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我們都知道DNA的一大顯著作用就是通過精準(zhǔn)的復(fù)制，將遺傳信息傳遞給下一代，而確保DNA具備相關(guān)功能的最重要原因，歸功于它那由兩條反向平行的脫氧核苷酸長鏈構(gòu)成雙螺旋結(jié)構(gòu)，磷酸和脫氧核糖交替排列，在外側(cè)構(gòu)成構(gòu)成骨架，堿基排列在內(nèi)側(cè)，兩條鏈的堿基間能過氫鍵形成堿基對，堿基對之間遵循堿基互補(bǔ)配對規(guī)律。

在精益改善這一領(lǐng)域，有一種說法是豐田的成功離不開豐田DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)的兩大核心：豐田生產(chǎn)方式和豐田4P模式。他們共同定義了豐田的管理作風(fēng)，以及公司的流程特色，使得豐田的DNA不斷在內(nèi)部復(fù)制并遺傳。公司擅于樹立遠(yuǎn)大的愿景目標(biāo)及長期理念，構(gòu)建卓越的組織與流程，實踐科學(xué)、可靠的方法標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)發(fā)展深諳公司哲學(xué)的人才，實事求是地解決問題，這可能就是豐田一直被模仿，卻無法被超越的根本所在！

在精益實戰(zhàn)訓(xùn)練營中，筆者將改善領(lǐng)導(dǎo)能力的DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)定義為“改善技術(shù)”和“團(tuán)隊技術(shù)”。在豐田，大野耐一曾要求其弟子在推動TPS落地的過程中要將個人技術(shù)與集體協(xié)作完美融合在一起，也就是要求深諳TPS工具的人要了解如何推動團(tuán)隊一起實踐并落地TPS。

眾所周知，對于如何運(yùn)用改善工具和技法做改善，每個人的認(rèn)知和掌握水平都是不一樣的，因此如何讓團(tuán)隊像一個人一樣高效、又區(qū)別于一個人做改善那樣勢單力孤是一個重要課題，往往精益改善中強(qiáng)調(diào)小團(tuán)隊行動，而團(tuán)隊區(qū)別于個體最大的特點就是，團(tuán)隊的存在是為實現(xiàn)特定目標(biāo)而組合到一起，并形成互動和相五依賴關(guān)系。如何讓團(tuán)隊在精益改善這件事上保持一致性，不僅僅需要改善技術(shù)，更需要團(tuán)隊技術(shù)做支撐。

實戰(zhàn)中，我們發(fā)現(xiàn)對于改善技術(shù)，往往很多企業(yè)有所涉獵和認(rèn)知，這也是傳統(tǒng)的精益培訓(xùn)或者咨詢公司傳授的內(nèi)容，這部分內(nèi)容要解決的問題便于從“知其然不知其所以然”到“知其然知其所以然”的轉(zhuǎn)變與突破。而團(tuán)隊技術(shù)恰恰是很多企業(yè)所忽略的一環(huán)，也就是讓特定的個體做改善對于絕大多數(shù)企業(yè)來說不是問題，但是如何讓一個個小團(tuán)隊自主有序開展有成果的改善，是很多企業(yè)缺乏的能力，其中核心難題就是掌握團(tuán)隊技術(shù)的內(nèi)部教練少之又少。

例如，如何在項目中把個人的目標(biāo)變成所有人的目標(biāo)，并且項目進(jìn)行過程中始終不忘目標(biāo)導(dǎo)向，現(xiàn)實推進(jìn)過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的內(nèi)部專家往往在推進(jìn)精益改善項目中會把改善變成“自己的事”而不是“大家的事”，這就是缺乏“分工”、“目標(biāo)管理”、“團(tuán)隊規(guī)則”等技法的體現(xiàn)。因此在改善過程中的團(tuán)隊技術(shù)解決的是，1+1大于2的效果和威力。

“范式”的概念最早是由托馬斯·庫恩在《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》中提出的，從社會學(xué)的角度來看，范式就是某一個歷史時期為大部分共同體成員所廣泛承認(rèn)的問題、方向、方法、手段、過程、標(biāo)準(zhǔn)等。

精益運(yùn)營在發(fā)展的過程中形成自己特有的精益行為范式，例如傳統(tǒng)企業(yè)人員的行為范式是隱藏問題，因為他們畏懼被懲罰，而精益企業(yè)的范式是暴露問題，因為只有暴露問題才能解決問題，企業(yè)才能不斷進(jìn)步。而暴露問題的人則被尊重，被鼓勵，從而有更多的人更愿意暴露問題。諸如此類，在精益實踐的過程中組織內(nèi)部要慢慢形成精益范式，從而不斷提升內(nèi)部團(tuán)隊的在精益這件事上的心智。

