，熱切地鼓舞他們往更好的績效邁進，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠?qū)⒆约旱墓夂蜔嵘l(fā)出來，造成團隊的聲勢，讓團隊成員感染熱力，跟著他往既定的方向與目標(biāo)前進。
都在一百二十以上，而整體智商卻只有六十二。]我們常以為一群人在一起工作，就是[團隊](Team)，事實不然，有些情況只能稱為[團體](Group)而已。真正的團隊是由一群志同道合的人組成的，促成團隊運作有四個要素，包括：共同的承諾、績效目標(biāo)、相輔相成的專業(yè)及共同的責(zé)任。
激發(fā)團隊運作績效
德國心理學(xué)家馬克斯．瑞格曼曾進行一項實驗，將拔河中的個人與團隊進行比較，他預(yù)設(shè)團隊的力量應(yīng)等個人力量的總和，但結(jié)果不然，實驗結(jié)果顯示三個人力量總和只有一個人的二．五倍，八個人的力量總合還不及一個人的四倍。其他學(xué)者也采取類似方式進行研究，大部分的結(jié)果顯示出成員增加與個體的績效呈負(fù)相關(guān)。
心理學(xué)家將此歸咎于社會惰化的效應(yīng)，原因是團隊成員中若有人認(rèn)為別人沒有付出，就會減少自己的付出，以取得公平感；其次是責(zé)任共同分?jǐn)?，由于個人的投入與團隊績效產(chǎn)出之間的關(guān)系不明朗，所謂大樹下好乘涼，依附在團隊的庇蔭下，個體的貢獻如果無法明確地被衡量出來，整體的效率就會下降。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者若要讓團隊創(chuàng)造高績效，就必須明確制定衡量績效產(chǎn)出的機制，務(wù)必對每位成員能夠進行合理的評估，才能收團隊合作之效。團隊合作模式通常循著以下流程：討論─溝通─知道─共識─承諾─激發(fā)熱忱。
但我認(rèn)為，在討論時不要害怕或禁止?fàn)幷?，必須?jīng)過爭論，才會讓共識更加明確；在溝通之際，也必須彼此協(xié)調(diào)，成員對于各項訊息除了要知道外，更要進一步深入了解，如此一來，更能基于共同價值觀與目標(biāo)作出承諾，激發(fā)達成目標(biāo)的熱情與責(zé)任感。領(lǐng)導(dǎo)人必須充分掌握激勵團隊的三大驅(qū)動力：成就的需求、學(xué)習(xí)的熱情、貢獻的渴望。
成功領(lǐng)導(dǎo)人所帶領(lǐng)的團隊，通常有下列特點：
1.目標(biāo)明確。
2.各司其職。
3.各負(fù)其責(zé)。
4.強調(diào)的參與感。
5.相互傾聽。
6.凝聚力強。
7.溝通無礙。
8.團結(jié)互助。
9.彼此認(rèn)同。
主導(dǎo)變化創(chuàng)新變革
處在巨變時代，企業(yè)的核心競爭力必須與時俱進，因而帶領(lǐng)組織創(chuàng)新與變革，進而主導(dǎo)變化，也是領(lǐng)導(dǎo)人重要任務(wù)。有句話說：[想改變生命中的任何事，藉由思想來轉(zhuǎn)換頻率。]華倫? 巴菲特(Warren E. Buffett)曾經(jīng)有感而發(fā)地說：[如果在擊敗敵人之前，先將自己擊敗，就有更強的力量來參與競爭，懂得放棄的人，已經(jīng)握住一把創(chuàng)新的鑰匙。]慣性是成功最大的夢魘，對抗慣性，進行企業(yè)自我改造，是領(lǐng)導(dǎo)人不能忽視的課題。
也許是在原有的基礎(chǔ)架構(gòu)上建立新的商業(yè)模式，也可能是全盤的組織重整，最終的目標(biāo)都是在取得下一波競爭中的最大優(yōu)勢。離開舒適區(qū)不容易，放棄手上現(xiàn)有的往往比創(chuàng)造新的更不易，但這是領(lǐng)導(dǎo)人智慧與勇氣的選擇，是基于戰(zhàn)略的價值判斷，是以退為進，以攻為守的策略抉擇，也是創(chuàng)新的開始。
不滿足于現(xiàn)狀，不斷地變革，就不會被潮流或競爭者所追趕，甚至淹沒，從英特爾、IBM、HP 、奇異、摩托羅拉等成功企業(yè)的例子中，都可以看出他們藉由計劃性的放棄與創(chuàng)新，以爭取研發(fā)與市場戰(zhàn)略的制高點。
身為現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在擁有全球化視野、設(shè)定宏大的目標(biāo)、具備駕馭復(fù)雜狀況的能力，以及展現(xiàn)團隊合作的執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)力之際，還得保持靈活與動態(tài)思維來對抗慣性，持續(xù)在組織文化中植入創(chuàng)新因子，因為領(lǐng)導(dǎo)者的作為，永遠不只是個人的事，企業(yè)將因他的一言一行而改變，領(lǐng)頭雁將決定整體雁群的方向與速度，以及能否快速而安全地抵達目的地。
文/聯(lián)縱智達營銷研究院