精益實戰(zhàn)訓(xùn)練中要求全員踐行的范式就是“每一人，每一天，每一處都要發(fā)生好的改善！”今井正明先生在提出改善至高境界的時候明確提出了這“三個每”，但是實踐中企業(yè)是很難見到這一范式落地的，因為其中蘊(yùn)含著一個很重要的基礎(chǔ)條件，那就是大野耐一先生說的“沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有改善”。每一人在改善這件事上今天的標(biāo)準(zhǔn)是什么？每一處在改善這個維度上今天的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這是難以回答的問題，需要有深入“現(xiàn)場”對每一人、每一處有深入洞察和反饋。

這種洞察和反饋是需要深入“現(xiàn)場”進(jìn)行Gemba Walk和Kamishibai的，也就是是說，需要有一個被觀察和督導(dǎo)的對象以及一個督導(dǎo)的教練，往往在日常工作中很少企業(yè)的員工有這樣的條件。因此，這一“三每”范式只能是一種期望和口號，無法真正落地。

在精益實戰(zhàn)訓(xùn)練營中，筆者作為教練，會要求我的助教團(tuán)隊和我一起深入每一個現(xiàn)場，“學(xué)習(xí)”“討論”“匯報”“改善”“內(nèi)訓(xùn)”的現(xiàn)場等等，查看每一位學(xué)員的今天的狀態(tài)、表現(xiàn)以及工作質(zhì)量，通過深入洞察給出反饋以幫助學(xué)員們實踐“三每”范式。在訓(xùn)練營期間，獲得事物及個人內(nèi)在層面的轉(zhuǎn)變與突破。

筆者在與日本、北美、歐洲及國內(nèi)的精益大師交流過程中，發(fā)現(xiàn)一個基本的共識：精益改善很多時候是一種經(jīng)驗論，也就是很多專家在解決了很多類似問題之后基本看一眼現(xiàn)場現(xiàn)狀就知道問題的癥結(jié)所在，之后會用自己的經(jīng)驗給出一個相對比較靠譜的解決方案。而往往人們的天性就是相較于縝密地邏輯思考，更喜歡直接追求答案，因此專家在大家眼中會成為決策時重要的存在與選項。但是，有時候精益改善旅程中很多問題是這樣的預(yù)設(shè)：知道方向往這去，但是不知道具體的路徑和步驟，因此需要不斷地試錯才能真正找到適合的方法和答案。

精益實戰(zhàn)訓(xùn)練營中不僅設(shè)置了有經(jīng)驗可循的改善課題和難題，也設(shè)置了沒有經(jīng)驗可循但可以通過科學(xué)實驗進(jìn)行的改善。在豐田，有一種叫做“Toyota Kata”的方式，正是體現(xiàn)了這種思想，將“目標(biāo)姿態(tài)”與“科學(xué)思維”相融合的技術(shù)。

實戰(zhàn)訓(xùn)練營實戰(zhàn)環(huán)節(jié)，很多團(tuán)隊在設(shè)定了挑戰(zhàn)性目標(biāo)之后，往往會戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，因為他們知道自己不知道如何達(dá)成這一富有挑戰(zhàn)的目標(biāo)。也就是說團(tuán)隊有挑戰(zhàn)的目標(biāo)姿態(tài)但是知道自己不知道如何達(dá)成目標(biāo)，因此基本的邏輯會招到教練來咨詢應(yīng)該如何達(dá)成。

KATA中要求在設(shè)立完目標(biāo)后需要弄清楚現(xiàn)狀，以及現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，然后通過PDCA的方式不斷地驗證措施是否可以達(dá)成目標(biāo)，以及為什么不能達(dá)成。通常，這一過程被稱之為科學(xué)實驗的過程，只是由于我們是高語境的文化，很少回習(xí)慣于把這一過程用詳實的文本一一記錄下來，恰恰是這一微小的改變就能帶來團(tuán)隊的Hansei，每一輪實驗前都要做一定的策劃與措施制定，然后行動，行動后確認(rèn)措施的達(dá)成情況以及問題，便于下一輪的改善與固化，這就是科學(xué)思維的邏輯。

“知否知否”訓(xùn)練被俗稱為一種以科學(xué)思維訓(xùn)練人的邏輯思維及改善行動，策劃中獲得路線，驗證中獲得經(jīng)驗，反思中獲得突破。